企業(yè)整體戰(zhàn)略

2023年12月14日發(fā)(作者：優(yōu)美語句摘抄)

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第7章 企業(yè)整體戰(zhàn)略

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

通過本章的學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)該了解企業(yè)整體戰(zhàn)略的基本類型和各種整體戰(zhàn)略的特點、適用條件、優(yōu)缺點及表現(xiàn)方式，在此基礎(chǔ)上掌握各種整體戰(zhàn)略的制定方法。

【關(guān)鍵詞匯】

穩(wěn)定戰(zhàn)略 （Stability Strategy） 發(fā)展戰(zhàn)略（Growth Strategy）緊縮戰(zhàn)略（Retrenchment

Strategy） 一體化戰(zhàn)略（Integrative Growth Strategy） 多元化戰(zhàn)略（Diversification Growth

Strategy） 企業(yè)并購（Merger and Acquisition）

企業(yè)整體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展的方向所做出的長期性、總體性的謀劃。整體戰(zhàn)略決定企業(yè)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)發(fā)展方向，是指導(dǎo)企業(yè)未來若干年總體發(fā)展的戰(zhàn)略，是制定企業(yè)各個經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略的依據(jù)。一般來講，企業(yè)整體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。

【案例7-1】格蘭仕集團(tuán)的成長歷程

格蘭仕集團(tuán)從1978年成立至今，已發(fā)展成為一家與全球200多家跨國公司建立全方位合作聯(lián)盟的全球化家電專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，它也是中國家電業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)之一。

2003年，格蘭仕集團(tuán)的年銷售額突破100億元，出口創(chuàng)匯5億美元，順利實現(xiàn)年度銷售目標(biāo)?？v觀集團(tuán)的發(fā)展歷程，可以將其劃分為創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型和國際化三個發(fā)展階段。隨著公司的發(fā)展，它的戰(zhàn)略類型也同時發(fā)生著變化。

一、創(chuàng)業(yè)階段（1978—1992年）

這一時期，公司主要經(jīng)營羽絨和服裝等產(chǎn)品。

1978年，梁慶德帶領(lǐng)10余人籌辦羽絨制品廠。1979年，廣東順德桂洲羽絨廠（格蘭仕公司的前身）成立，以手工操作洗滌鵝、鴨羽毛供外貿(mào)單位出口，年產(chǎn)值46.81萬元， 1 1983年，桂洲羽絨廠與港商、廣東省畜產(chǎn)進(jìn)出口公司合資興建的華南毛紡廠建成并投產(chǎn)，引進(jìn)日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量300噸，年創(chuàng)匯400多萬美元。1984年，桂洲羽絨廠擴(kuò)建，水洗羽絨生產(chǎn)能力達(dá)600噸，年產(chǎn)值達(dá)300多萬元。1985年，桂洲羽絨廠更名為“桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司”，擁有員工600余人。到1987年，與港商合資成立華麗服裝公司、與美國公司合資成立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服裝和羽絨被直接出口。1988年，桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）公司成立，其成員企業(yè)包括“桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司”，以及該公司與外商合資的3家工廠。年產(chǎn)值超過億元。1990年，公司全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革；1991年，中外合資的華誠染整廠有限公司建成投產(chǎn)。至此，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、羽絨被、服裝等制品生產(chǎn)、出口。同時，格蘭仕牌羽絨被、服裝開始在國內(nèi)市場銷售，僅羽絨被年銷售額達(dá)1500萬元。此外，公司獲得“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強(qiáng)”的殊榮，產(chǎn)值超億元。1992年6月，公司更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司，格蘭仕牌羽絨系列制品全國總銷售額達(dá)3000萬元，集團(tuán)公司總產(chǎn)值且百億元人民幣，年出口達(dá)2300萬美元。

二、轉(zhuǎn)型時期（1992—1997年）

這一時期，公司經(jīng)營重點由羽絨和服裝產(chǎn)品轉(zhuǎn)向微波爐產(chǎn)品。

1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域，并進(jìn)一步選定小家電為主攻方向，最后確定以微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始起步，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷）。

