總體戰略的選擇

2023年12月14日發(作者：退休年齡是多少歲)

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第二節總體戰略的選擇

企業總體戰略是指為實現企業總體目標，對企業未來基本發展方向所作出的長 期性、總體性的謀劃。

企業總體戰略可以劃分為三種類型：成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。

（一）成長型戰略

成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向， 致力于使企業在產銷規模、 資產、利

潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得增長的戰略。

成長型戰略可以劃分為三種類型：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。

1.

一體化戰略 一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務， 沿其經營鏈條的縱向 或橫向擴大業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。 一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。

具體的戰略 簡要說明 適用條件

（1）企業現有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而 難以滿足企業的銷售需要；

（2）企業所在產業的增長潛力較大； （3）企業具備前向一體化所需要的資金、人力資源等； （4）銷售環節的利潤率較高。

以下的例子說明了強大公司的前向一體化戰略： 在A

獲得分銷市，家電連鎖憑著對銷售渠道的控制， 從而在家電供

商 或零售前向一

應鏈上取得越來越高的地位，目前三大連鎖渠道已經成商的 所有體化戰

為

A市家電產品銷售的主要渠道，去年此連鎖渠道的權或加 強略

家電銷 售額占全市銷售總額的

62%，市場份額呈現逐對他們的

年快速增大。 在家電連鎖不斷擴展銷售網絡的過程控制權

中，制造企業在和零 售連鎖的交易中處于劣勢，為了縱向

能夠在大型零售賣場中銷 售自己的產品，制造企業不一體

得不付出高額的通道費用。強 大公司作為家電制造企一體

化戰

業之一，也同樣面對著這一問題， 負擔著高額的家電化戰

略

連鎖通道費用。為此，強大公司通過前 向一體化建設略

自己品牌的零售專賣店，向家電零售業務發 展，并減（1）企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而 難以滿足企業對原材料、零件等的需求； （2）供應商數量較少而需求方競爭者眾多；

獲得供應（3）企業所在產業的增長潛力較大；企業具備后向一后向一

商 的所有體 化所需的資金、人力資源等；供應環節的利潤率較體化戰

權或 加強高。企 業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向略

對其控 制一體化有利 于控制原材料成本，從而確保產品價格的權

穩定。

例如，美國一些汽車制造商早已實施后向一體化的戰

略，將其生產經營領域向后延伸至鋼鐵、輪胎、橡膠、玻 璃等業務，通過一體化對原材料成本加以控制，并橫向一體化戰 收購、兼（1）企業所在產業競爭較為激烈；

并

（2）企業所在產業的規模經濟較為顯著；

略 或聯合競爭 （3）企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局 部地區獲得一定的壟斷地位；

（4）企業所在產業的增長潛力較大；

（5）企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

2.

密集型戰略

密集型戰略， 也稱為加強型成長戰略， 是指企業充分的利用現有產品或服務的潛 力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。（安索夫矩陣，

1975

年提出）

企業

密集型戰略

（1）整個市場正在增長，滲透戰略相對

容易。向停滯或衰退的市場滲透會難得

多。

（2）如果一家企業決心將利益局限在現

有產品或市場領域，即使在整個市場衰 退時也不允許銷售額下降，那么企業可 能必須采取市場滲透戰略。

（3）如果其他企業由于各種原因離開了

市場，市場滲透戰略可能是比較容易成 功的。

現有產品和市場 目標是通（4）企業擁有強大的市場地位，并且能 夠過各種方法來增加產 品的利用經驗和能力來獲得強有力的獨特 競爭使用頻率

優勢，那么向新市場滲透是比較容 易的。

市場滲透 ①擴大市場份額。

（5）市場滲透戰略對應的風險較低、高 級戰略 ②開發小眾市場。

管理者參與度較高，且需要的投資相 對較③保持市場份額。 難易程低的時候，市場滲透策略也會比較 適用。

度取決于市場的性質及 競以下的例子簡單說明銀行業務可用的市 場爭對手的市場地位。

滲透戰略：

商業銀行之間的信用卡業務競爭是在幾 乎一致的價格水平上，利用幾乎無差異 的產品進行的。因此，為了增加其自身 產品的市場滲透性，現有很多的銀行都 會與各大型百貨商店合作，推出簽賬回 贈，周末簽賬折扣優惠等營銷方法，也 提供簽賬換取飛行里數等 以吸引消費 者于購物時使用它們的信用卡。

