移動互聯網時代,任天堂何去何從

2023年12月5日發(作者：規培政策)

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企業戰略管理

任天堂戰略分析

移動互聯時代的機遇與挑戰

市場營銷1201

曠小龍

U201216285

2015-05-08 Friday 目錄

一、案例綜述 ............................................................................................................................ 2

1.背景介紹 ............................................................................................................................. 2

1.1行業背景 ...................................................................................................................... 2

1.2公司簡介 ...................................................................................................................... 2

2.企業當前戰略 ..................................................................................................................... 2

2.1藍海戰略 ...................................................................................................................... 2

2.2任天堂的藍海戰略 ...................................................................................................... 2

2.3藍海戰略的優點與不足 .............................................................................................. 3

3.任天堂面臨的主要問題 ..................................................................................................... 4

3.1主機游戲面臨PC端的挑戰 ........................................................................................ 4

3.2主機游戲面臨移動端的挑戰 ...................................................................................... 4

二、任天堂未來發展戰略 ........................................................................................................ 5

1.戰略綜述 ............................................................................................................................. 5

2.理論分析 ............................................................................................................................. 5

2.1任天堂資源的VRIO分析 ............................................................................................ 5

2.1波特五力模型 .............................................................................................................. 6

2.1進軍移動游戲的SWOT分析 ...................................................................................... 7

三、總結 .................................................................................................................................... 8

參考文獻 .................................................................................................................................... 9

1

一、 案例綜述

1.背景介紹

1.1行業背景

游戲視頻行業（以下簡稱游戲行業）在近幾十年取得了長足發展，次時代主機（次世代源自日本語，即下一個時代，未來的時代。而以高清畫質，更快的圖像運算速度和更真實的游戲畫面為特征的游戲機）的出現和智能手機的普及，游戲全球化的趨勢不可阻擋。目前，游戲行業主要分為三類，按市場份額分別為：PC游戲（51%），主機游戲（30%）和移動游戲（13%）。任天堂就是其中主機游戲行業中的巨頭。

1.2公司簡介

任天堂株式會社成立于1889年，與微軟、索尼并稱電子游戲業三巨頭，是具有全球影響力的游戲生產商。如今，任天堂已成為全球最大的電玩游戲機制造商。2007年，任天堂的市值排在日本第二位。2009全球最佳企業40強排行榜，任天堂排名全球第一。

2.企業當前戰略分析

1.1藍海戰略

2005年2月美國商學院提出的藍海戰略曾轟動一時，在全球范圍內產生巨大的影響。藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。根據藍海戰略的觀點，企業（特別是弱勢企業）發展不應該拘泥于原有市場，而是要拓展新市場空間（即所謂的藍海），通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，并剔除和減少產業現有的部分同質化元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為消費者提供價值上的突破，并對現有市場進行重新規劃和排序。

1.2任天堂的藍海戰略

任天堂的決策者多次提到了“藍海戰略”。 其核心是“差異化”和“成本領先”。具體來看，任天堂希望通過商品價值的差別化而避免和索尼微軟等兩大對手直接競爭，憑借獨有的全新賣點使之成為消費者的全新選擇。至于便攜游戲事2

業，索尼的參入是必然的，任天堂同樣無意與之進行硬件指標、價格乃至軟件資源等各層面的泥沼化惡性競爭，也計劃通過市場定位的差異化來另辟蹊徑。

從任天堂當前主打產品Wii為例，沒有硬盤，沒有DVD 驅動器，沒有杜比1重大的顧客價值5.1音效，處理速度也不怎么快。但它同時有以下兩個優點：○2 減少不必要的功能以降低成本，沒有硬盤，DVD 驅動創新，比如游戲手柄；○器等。利用成熟零件的量大價低而留出了極大的利潤空間，巧妙回避了低性能主機的弊端。

1.3藍海戰略的優點與不足

1.3.1優點

任天堂成功的在Wii上運用了藍海戰略，盡管在性能上明顯落后于其競爭對手PS3（SONY）、Xbox360（微軟），但卻創造了銷量上的奇跡，從2007年九月的統計數據來看Wii在全球的銷量已經達到了1057萬臺，而比它早一年發售的Xbox