公司領(lǐng)導(dǎo)層做出決策后，首先聘請上海微波爐專家組建了一支優(yōu)秀的技術(shù)人員隊伍，同時從日本東芝集團(tuán)引進(jìn)具有20世紀(jì)90年代先進(jìn)水平的自動化生產(chǎn)線，并與其進(jìn)行技術(shù)合 2 作。1992年9月，中外合資的格蘭仕電器有限公司開始試產(chǎn)，第一臺以“格蘭仕”為品牌的微波爐正式誕生。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。1994年，格蘭仕集團(tuán)推行股份制改造，集團(tuán)骨干人員貸款購買公司股份并成為公司的主要股東，依照現(xiàn)代企業(yè)制度重組公司的治理結(jié)構(gòu)，并初步建立了一個遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。1995年，格蘭仕微波爐銷售量達(dá)25萬臺，市場占有率為25％。 1996年8月，格蘭仕集團(tuán)在全國范圍內(nèi)打響微波爐的價格戰(zhàn)，降價幅度平均達(dá)40％，帶動中國微波爐市場從1995年的不過百萬臺增至200多萬臺。格蘭仕集團(tuán)以全年產(chǎn)銷量65萬臺的規(guī)模，占據(jù)中國市場的34．7％，部分地區(qū)和月份的市場占有率超過50％。1997年2月，國家統(tǒng)計局授予格蘭仕“中國微波爐第一品牌”稱號； 10月，格蘭仕集團(tuán)第2次大幅降價，降價幅度達(dá)29％－40％；全年微波爐產(chǎn)銷售量達(dá)198萬臺，市場占有率達(dá)47．6％以上，穩(wěn)居第1位。

三、第三階段（1998年開始至今）

這一時期，公司采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略，經(jīng)營產(chǎn)品從微波爐拓展到電飯煲等小家電領(lǐng)域。

1995年以來，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，達(dá)到60％以上。在此基礎(chǔ)上，格蘭仕集團(tuán)于1998年開始實施新的戰(zhàn)略：通過國際化與多元化，實現(xiàn)全球市場小家電多項冠軍的宏偉目標(biāo)。

1998年格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷量達(dá)450萬臺，成為全球最大規(guī)?；I(yè)化制造商。同時，格蘭仕集團(tuán)投資1億元進(jìn)行自主技術(shù)開發(fā)，并在美國建立研發(fā)機(jī)構(gòu)；下半年利用歐盟對韓國微波爐產(chǎn)品進(jìn)行反傾銷制裁的機(jī)會，格蘭仕微波爐大舉進(jìn)入歐盟市場；從單項微波爐走向產(chǎn)品多元化，全年豪華電飯煲產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到250萬只，成為全球最大的制造商。

1999年1月，格蘭仕結(jié)束最后一項輕紡產(chǎn)業(yè)毛紡廠，全面轉(zhuǎn)型為家電集團(tuán)；3月， 3 格蘭仕北美分公司成立，同時在美國成立微波爐研究所；向市場推出新開發(fā)的產(chǎn)品達(dá)百余種，其產(chǎn)品融入了新開發(fā)出的專有技術(shù)；聘請安達(dá)信公司為集團(tuán)財務(wù)顧問；全年銷售額達(dá)29．6億元，微波爐銷售量達(dá)600萬臺，其中內(nèi)銷與出口各占50％，國內(nèi)市場占有率為67.1％，穩(wěn)居第1位，歐洲市場占有率達(dá)25％；在關(guān)鍵元器件供應(yīng)領(lǐng)域，開始采取壟斷戰(zhàn)略；電飯煲國內(nèi)市場占有率達(dá)12．2％，居第3位。

2000年9月，公司宣布進(jìn)軍空調(diào)產(chǎn)業(yè)，通過在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的強(qiáng)強(qiáng)合作，迅速建立起國際一流的高度自動化生產(chǎn)線；2001年度內(nèi)銷實現(xiàn)40萬臺，2002年產(chǎn)能擴(kuò)張至300萬臺。

到2003年，格蘭仕已打造出“全球微波爐制造中心”、“全球空調(diào)制造中心”、“全球小家電制造中心” 、“全球物資管理中心”四大基地，微波爐制造、光波爐制造世界第一。為此，格蘭仕集團(tuán)的國際化經(jīng)營步伐在加快。