新產品和現有市場 以下是大米食品的產品開發例 子。

一家以創新為中心的糧食產品

公司。 為使消費者對其產品有 新鮮感，不斷致力于開發新產 品。以大米為例， 大方公司看準 開發大米系列食品在現有市場 的潛力，推出了各種加工類型的 產品，包（

1）企業產品具有較高的市場信譽括

:

（1） 方便型

:

既可制作方度和 顧客滿意度；

便米 粉， 如糯米粉等， 還（

2）企業所在產業屬于適宜創新的產品開發

可制作 方便米片、 方便米高速 發展的高新技術產業； （3）企戰略

面、方便米糊 等。

業所在產業正處于高速增長階 段；

（2） 保健型:

將優質大米配（

4）企業具有較強的研究和開發能以 玉米、燕麥等加工成混合力； （5）主要競爭對手以類似價格保健食 品， 開發黑米、血糯提供更高 質量的產品。

米、赤 米、香粳米等特種大米的系列食 品。

（3） 飲料型

:

優質大米經釀 制， 加奶酪或乳酸發酵，

可制成各種營養飲料。

（4） 糕點型:

用精細大米加

工制成各式糕團、點心、餅

干， 包括眾多的大米膨化食

品。

市場開發戰略主要適用于以下幾種：

（1）存在未開發或未飽和的市場；

（2）可得到新的、可靠的、經濟的和高質 量的銷售渠道；

（3）企業在現有經營領域十分成功；

（4）企業擁有擴大經營所需的資金和人力 資源；

（

5）企業存在過剩的生產能力；

市場開發

現有產品和新市場

（

6）企業的主業屬于正在迅速全球化的戰略

產 業。

以下是主題公園開發新市場的例子。 一家源于美國加利福尼亞洲的主題公園為

實現規模經濟，利用同樣的卡通主題和模

式，數十年間，在多個地方， 如日本、巴黎、 香港等地卡開設主題公園，成為旅游熱點。 為繼續打入新市場， 最近更決定在上海再 建一家主題公園。

3.

多元化戰略—新產品和新市場 多元化指企業進入與現有產品和市場不同的領域。 任何企業都面臨產品過時和需 求枯竭的影響。但有人認為多元化本質上是消極的逃避戰略。 采用多元化戰略的三大原因

① 在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標。 ②提高資金使用效率和效益；機會成本。

③獲得新的利潤增長點。

有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力相關多元化企業以現有業務為

和 營銷技能優勢。當企業在產業內具有較強的也 稱 同心競爭優 勢，而該產業的成長性或吸引力逐漸下基礎進入相關產業

多元化

降的時候應 用。

企業當前產業缺乏吸引力，而企業也不具備較強多元

的 能力和技能轉向相關產品或服務，出于財務化戰

上考慮 平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。

略

非相關多元企業進入與當前產 下面是一個飲料多元化市場的例子。

化 也稱 離業不相關的產業

一家以碳酸飲料起家的可樂公司將業務擴張到了心多元化

茶 飲料、果汁飲料、瓶裝水等多個系列去配合不同年 紀與飲食習慣的消費者，為整個企業帶來更高的利 潤。這是一個多元化發展的概念。

企業集團多元化

多元化是企業集團發展的途徑之一。 企業集團多元化既可以采用相關多元化也可

以采用非相關多元化。

企業采用集團多樣化的原因： ①企業希望尋找高利潤的市場機會；

② 現有產品和市場存在缺陷； ③企業的某個部門能力過于薄弱，必須進行企業集團多元化； ④從增加產品市場廣度和靈活性中獲得好處；

⑤可避免與壟斷有關的限制， 這些限制使企業不能從現有產品和市場以外獲得發 展；

⑥能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金； ⑦管理層的偏好和所受培訓。

企業集團多元化具有如下優點：

①分散風險。

②獲得高利潤機會。

③ 從現有的業務中撤離。

④ 能更容易地從資本市場中獲得融資。

⑤ 在企業無法增長的情況下找到新的增長點。

⑥ 運用盈余資金。

⑦ 利用未被充分利用的資源。

⑧ 獲得資金或其他財務利益。

⑨ 運用企業在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場， 而在另一個市場中要 取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。