360 的全球總銷量為1051萬臺，在下一代游戲平臺中， Wii的銷量領先Xbox360成為第一，而PS3則墊底。

更好的性能意味著更高的操作精度和難度，任天堂避開性能上的競爭，并且主動將性能降到行業標準以下。但卻創新性地研發了體感游戲，大大降低了操作難度，而且其真實感也是游戲手柄不可比擬的。加之實用軟件上的創新，創造了之前沒有被創造的價值，得到了消費者的認可。

1.3.1不足

第三方游戲供應商的問題，任天堂在體感游戲方面大做文章，方便了消費者的同時，卻增加了第三方游戲開發商的難度，同時由于游戲在微軟和索尼的平臺上不兼容，導致Wii平臺上越來越難出現高質量的第三方游戲。任天堂從第三方游戲廠商那得到的游戲售賣分成也降低了。

核心客戶的流失，核心顧客是很追求感官體驗的，對影音效果和游戲可玩性都有很高的要求，操作容易并不是他們追求的。同時，核心顧客注重游戲的可拓展性，即任天堂自己生產的游戲并不能滿足他們的需求，往往從第三方下載游戲。第三方游戲的減少也逐漸讓他們轉投競爭對手的懷抱。

藍海戰略實際上是規避競爭，避免競爭對中小企業而言是必須的，但作為行3 業巨頭的任天堂卻主動放棄最高端游戲主機的開發，這無疑會降低其品牌競爭力，從長遠來看是不利于其發展的。

3.任天堂面臨的主要問題

2011 年，任天堂出現了自1981 年開始公開財報以來的首次赤字。到2014 年，任天堂已經發布了連續三年虧損的業績。公司2014 財年預估Wii U 和3DS 銷量分別將下降70%和25%。任天堂面臨的不僅是競爭對手帶來的挑戰，更大的是整個游戲行業生態的變革。在消費電子領域，因為時代變革而衰敗的企業不勝枚舉，我們已經看到了諾基亞、摩托羅拉移動部門的易主、黑莓的苦苦掙扎或是不斷削減業務的索尼，而在游戲領域，作為百年老店的任天堂能繼續走入下一個百年嗎。

3.1主機游戲面臨PC端的挑戰

PC與主機游戲收入情況16012PC主機

PC相對主機有不少優點，PC可以隨時買品牌機，也可以自己DIY，玩家可以自由地讓自己的PC變得足夠強悍，比如更換顯卡、CPU、內存等。 PC可以選擇多種多樣的軟件、操作系統。開發者可以有更多的機會為一個平臺創造多樣的游戲。從技術需求和操作系統的角度出發，PC玩家可以嘗試更多的游戲。

3.1主機游戲面臨移動端的挑戰

紅白機時代，任天堂幾乎是壟斷家用游戲機行業的霸主，隨后的超級任天堂也依然強勢。但在3D和CD-ROM介質流行初期，任天堂固執地堅持使用卡帶介質，4

將霸主地位拱手于索尼，但好在依然憑借NDS守住了掌機領域。不過，隨著iOS、Android移動平臺的興起，構建了一個龐大的移動游戲市場，在過去5年內手游的崛起讓游戲行業為之震撼，數據稱有93%的智能手機玩家愿意為游戲付費，并且在全球范圍內智能手機用戶數量將突破12億，移動游戲將成為三大游戲類別中用戶成本最劃算、傳播最快的。

二、 任天堂未來發展戰略

1. 戰略綜述

任天堂未來發展戰略的基本思路是：在游戲主機領域，在藍海保持領先地位，全方位占領中低端掌機和主機市場。但隨著中低端市場被移動端的蠶食，任天堂應該主動改變戰略。與其被移動端蠶食，不如變身移動端。而主機市場未來發展應該是人機交互的體感游戲是主流，任天堂應在此方向上大力發展積累技術。

2. 理論分析

2.1任天堂資源的VRIO分析

2.1.1資源的價值（Valuable）

“任天堂”這一品牌具有125年的歷史，很長一段時間是游戲業的標桿；擁有“馬里奧”、“神奇寶貝”等經典游戲形象；有“馬里奧”系列、“口袋妖怪”系列、“俄羅斯方塊等經典游戲”；擁有一大批優秀的游戲創作人才。所以，從品牌、形象、經典游戲、人才等方面來看，任天堂具有很高的資源價值，為其游戲開發創作提供了技術、口碑、影響力等先天優勢。