（資料來源：雷銀生著，企業(yè)戰(zhàn)略管理教程[M].北京：清華大學(xué)出版社，2007年2月）

案例思考題：

(1) 回顧格蘭仕的發(fā)展歷程，它成功的關(guān)鍵因素是什么？

(2) 簡述格蘭仕創(chuàng)業(yè)以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程。

7.1 企業(yè)整體戰(zhàn)略態(tài)勢

7.1.1 發(fā)展戰(zhàn)略及密集型發(fā)展戰(zhàn)略

一、發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略（Growth Strategy），是指企業(yè)盡可能地利用外部環(huán)境中的機(jī)會，避開威脅，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力，以求得企業(yè)長足發(fā)展的戰(zhàn)略。

具體地講，發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力。

4 發(fā)展型戰(zhàn)略適用于處于有利發(fā)展環(huán)境，在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上占有較大優(yōu)勢的企業(yè)。實施發(fā)展型戰(zhàn)略，一方面會改善企業(yè)的經(jīng)營效果，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品與市場范圍，能動地改造市場戰(zhàn)略環(huán)境，與處于同樣環(huán)境的其他企業(yè)相比而言，銷售收入和利潤的增長都快得多。這樣一來，企業(yè)可以通過發(fā)展提升自身的價值，獲取新的成長機(jī)會，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。但另一方面，發(fā)展戰(zhàn)略也可能對企業(yè)形成風(fēng)險。在采用發(fā)展戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致盲目地發(fā)展或為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。另外，過快地發(fā)展會造成企業(yè)新增機(jī)構(gòu)、設(shè)備、人員協(xié)調(diào)性差，進(jìn)而降低企業(yè)的綜合經(jīng)營能力，出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。當(dāng)企業(yè)在資源和能力尚不足以支撐發(fā)展的企業(yè)來說，采用發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險將更為巨大，一不小心“餡餅”就會變成“陷阱”。因此，企業(yè)必須對自身生存和發(fā)展做到有清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃和明確的成長目標(biāo)。

一般來說，發(fā)展戰(zhàn)略包括密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略等幾種基本類型。

二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略

（一）密集型發(fā)展戰(zhàn)略的含義

密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也稱加強(qiáng)型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍以內(nèi)充分利在產(chǎn)品和市場方面的潛力，以快于過去的增長速度來求得成長與發(fā)展的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略有時也稱為集約型發(fā)展戰(zhàn)略。它主要有以下三種形式，如表7－1所示。表中所列的多元化戰(zhàn)略不屬于密集型發(fā)展戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略將在第三節(jié)重點討論。

產(chǎn)品

市場

現(xiàn)有市場

新市場

表7－1 安索夫矩陣

采取密集型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)將全部或絕大部分的資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢的某一項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品上，力求取得在該業(yè)務(wù)或產(chǎn)品上的最優(yōu)業(yè)績。如美國沃爾瑪公司、可口可樂公司、麥當(dāng)勞公司等企業(yè)都是在一項業(yè)務(wù)內(nèi)經(jīng)營并獲得成功的著名企業(yè)。

一般而言，企業(yè)采用密集型發(fā)展戰(zhàn)略往往出于以下戰(zhàn)略思考：

1．企業(yè)應(yīng)該取得比別的同類企業(yè)，尤其是比主要競爭對手更快的增長速度，以取得相對的競爭優(yōu)勢。

2．企業(yè)的發(fā)展速度應(yīng)該比整個市場需求的增長更快，在市場需求增長趨于停頓之前，企業(yè)應(yīng)該占有比其他同類企業(yè)更大的市場份額。

3．企業(yè)應(yīng)該取得高于社會平均值的利潤率。

4．企業(yè)應(yīng)該不受傳統(tǒng)的經(jīng)營領(lǐng)域的束縛，不應(yīng)該陷入無休止的同類企業(yè)、同類產(chǎn)品之間的價格競爭。

5．企業(yè)的增長應(yīng)該立足于產(chǎn)品的更新、市場的開拓和技術(shù)的創(chuàng)新來實現(xiàn)，以求得超常發(fā)展。

6．企業(yè)的增長不應(yīng)該僅僅限于被動適應(yīng)外部環(huán)境的變化，而是應(yīng)該通過創(chuàng)新主動地引導(dǎo)外部環(huán)境的變化，誘導(dǎo)市場需求，達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)時代潮流的境界。

