安踏創(chuàng)業(yè)故事

安踏創(chuàng)業(yè)故事-“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”

每個人都是特殊的，每個創(chuàng)業(yè)故事都是獨一無二的，就算是同樣

的創(chuàng)業(yè)項目，也會有不一樣的光芒，下面由小編與大家分享安踏創(chuàng)業(yè)

故事，希望你們喜歡!歡迎閱讀!

安踏董事長兼CEO丁世忠長著一張娃娃臉，個子不高，走起路來

步伐矯健、速度極快。這個馬上進入知天命之年的中年男子有很多面，

外人看到更多的只是他強勢的那面。

創(chuàng)業(yè)28年以來，他已經(jīng)從那個背著600雙晉江鞋子獨闖北京的

16歲少年，成為了帶領(lǐng)安踏由家庭制鞋作坊躍升為業(yè)績國內(nèi)第一、世

界第三的體育運動品牌的“新晉王者”。

只是這段時間，他并不好過。

7月8日，渾水(英文名“Muddy Waters Rearch”，是美國一

家匿名調(diào)查機構(gòu)，專門針對中國在美上市公司發(fā)布質(zhì)疑調(diào)查報告)發(fā)布

第一篇做空報告，安踏一天內(nèi)股票大跌7.32%，直接停牌。之后渾水

又連續(xù)發(fā)三篇報告(近日又放出第五份做空報告)，提出了安踏對于經(jīng)銷

商的獨立性以及欺騙性地提高了利潤率的問題，FILA品牌直營模式的

問題，以及出售子公司的過程中以投資者為代價謀取私利的問題。

四份報告接踵而來，渾水的準(zhǔn)備不可謂不充分。但從資本市場的

反應(yīng)來看，在經(jīng)歷了被做空首日的短暫恐慌之后，投資人并未因此對

安踏喪失信心，事實上，在做空報告的第四部分發(fā)布當(dāng)天，安踏股價

不但沒有下跌，還上漲了2.92%。

“作為一家上升勢頭迅猛的公司，安踏顯然并非無懈可擊，但是

不管從企業(yè)經(jīng)營還是從投資市場反響來看，渾水列舉的這些問題，都

不是會影響安踏未來發(fā)展的真正癥結(jié)所在。”

安踏始于草莽，出身草根，一路披荊斬棘，從2015年全年營收首

次突破百億人民幣，到今年上半年成功完成對Amer Sports(亞瑪芬體

育)的并購，旗下直接或間接管理超過20個品牌，市值一度超過1500

億港幣，安踏總共也才用了不到5年的時間。2018年，安踏集團的終

端流水超400億元，成為業(yè)績國內(nèi)第一、世界第三的體育用品公司。

如今，“草根”安踏還能更好嗎?