2.1.2資源稀缺性（Rare）

百年品牌和幾十年的經典游戲形象這些資源是稀缺的。

2.1.3不可模仿性（Imperfectly Imitable）

從品牌角度而言，其資源是不可模仿的，但回歸游戲本身，在當今時代，游戲是很容易被模仿的。

2.1.4可被組織利用（Organizable）

任天堂所具有的組織能力限于組織內部或行業內部，這些資源在它所處的主機市場和游戲開發領域是能有效被組織利用的。但在與移動端跨界合作時，任天5

堂僅依靠自身力量是不行的，應該與外部企業達成合作。

2.3波特五力模型

2.3.1供應商的議價能力

硬件方面，任天堂已經形成了自己穩定的供應鏈，有較強的議價能力；軟件方面，任天堂的設備游戲主要來源于兩個方面，完全由自己研發的游戲沒有供應商的問題，但為其平臺提供游戲的外包游戲開發商較難控制，事實上，曾發生過大批游戲供應商轉投索尼等其他平臺的情況。

2.3.2購買者的議價能力

在大中型和掌機等游戲設備方面，消費者不具備議價能力。

2.3.3新進入者的威脅

在硬件方面，已經形成了任天堂、索尼、微軟三足鼎立的局面，很難再有新進入者，就算有，也很難撼動他們的地位。軟件方面，大的游戲廠商都有自己的專長，通過長久的技術積累，在自己擅長的領域，論及精品游戲，新進入者很難帶來威脅。

2.3.4替代品的威脅

任天堂最大威脅來自替代品。事實上，不僅是在游戲行業，由于移動互聯網的發展，手機行業本身已經進行了自我顛覆，隨著手機和平板電腦等便攜式移動設備的發展，它們威脅吞噬的行業是不甚枚舉的。隨身聽、視頻播放器、相機、游戲機、計算器等等，凡是手機能集成的功能，其功能原有的載體都受到了較大的威脅甚至是毀滅性的打擊。

任天堂著力宣傳的消費群體并不僅限于傳統核心玩家層（CORE USER），而是以操作簡易的暗示來吸引所有的消費者。但實際情況是，對于那些追求簡單操作的大多數消費者而言，越來越強大的手機和平板已經能滿足他們的需求了。

2.3.5同業競爭者的競爭程度

任天堂所處的主機市場和游戲開發市場已經較為成熟，加之行業整體受PC和移動端的沖擊，行業內部競爭加劇。盡管任天堂采用藍海戰略規避與競爭對手的競爭，但此并非長久之策。隨著時間的推移，藍海亦將變為紅海。

6

2.3進軍移動游戲的SWOT分析

2.3.1優勢（Strengths）

任天堂作為百年品牌，具有良好的口碑；長久以來的發展，使其同時具備軟硬件方面的開發能力。在游戲研發方面，其技術實力也不遜于暴雪、育碧等純游戲制造商。Metacritic公布了2014年度最佳游戲發行商的評選結果，任天堂以76.5的平均分數，從2013年的第四位上升到了2014年的第一位。任天堂的高分來自《任天堂明星大亂斗》、《馬里奧賽車8》、《獵天使魔女2》和《蘑菇隊長：寶藏追蹤者》，雖然Wii U不給力，但根據統計，在任天堂2014年發行的游戲中，只有《實拍小小機器人》沒有得到玩家好評，其他的有一部算一部，都是絕對誠意之作。

排名

1

2

3

4

5

6

7

8

發行商

任天堂

育碧

EA

索尼

Square Enix

微軟

萬代南宮夢

動視暴雪

總得分

277.7

269.8

263.4

247.9

247.6

233.8

233.0

226.3

平均得分

76.5

74.1

74.5

72.5

71.7

68.9

68.0

67.1

2014年度最佳游戲發行商

2.3.2劣勢（Weakness）

任天堂擅長制作精良的游戲，其利潤也是源于在主機市場中單價高達40美元的游戲。而在移動端，游戲往往追求短平快，單個游戲往往呈現出爆發時增長后馬上冷卻的態勢，產品生命周期較短，而且手機用戶愿意為游戲支付的單價較低。這勢必會帶來利潤與質量上的矛盾。