（二）密集型發(fā)展戰(zhàn)略選擇的類型和方法

可供企業(yè)選擇的密集型發(fā)展戰(zhàn)略一般有以下三種類型：

5

現(xiàn)有產(chǎn)品

市場滲透

市場開發(fā)

新產(chǎn)品

產(chǎn)品開發(fā)

多元化 1．市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。

1）市場滲透戰(zhàn)略的適用條件

這一戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用，下列五種情況尤其適合采用市場滲透戰(zhàn)略：

（1）當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場中還未達(dá)到飽和時，企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。

（2）當(dāng)現(xiàn)有消費者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過營銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場占有率。

（3）在整個行業(yè)的銷售額增長時，企業(yè)競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降局面，這樣，企業(yè)就可獲得市場份額的增加。

（4）企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售呈上升趨勢，二者的高度相關(guān)能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。如果營銷的收入并不能帶來銷售額的增加，則采取這一戰(zhàn)略很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

（5）企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略取得市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模的增加，這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢時，滲透戰(zhàn)略才是有效的；否則，該種戰(zhàn)略就是失敗的。

2）市場滲透的主要途徑

通過市場滲透戰(zhàn)略謀求企業(yè)的發(fā)展，必須系統(tǒng)地考慮市場、產(chǎn)品和營銷組合策略，一般說來，企業(yè)要增加其現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上的銷售量，可以從影響銷售量的因素入手。企業(yè)提高產(chǎn)品銷售量有以下基本途徑：

（1）增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)

①轉(zhuǎn)變非使用者。企業(yè)可以通過有效的方式把非使用者轉(zhuǎn)變?yōu)楸酒髽I(yè)產(chǎn)品的使用者。例如，通過宣傳全民補(bǔ)鈣，把奶制品消費者中的兒童，擴(kuò)大到各個年齡段，使過去不愛喝牛奶的消費群體養(yǎng)成每天主動喝牛奶的習(xí)慣。

②努力發(fā)掘潛在的顧客。企業(yè)通過各種營銷手段把產(chǎn)品賣給對現(xiàn)有產(chǎn)品有潛在需求，但由于種種原因并未實現(xiàn)購買的顧客。例如，許多飯店采用的電話訂餐、送飯上門的服務(wù)就是發(fā)掘潛在顧客的重要手段。

③吸引競爭對手的顧客。企業(yè)可以通過提升質(zhì)量，降低成本，以及廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、增加促銷力度等方法，使競爭對手的顧客購買本企業(yè)的產(chǎn)品。例如，“娃哈哈”生產(chǎn)的非常可樂就明顯地在爭奪可口可樂、百事可樂的消費者。

（2）增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量

①增加使用次數(shù)。企業(yè)可以通過強(qiáng)有力的營銷活動，使顧客更頻繁地使用本企業(yè)的產(chǎn)品。例如，牙刷生產(chǎn)企業(yè)從健康角度宣傳消費者應(yīng)該經(jīng)常更換新牙刷。

②增加使用量。企業(yè)可以通過大量的宣傳和說服工作使用戶在每次使用時增加對本企業(yè)產(chǎn)品的使用量。例如，日化企業(yè)可以在其洗發(fā)產(chǎn)品說明中提示，每次使用產(chǎn)品的次數(shù)增加，則頭發(fā)會更飄逸、柔軟，更有利于保護(hù)頭發(fā)等。

③增加產(chǎn)品的新用途。企業(yè)可以發(fā)掘現(xiàn)有產(chǎn)品的各種新用途，一方面，由于產(chǎn)品附帶的新用途會增加產(chǎn)品使用人數(shù)，另一方面，也會因新用途而使得現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量增加。例如，為制作降落傘而發(fā)明了尼龍，后來發(fā)現(xiàn)尼龍還可以做成服裝和在輪胎生產(chǎn)中使用，大大增加了它的銷售量。

2．市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群 6 或新的地域市場從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。它比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險。

1）市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用條件

特別適合于市場開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要有以下幾種：

（1）在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域，為企業(yè)提供市場發(fā)展的空間。

（2）企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。

（3）企業(yè)必須擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。

（4）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。

（5）企業(yè)的主營業(yè)務(wù)屬于正在迅速全球化的行業(yè)。

當(dāng)然，除滿足以上條件外，更重要的一點是企業(yè)在目前的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)獲得了極大成功，有實力進(jìn)行新市場的開發(fā)。