草莽時期

1970年，丁世忠出生于福建省海濱晉江陳埭鎮(zhèn)的一戶草根農(nóng)家，

父親丁和木靠著打魚撈海產(chǎn)，只能勉強維持一家人的溫飽。

改革開放初期，晉江已經(jīng)成為中國鞋都。與遍地開花的鞋廠相對

的就是浩浩蕩蕩的供銷大軍。

不少晉江人用石頭、毛氈搭起簡陋的廠房，靠著幾把剪刀和縫紉

機，做起了鞋作坊。一時之間，陳埭鎮(zhèn)鞋作坊遍地，丁和木也狠下一

條心，東拼西湊了幾千塊錢，和別人合伙也開起了鞋作坊。

受晉江的商業(yè)氛圍影響，丁世忠自認為是做生意的材料。跟父親

丁和木借了2萬塊錢，買了600雙精心挑選的鞋，花48塊錢坐上火車

開始了在北京的獨創(chuàng)之旅，彼時，丁世忠年僅16歲，剛剛初中畢業(yè)。

當(dāng)時他經(jīng)商的最大動力是，快點賺錢，這樣就能買一輛摩托車了。

背著鞋子每天往商場跑，逢人就問要不要買鞋，沒有柜臺沒有攤

位，只能死磕商場，一家商場被他打動，同意讓他試試，只一天的時

間，就賣掉100雙鞋子。

雖然初戰(zhàn)告捷，但丁世忠并不滿足，光靠嘴皮子硬磨，不可能進

入大商場，也不可能賺大錢。很快他就發(fā)現(xiàn)，拒絕他的商場，都是在

一家叫做大康鞋城的地方進貨的。他明白，在批發(fā)市場有個柜臺，遠

比背著鞋到處推銷給人感覺更可靠。

這是丁世忠第一次接觸批發(fā)模式——在大康鞋城租一個柜臺，專

門批發(fā)晉江鞋，自己的小生意逐漸正向轉(zhuǎn)動，他把柜臺交給別人打理，

自己繼續(xù)在北京“游蕩”，想著如何把晉江鞋打入各大商場。

賣鞋之余，丁世忠染上了一個“怪癖”——看鞋。在商場里，他

看鞋子的款式、性能和柜臺布置，在街上，他看別人喜歡穿什么鞋子。

看得越多，他越糊涂：明明都是晉江產(chǎn)的鞋子，憑什么貼上青島雙星

的牌子就能賣100元，自家的晉江鞋只能賣20元?

想來想去，他終于明白了，是因為品牌。丁世忠也許是中國最早

開始思考有關(guān)“中國制造升級”的那一小部分人，而且一頭猛扎進去

并付諸于實踐。

1991年，丁世忠?guī)е诒本┵嵪碌?/span>20萬回到了晉江，比起擁有

一輛摩托車，他懷揣了一個更大的夢想——打造屬于晉江的品牌。

此時丁父已經(jīng)和合伙人分家，自己創(chuàng)辦了一家鞋廠，取名“安

踏”，寓意“安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人”，鑒于在北京的成就，丁世忠被

推舉為主管銷售的副總。

當(dāng)時的安踏主要業(yè)務(wù)是給國外品牌做代工，銷售并不是重點。不

僅是安踏，整個陳埭鎮(zhèn)、大概有幾千家鞋廠，廠子的業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品