任天堂并非互聯網企業，缺乏相關經驗，作為市場后入者，會遇到諸多意想不到的困難。移動游戲領域非常接近于傳統電子游戲的對立面。其宗旨并不是設計一個好游戲，然后寄希望于它能夠暢銷。相反，移動和F2P（free-to-play，免7

費玩）游戲是圍繞各種收入模式打造的。數量比質量更重要，“釣大魚”比打造精致好玩的電子游戲更重要。

2.3.3機會（Opportunity）

盡管在全球市場上來看，移動游戲的份額并不大（13%），但實際該市場出于不斷增長的態勢，2013 年全國831.7 億元的游戲銷售收入中，移動游戲占據15%的市場份額，，根據游戲工委的統計數據，2013 年移動游戲行業實現銷售收入112.4 億元，同比增長247%，從用戶數來看，當前移動游戲用戶數量已經達到了端游的2 倍，但是收入卻只有端游行業的21%。未來隨著移動終端設備性能的不斷提升、移動網絡數據傳輸速度和質量的提高，用戶付費意愿將有望呈現持續提升的態勢。

2.3.4威脅（Threats）

在主機市場，任天堂已經擊敗索尼、微軟暫居市場第一，作為游戲發行商，任天堂也躍居市場龍頭地位。但在移動端游戲市場，它的面前主要是來自互聯網的對手，蘋果、騰訊等互聯網巨頭都在發力移動游戲。對手憑借流量、用戶基數的先天優勢勢必給任天堂帶來挑戰。

三、總結

任天堂曾一度拒絕擁抱互聯網，拒絕進入移動游戲領域。任天堂社長巖田聰在2014年面向持股方及投資者的留言中強調任天堂的方向性為一體型的平臺戰略，巖田聰提到：“將馬里奧搬上智能手機平臺完全是誤報，這些游戲并不適合移動平臺，本社并沒有該打算。”并聲明任天堂的方向性為硬、軟件一體的平臺。在接受科技博客Re/code 的埃里克- 約翰遜采訪時，任天堂美國總裁兼COO 雷吉- 費勒斯- 艾姆也強調了這種觀點：“我們的理念并沒有改變，我們仍然堅信玩家和用戶需要擁有獨特的、差異化的游戲體驗。實現這個目標的做法之一就是提供獨特的、差異化的硬件設備。

執著于硬件和游戲開發讓任天堂成長為百年企業。面對移動互聯網這個寶藏，拒絕與逃避的態度帶來的后果可能不只是降低份額減少利潤，恐怕會帶來企業的終結。

所幸，任天堂的觀念已經得到了改變，就在2015年3月，任天堂這家電子8

游戲巨頭正在與日本移動游戲公司DeNA攜手合作，將其著名產品的知識產權（IP）推向“智能設備”。他們將推出一項新的在線會員服務，以取代任天堂俱樂部（Club

Nintendo）。這項服務將實現用戶賬戶的跨設備連接，這里的設備包括PC、手機、3DS和Wii U——這在任天堂可謂前所未有之舉。

任天堂未來的發展應當是搭上移動互聯的時代列車繼續向前發展。但也不能輕易放棄其硬件市場。任天堂希望通過發行廉價掌機來普及游戲的想法應該交由移動設備來完成。面對之前的藍海戰略，任天堂應該逐漸舍棄，市場已經證明了這一市場在不斷萎縮。而應該轉而回歸高性能游戲主機的開發。未來主機游戲的主要玩家應該是對品質有較高要求的資深玩家。而在高性能主機的細分領域，任天堂又應該以體感游戲機為主要方向，人機結合也是未來發展的大方向。

參考文獻

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[4]李文燕，王巍，李元霞，《基于顧客價值創新的藍海戰略研究》[J]，價值工程， 2008年02期

[5]《Wii游戲機熱銷背后的反思低能主機Wii實在不劃算》

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