2）市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑

（1）開發(fā)新的區(qū)域市場。如小尺寸屏幕彩色電視機(jī)在國內(nèi)大中城市已經(jīng)普及，出現(xiàn)滯銷狀況。那么，企業(yè)可以考慮將小屏幕的彩色電視機(jī)銷往農(nóng)村市場，以擴(kuò)大銷售量。同時還可以考慮轉(zhuǎn)向其他發(fā)展中國家，開辟國外的小屏幕彩色電視機(jī)市場。

（2）在現(xiàn)有銷售區(qū)域內(nèi)尋找新的細(xì)分市場。比如對于原以科研機(jī)構(gòu)、企事業(yè)單位為主要客戶的計算機(jī)企業(yè)來講，隨著計算機(jī)這一產(chǎn)品的價格不斷下降，大量應(yīng)用軟件的開發(fā)和銷售，使計算機(jī)逐漸成為家庭和個人消費品，這樣一個產(chǎn)品市場存在著大量的、潛在的計算機(jī)用戶，企業(yè)要考慮的就是如何把潛在用戶轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品的現(xiàn)實需求。

（3）通過增加新的銷售渠道開辟新市場。在實踐中，任何一個企業(yè)的產(chǎn)品都是通過一定的銷售渠道把產(chǎn)品送達(dá)給一定的消費群體。因此，對企業(yè)而言，增加銷售渠道就意味著擴(kuò)大了市場范圍或開發(fā)了一個新市場，就能形成產(chǎn)品銷售量的增加。如有的護(hù)膚品可以通過藥店銷售而不僅僅局限于百貨商店，有的企業(yè)則建立自己的產(chǎn)品專賣店實現(xiàn)銷售，這些方法都是通過改變銷售渠道，去開拓新的市場。

3．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有市場與企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而形成的戰(zhàn)略，即對企業(yè)現(xiàn)有市場投放研制的新產(chǎn)品或利用新技術(shù)改造現(xiàn)有產(chǎn)品，以此擴(kuò)大市場占有率和增加銷售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從某種意義上來說，這一戰(zhàn)略屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。因為對企業(yè)來說，市場畢竟是難以控制的因素，而產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)擁有更多自主權(quán)的可控因素。

1）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用條件

一般認(rèn)為，特別適合執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況有以下幾種：

（1）企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品。此時可以吸引老用戶試用改進(jìn)了的新產(chǎn)品，因為他們對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)已具有滿意的使用經(jīng)驗。

（2）企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于快速發(fā)展著的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對產(chǎn)品進(jìn)行的各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價值的。

（3）企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，才能比競爭對手更好滿足顧客的需求。

（4）企業(yè)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中參與競爭，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭力。

（5）企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，能不斷進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新。

2）實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑

實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略一般有兩種途徑：

7 （1）開發(fā)全新產(chǎn)品。這是指企業(yè)在現(xiàn)有市場上發(fā)明出別的企業(yè)從未生產(chǎn)銷售過的新產(chǎn)品以創(chuàng)造新價值。這種新產(chǎn)品可以是一種與原有產(chǎn)品截然不同的新產(chǎn)品，也可以是一種與原有產(chǎn)品相關(guān)的新產(chǎn)品。例如，生產(chǎn)打字機(jī)的企業(yè)，利用新技術(shù)，發(fā)明、生產(chǎn)和銷售激光或噴墨打印機(jī)，以滿足顧客新的不同的需求。

（2）改進(jìn)原有產(chǎn)品。這一途徑又可以分為三種具體方式：

①質(zhì)量改進(jìn)。質(zhì)量改進(jìn)的目的是注重增加產(chǎn)品的功能特性，如產(chǎn)品的耐用性、可靠性，速度、口味等。一個企業(yè)通過推出“新穎和改進(jìn)的”汽車、電視機(jī)或洗滌劑，并且對這些東西用“更好”、“更強(qiáng)”、“更快”等語言進(jìn)行廣告宣傳，通常能壓倒它的競爭對手。這種戰(zhàn)略的有效范圍是：質(zhì)量確能改進(jìn)，買方相信質(zhì)量被改進(jìn)的說法，對質(zhì)量要求較高的用戶有足夠的數(shù)量。