質(zhì)量都差不多，基本都是做海外貼牌。

但丁世忠深知這些海外訂單并不牢靠，完全是靠天吃飯。他一邊

做著代工，一邊琢磨著四處開專賣店，拓展自己的分銷渠道。

經(jīng)過丁世忠的努力，安踏在全國推廣了代理分銷模式，并且有了

第一批經(jīng)銷商。當(dāng)時不少同行都說丁世忠是在瞎折騰，但在1997年東

南亞金融危機到來后，海外訂單沒有了，曾經(jīng)輝煌的晉江鞋廠倒了一

大半，唯獨安踏早已在全國開了2000多家專營店，并沒有受到太大的

沖擊。

丁世忠的豪賭

盡管如此，想要成為國內(nèi)一流品牌，安踏的知名度還遠遠不夠。

丁世忠性格強勢，認準(zhǔn)機會會心似猛虎放手一搏。1999年，丁世

忠力排眾議拿出全年利潤的80%簽約孔令輝并率先在央視打廣告，開

創(chuàng)了中國體育用品行業(yè)的品牌時代。

丁世忠回憶稱，那是一種要生存下去的欲望，并且信心滿滿。

有缺點，過度思考這個沒有必要，倒不如檢討自己做錯了什么。

日后再提起這次決定，丁世忠表示，這是他人生中為數(shù)不多的幾

次豪賭之一。幾次豪賭還包括之后在2009年、2018年收購高端品牌

FILA和亞瑪芬體育。

在當(dāng)時，只有耐克、阿迪這些國外頂級品牌才會找明星做代言，

國內(nèi)體育品牌鮮少有這樣的打法，丁世忠的做法無疑是一道險棋。

為了打響品牌，丁世忠鎖定了乒乓球世界冠軍孔令輝，代言費是

80萬元，央視廣告300萬。

當(dāng)年安踏全年利潤只有400萬，頂著巨大的壓力，丁世忠把孔令

輝簽下來了。

1999年，孔令輝登上央視，第一次為安踏做代言，但廣告播出后

的一兩個月市場都沒有反應(yīng)，第三個月，陸續(xù)開始有經(jīng)銷商過來洽談，

安踏的銷量也開始翻倍上漲。

2000年悉尼奧運會，孔令輝和瓦爾德內(nèi)爾苦戰(zhàn)五局，最后贏得了

冠軍。贏球之后的孔令輝仰天長嘯，親吻著胸前的國旗，這一幕讓無

數(shù)中國人為之動容。

此后，孔令輝再說出“我選擇，我喜歡”這句廣告語，讓安踏橫

掃中國，安踏當(dāng)年的銷售額突破了3億。

這次代言在安踏歷史上是一個重要的轉(zhuǎn)折點。對此，丁世忠一直

心懷感激，2007年安踏在香港上市，孔令輝也獲邀出席，而丁世忠的

辦公室里，至今都掛著孔令輝的照片。

2007年，安踏成功登陸香港主板，融資31.68億港元，創(chuàng)下同行

業(yè)在資本市場市盈率及募集金額雙第一的佳績。2011年，安踏銷售額

近百億，運動鞋綜合市場占有率連續(xù)11年第一，成為中國體育用品行

業(yè)的領(lǐng)頭羊。2012年的倫敦奧運會，安踏龍服成為中國榮耀和體育精

神的象征，受到了社會各界的高度贊譽。

安踏病了嗎?

從豪賭孔令輝成功之后，安踏的發(fā)展可謂順風(fēng)順?biāo)?/span>2005年贊助

CBA;2007年在香港上市;同年，簽下了NBA火箭隊的三位球星。但安

踏并沒有就此高枕無憂。

2011年，中國體育用品行業(yè)迎來了調(diào)整期。北京奧運之后，中國

各大體育品牌瘋狂發(fā)展，通過不斷開設(shè)新店來拉動增長，每年的店鋪

增長率都超過10%，很快整個渠道就被塞滿了。結(jié)果，品牌商庫存積

壓嚴重，收入銳減，關(guān)店潮不斷。清庫存與零售渠道改革成為當(dāng)務(wù)之

急。

安踏也被這波低潮所波及，甚至連丁世忠都迷失了方向。他一度

站在廈門運營中心的辦公室里看著自己的員工，有些疑惑地自問：這

就是一家市值300億港元的公司嗎?這就是300億港元市值公司的員工

嗎?