企業集團多元化具有缺點如下： ①如果企業進入一個具有低市盈率的成長型行業中，其股東收益會被稀釋。

②企業集團式收購不會給股東帶來額外的利益。 ③企業集團式企業中缺乏共同的身份和目的。

④某項業務的失敗會將其他業務拖下水。 ⑤對股東來說這不是一個好辦法。

（二）穩定型戰略

穩定型戰略， 又稱為防御型戰略、 維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改 變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本 保持現有狀況 ，以安全經營 為

宗旨的戰略。

有利于降低企業實施新戰略的經營風險， 減少資源重新配置成本， 為企業創造一

個加強內部管理和調整生產經營秩序的休整期，并有助于防止過快發展。

具體的戰略 簡要說明 適用對象

在一段時期內降低成長速

主要適用于在未來不確定性產業中迅速成暫停戰略

度、鞏固現有資源

長

適用于外部環境沒有任何重大變化、本身無變戰略 不實行任何新舉動

具

為了維持目前的利潤水平

維持利潤戰略 適用于企業面臨不利的外部環境時

而犧牲企業未來成長

穩定型戰略較適宜在短期內運用，長期實施則存在較大風險。 風險主要包括：

?穩定型戰略的成功實施要求戰略期內外部環境不發生重大變化， 競爭格局和市 場需求都基本保持穩定；

?穩定型戰略的長期實施容易導致企業缺乏應對挑戰和風險的能力。

（三）收縮型戰略

收縮型戰略，也稱為撤退型戰略， 是指企業因經營狀況惡化而采取的縮小生產規

?；蛉∠承I務的戰略。 近期的次貸危機導致的經濟減速使得很多企業都采用

了短期的收縮戰略。

收縮型戰略的目標側重于改善企業的現金流量， 嚴格控制各項費用等方式度過危

機。

也是一種過渡性質的臨時戰略。

具體的戰略 簡要說明

適用情況

縮小產銷規

模、削減成本

費用、重組扭轉戰略 銷售和盈利呈現下降趨勢。

等， 以退為進，整 合資源，提升 效率。

（1）企業已經采取了扭轉戰企業出售或停

略 而未見成效；

止經營其下屬

（2）某下屬經營單位維持現經營單位。適

剝離戰略

有 競爭地位所需投入的資源合于同時經營

超出 了企業現有能力；

多種業務和產

品的企業。

（3）某下屬經營單位經營失敗，

退出壁壘：

?成本方面的壁壘；

?市場方面的考慮； ?由于企業已經在某個項目上 花了錢，管理者可能未能適當地

運用沉沒成本理念； 從而影響了整個企業的業績；

?心理方面。

目的是使企業

（4）企業急需資金； （5）擺脫那些缺乏

該業務在管理、市場、客

競爭優勢、失

戶、價值觀等方面與企業其他去吸引力、虧

業 務難以融合。

損、不盈利、

占用過多資金

或者與其他活

動不相適應的

業務。

實行其他戰略全都沒有成功時。清算能有序地將企業資產最將企業全部資

清算戰略

大 限度地變現，并且股東能夠主動參與決策，因而較破產產出售

更為有 利。

同、收回房屋：

1.

承租人擅自將房屋轉租、 轉讓或轉借的

租賃期共

__年

房屋租賃合同

出租方（甲方） ：XXX

，男/女，XXXX

年XX

月XX

日出生，身份證號碼

XXXXXXXX

承租方（乙方） ：XXX

，男/女，XXXX

年XX

月XX

日出生，身份證號碼

XXXXXXXX

甲、乙雙方就房屋租賃事宜，達成如下協議：

一、甲方將位于

XX

市

XX

街道

XX

小區

X

號樓

XXXX

號的房屋出租給乙方居住使用，租 賃期限自

XX

年

XX

月

XX

日至

XX

年

XX

月

XX

日，計

X

個月。

二、本房屋月租金為人民幣

XX

元，按月

/季度

/年結算。每月月初

/每季季初

/每年年初

X

日 內，乙方向甲方支付全月

/季

/年租金。

三、乙方租賃期間，水費、電費、取暖費、燃氣費、電話費、物業費以及其它由乙方居住而 產生的費用由乙方負擔。租賃結束時，乙方須交清欠費。

四、乙方不得隨意損壞房屋設施，如需裝修或改造，需先征得甲方同意，并承擔裝修改造費 用。租賃結束時，乙方須將房屋設施恢復原狀。

七、發生爭議，甲、乙雙方友好協商解決。協商不成時，提請由當地人民法院仲裁。

八、本合同連一式

X

份，甲、乙雙方各執

X

份，自雙方簽字之日起生效。 甲方：

乙方：

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