②特點改進(jìn)。特點改進(jìn)的目的是注重增加產(chǎn)品的新特點，如尺寸、重量、材料、添加物和附件等，增強(qiáng)產(chǎn)品的功能性、安全性或便利性。例如，在洗衣機(jī)上添加加熱裝置，以提高衣服的洗凈度。特點改進(jìn)方式具有以下的優(yōu)點：新特點可為企業(yè)建立進(jìn)步和領(lǐng)先的形象；新特點能被迅速采用、迅速丟棄，因此通常只要花非常少的費用就可供選擇；新特點能夠贏得某些細(xì)分市場的忠誠；新特點能夠給企業(yè)帶來公眾化宣傳效果；新特點會給銷售人員和分銷商帶來熱情。其主要缺點是特點改進(jìn)很容易被模仿。

③式樣改進(jìn)。式樣改進(jìn)的目的是注重增加對產(chǎn)品的美學(xué)訴求。汽車制造商定期推出新車型，在很大程度上是式樣競爭。對包裝式樣不斷更新，把包裝作為產(chǎn)品的一個延伸，也是一種式樣改進(jìn)的方法。式樣改進(jìn)方式的優(yōu)點是每家企業(yè)可以獲得一個獨特的市場個性以聚集忠誠的追隨者。但是，式樣競爭也會帶來一些問題：難以預(yù)料有多少人會喜歡這種新式樣；式樣改變通常意味著不再生產(chǎn)老式樣，企業(yè)將冒失去某些喜愛老式樣顧客的風(fēng)險。

（三）選擇密集型發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

密集型發(fā)展戰(zhàn)略雖然能使企業(yè)獲得穩(wěn)定成長，但隨著產(chǎn)業(yè)生命周期的推移，這一發(fā)展總是會有盡頭的。而且，密集型發(fā)展戰(zhàn)略使企業(yè)的競爭范圍變窄，當(dāng)產(chǎn)業(yè)趨勢發(fā)生變化時，單純采用這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大的打擊。另外，由于用戶、市場、技術(shù)的不斷變化，經(jīng)營內(nèi)容單一化會使企業(yè)承受極大的環(huán)境壓力，這些都是企業(yè)在實行密集型發(fā)展戰(zhàn)略時必須引起重視的問題。

7.1.2 穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略（Stability Strategy ）是企業(yè)在充分分析內(nèi)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，計劃在未來一段時期內(nèi)基本不改變企業(yè)內(nèi)部原有資源分配和經(jīng)營風(fēng)格的戰(zhàn)略。

一、采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因

企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能有以下四種原因：

一是企業(yè)滿足于過去所創(chuàng)造的經(jīng)營業(yè)績，希望保持和追求與過去大致相同的業(yè)績水平。

二是當(dāng)企業(yè)外部宏觀環(huán)境或行業(yè)環(huán)境惡化，而企業(yè)短時期內(nèi)又找不到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，企業(yè)將采取維持的戰(zhàn)略。

三是企業(yè)不愿冒改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風(fēng)險。如果企業(yè)采用新的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營者常會感到對新的產(chǎn)品或新的市場尚缺乏足夠的認(rèn)識和必要的準(zhǔn)備，所以，采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略使其感到更加保險。

四是企業(yè)內(nèi)部剛上任的高層領(lǐng)導(dǎo)者，由于不太熟悉企業(yè)發(fā)展水平和發(fā)展趨勢，一旦輕易 8 調(diào)整或改變現(xiàn)行戰(zhàn)略可能給企業(yè)造成動蕩，所以，往往傾向于穩(wěn)定一段時期，維護(hù)既有的產(chǎn)銷規(guī)模和競爭地位。

二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是一種內(nèi)涵型的經(jīng)營戰(zhàn)略，在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定的外部環(huán)境下，企業(yè)針對在經(jīng)營管理等各方面存在的問題，在盡量不增加生產(chǎn)要素投入的條件下，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，挖掘內(nèi)部潛力，使企業(yè)的產(chǎn)品組合、組織結(jié)構(gòu)以及其他各項工作合理化，以提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品工藝來實現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)。

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有以下三種類型：

1．無變化戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)外，其他都暫時保持不變。這種戰(zhàn)略一般出于兩種考慮：一是先前的戰(zhàn)略并不存在重大經(jīng)營問題；二是過去采用的戰(zhàn)略確保了企業(yè)經(jīng)營的重大成功。在這兩種情況下，企業(yè)高層戰(zhàn)略管理者認(rèn)為沒有必要調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來利益調(diào)整和資源配置的困難。