2012年，安踏雖然超越了李寧成為國內(nèi)體育用品行業(yè)的老大，但

其營業(yè)收入與凈利潤卻分別下滑了14.4%與21.5%;而李寧公司更是陷

入困局，虧損近20億元，收入下滑24.5%至67.39億元，毛利減少

36.9%至25.50億元。匹克、特步、361°、中國動向等品牌也都面臨

困境。

在丁世忠眼中，安踏病了，他需要很快找出病因。

他幾乎走遍中國所有的地級市，總數(shù)超過500個，最緊張的時候，

他最多一天走過三個省市，—早上坐最早班飛機到上海巡店，中午則

飛到天津繼續(xù)工作，當(dāng)天晚上驅(qū)車趕往北京。“我想中國做我們這一

行，能做拉網(wǎng)式踩點這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見的。”丁

世忠說。

“為什么會走下坡路?一是商業(yè)模式多少年都沒有創(chuàng)新。我們以前

就是做批發(fā)，把商品做完了做電視廣告，讓大家知道你這個品牌，賣

給經(jīng)銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合癥’，把自己當(dāng)成一個大

企業(yè)?！倍∈乐乙庾R到，這種情況必須改變。

李寧同樣看到了商業(yè)模式上的問題所在，在糟糕的業(yè)績面前，原

CEO張志勇出局，李寧本人回歸，與TPG合伙人金珍君一起掌控公司，

隨后像其他品牌商一樣開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作，

但很快就陷入困境。其店鋪多數(shù)是加盟，分銷商利益錯綜復(fù)雜，想完

成這樣一個大變革，沒有統(tǒng)一的思路幾乎不能完成。而金珍君一上任

就更換了李寧的大部分管理層，在變革期間，這樣的動蕩無疑是雪上

加霜。

安踏也曾經(jīng)歷變革的陣痛，但與李寧不同的是，它最終率先走出

了低潮期。“其實民營企業(yè)也是被逼的，但逼出來的東西今天看來對

安踏起到了很好的作用?！?/span>

具體措施是，過去安踏一年有4個季度的訂貨會，經(jīng)銷商訂完貨，

品牌商就撒手不管了，調(diào)整后，安踏將訂貨會改為一年6次，并會建

議經(jīng)銷商該訂多少貨?！耙郧笆墙?jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任，其實經(jīng)銷商根本沒

有辦法承擔(dān)，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角

色。”丁世忠說。

在終端店面，品牌商需要經(jīng)銷商更多地配合。安踏所有的店面中

都使用了ERP系統(tǒng)，這樣可以及時了解店面每天哪些款式銷售好或不

好，及時補貨與更新。與此同時，一些經(jīng)營不好的店鋪被迅速關(guān)閉。

當(dāng)部分經(jīng)銷商不愿意裝ERP系統(tǒng)(他們不愿意把自己的真實數(shù)據(jù)告

訴品牌商)且不主動調(diào)整時，安踏就協(xié)助他們在全國主要縣市開設(shè)旗艦

店。

對于這次變革，趙昂印象頗深。三年前加入安踏的他，負責(zé)區(qū)域

零售渠道?！胺咒N商一開始的確需要時間適應(yīng)這種調(diào)整，但重點店鋪

做出效果來了，不用我們太費力推動，經(jīng)銷商就主動調(diào)整了。”

跟李寧不同，安踏的店鋪多數(shù)屬于經(jīng)銷商自營，他們可以通過行

政命令來推動變革。庫存處理就是最典型的例子。安踏在采取集體低

價回購庫存舉措的同時，還開設(shè)了近200家工廠店，并通過電商渠道

幫助經(jīng)銷商處理庫存。到2012年底，其庫存處理已基本完成。

但李寧公司由于加盟商利益復(fù)雜，處理庫存時，金額分配會引來

各種糾纏。所以即使拿出20億元來進行渠道改革，還是引來了一部分

經(jīng)銷商的不滿。更關(guān)鍵的是，李寧將一部分收回來的貨物以超低價在

凡客上促銷，這對其線下渠道是個不小的沖擊。

“賣給電子商務(wù)也好，其他渠道也罷，但如果最終流向我的市場

對品牌是一個稀釋作用?！跋M者的第一反應(yīng)是：在網(wǎng)上是20元，在

店里卻要200元，誰還會去李寧專賣店?”

這的確是一個不太明智的做法。安踏收回來的庫存會有一部分作

為福利發(fā)放給員工，這對經(jīng)銷商既是幫助，又不會與線下渠道形成沖

突?！鞍蔡ぎ?dāng)時的要求是，既要將庫存調(diào)整成良性，又不能讓常規(guī)店

鋪品牌形象打折扣?！?/span>

與此同時，安踏也在進行管理扁平化改革。之前公司擁有運營管

理部，下面有大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商，層層管理。改革后，

安踏將這些層級逐一取消，公司直接設(shè)有一個銷售營運部。

坊間一直將李寧稱做“貴族”，安踏比作“草根”。貴族常自持

孤傲，喜規(guī)整;而草根則愛創(chuàng)新，偏野路。

到2013年底，安踏的零售改革已經(jīng)初見成效，而作為競爭對手的

李寧卻進展不大。甚至李寧公司的高管也承認，同樣進行零售渠道改

革，兩家公司取得的成效不可同日而語。至于原因，他總結(jié)說：“李

寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要

的是，安踏的執(zhí)行力絕對超過李寧?！?/span>

還能更好嗎?

2019年3月12日，安踏公告稱由安踏體育、方源資本和騰訊組

成的投資者財團成功完成現(xiàn)金收購亞瑪芬體育公司，安踏集團將持有

57.85%的股權(quán)。

經(jīng)過半年的博弈與焦急等待，安踏終于迎來了最終的勝利。