2．暫停戰(zhàn)略。企業(yè)在持續(xù)了一個快速發(fā)展的時期后，容易出現(xiàn)效率下降、組織功能弱化的趨勢。戰(zhàn)略管理者為了進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部資源配置，謀求今后更大的發(fā)展，可能會采用暫停戰(zhàn)略。在暫停戰(zhàn)略實施期間，企業(yè)可以獲得儲備積聚內(nèi)在能量的時間，為以后更大發(fā)展作好準(zhǔn)備。例如：企業(yè)兼并后，為了更好地融合兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，就可能采用暫停戰(zhàn)略。

3．謹(jǐn)慎戰(zhàn)略。企業(yè)所面臨的外部經(jīng)營環(huán)境變化短期內(nèi)無法預(yù)測其發(fā)展趨勢，而一旦錯誤地判斷了環(huán)境變化趨勢，實施了錯誤戰(zhàn)略后又會給企業(yè)帶來重大損失。在此情況下，企業(yè)將會有意識地放慢戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略實施的速度，耐心等待環(huán)境變化的趨勢明朗化。這種戰(zhàn)略稱之為謹(jǐn)慎戰(zhàn)略。

三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略優(yōu)缺點

（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點

1．企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較小。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場范圍，利用原有的經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，有效地避免了開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場時的劇烈競爭，避免了開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險性。

2．可以提高對外界環(huán)境變化的應(yīng)變能力及抗干擾能力。當(dāng)外部環(huán)境惡化時，企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略就可以保存實力，休養(yǎng)生息，積蓄力量，等待時機(jī)，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。

3．避免了戰(zhàn)略調(diào)整可能給企業(yè)內(nèi)部造成的震蕩。由于穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的存量和增量的重大變化，企業(yè)內(nèi)部員工的職業(yè)安全感強(qiáng)，利益相對穩(wěn)定，實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略容易被人們所接受。

（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點

1．長期采用此戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展緩慢。當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境得以改善時或企業(yè)內(nèi)部條件較好、實力較強(qiáng)時，應(yīng)當(dāng)實行外延型經(jīng)營戰(zhàn)略。如果企業(yè)遲遲不實現(xiàn)從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，不注重利用機(jī)遇擴(kuò)大規(guī)模，企業(yè)將會始終處在較低的發(fā)展速度上。

2．長期采用此戰(zhàn)略、容易形成懼怕風(fēng)險的文化。從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需要打破原來資源分配的平衡，建立新的平衡，這往往需要較長的時間。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略實施中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往把眼光放在企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整上，而對于企業(yè)外部環(huán)境的變化及提供的機(jī)遇容易忽略。長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，固然能夠降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，獲得積聚能量的機(jī)會，但長此以往，企業(yè)內(nèi)部將會大大降低對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性，容易形成一種回避風(fēng)險的企業(yè)文化氛圍。

9 7.1.3 緊縮戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)處在一種十分險惡的經(jīng)營環(huán)境中，或者由于決策失誤等原因造成經(jīng)營狀況不佳，采用發(fā)展型戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略都無法扭轉(zhuǎn)局勢時，企業(yè)不得不面對現(xiàn)實，減少經(jīng)營領(lǐng)域，縮小經(jīng)營范圍，關(guān)閉不盈利的工廠，緊縮財務(wù)開支。這時就需要采用緊縮型戰(zhàn)略來維持企業(yè)的生存。

一、緊縮型戰(zhàn)略的概念和特征

（一）緊縮型戰(zhàn)略的概念

緊縮型戰(zhàn)略（Retrenchment Strategy），又稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在客觀地分析了內(nèi)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它是企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般來講，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)渡過困難時期而后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速地實行自身資源的最優(yōu)配置。可以說，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。

（二）緊縮型戰(zhàn)略的特征

1．對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標(biāo)，比如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。

2．對企業(yè)資源的運用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)營資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等等。

3．緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支，停止發(fā)展，而是為今后的發(fā)展積蓄力量。

二、緊縮型戰(zhàn)略的類型

緊縮型戰(zhàn)略也是一個整體戰(zhàn)略概念，它一般包括抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

1．抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（harvesting strategy）是指企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場的情況下，采取縮小規(guī)模和減少市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的一種戰(zhàn)略。如創(chuàng)立于1901年的美國吉列公司減少了對電子表的投資而致力于安全剃須刀的研究與開發(fā)，并獲得成功。

2．調(diào)整戰(zhàn)略

調(diào)整戰(zhàn)略（turnaround strategy）是指企業(yè)試圖扭轉(zhuǎn)財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運營效率，而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體制、產(chǎn)品和市場、人員和資源等進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)能渡過危機(jī)，以便將來有機(jī)會再圖發(fā)展的一種戰(zhàn)略。企業(yè)財務(wù)狀況下滑的主要原因可能是工資和原材料成本上升，暫時的需求下降或經(jīng)濟(jì)衰退，競爭壓力增大，管理出現(xiàn)問題等。

實施調(diào)整戰(zhàn)略可采用的措施有：

（1）調(diào)整企業(yè)組織。這包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人，在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力等等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。

（2）降低成本和投資。這包括壓縮日常開支，實施更嚴(yán)格的預(yù)算管理，減少一些長期 10 投資的項目等，也可以適當(dāng)減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。

（3）減少資產(chǎn)。這包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關(guān)系不大的土地、建筑物和設(shè)備；關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權(quán)；出售一些盈利的產(chǎn)品，以獲得繼續(xù)使用的資金。

（4）加速回收企業(yè)資產(chǎn)。這包括加速應(yīng)收賬款的回收期，派出討債人員收回應(yīng)收賬款，降低企業(yè)的存貨量，盡量出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。

3．放棄戰(zhàn)略

放棄戰(zhàn)略（divestment strategy）是指轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營企業(yè)的一個或幾個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線、或者一個事業(yè)部，將資源集中于其他有發(fā)展前途的經(jīng)營領(lǐng)域，或保存企業(yè)實力尋求更大的發(fā)展機(jī)遇。這是在企業(yè)采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和調(diào)整戰(zhàn)略均無效時而采取的一種緊縮戰(zhàn)略。

實施放棄戰(zhàn)略對任何企業(yè)的管理者來說都是一個困難的決策。在放棄戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些障礙，包括：

（1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的障礙。即一個企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難退出。

（2）企業(yè)內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系，則該項業(yè)務(wù)的放棄會使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。

（3）管理上的障礙。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見。因為這通常會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核；放棄對管理者的榮耀是一種打擊；放棄在外界看來是失敗的象征等。

這些阻力的克服，可以采用以下的辦法來應(yīng)對：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進(jìn)工資獎金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問題等。

【案例7-2】 以退為進(jìn)的愛立信

2001年初，世界著名電話通訊設(shè)備制造集團(tuán)愛立信公司宣布，它將對其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大的戰(zhàn)略性調(diào)整，今后將不再經(jīng)營手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)。愛立信的決定在業(yè)內(nèi)引起強(qiáng)烈反響。業(yè)內(nèi)人士分析，2000年全球經(jīng)濟(jì)普遍不景氣，導(dǎo)致整個通信行業(yè)發(fā)展遲緩，再加上手機(jī)市場逐漸飽和，越來越多的后繼競爭者的加入使愛立信的銷售額大幅下降，沒有達(dá)到預(yù)期利潤目標(biāo)。愛立信雖然整體贏利，但移動電話部分卻虧損大約17億美元。因此，愛立信決定不再“生產(chǎn)”手機(jī)，逐步淡化移動電話業(yè)務(wù)的比重，以削減不良資產(chǎn)，集中優(yōu)勢強(qiáng)化績優(yōu)業(yè)務(wù)，使更多的資源流向可以帶來更大價值的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計，以滿足愛立信未來發(fā)展的需要。

4．清算戰(zhàn)略

清算戰(zhàn)略（liquidation strategy）是指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，為了減少股東的損失，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或停止整個企業(yè)的運行而終止企業(yè)全部經(jīng)營活動的一種戰(zhàn)略。它分為自動清算和強(qiáng)制清算。顯然，對任何一個企業(yè)的管理者來說，清算都是其最不 11 期望、最不愿意做出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略都失效時才考慮采用。美國500強(qiáng)企業(yè)之一的西爾斯·羅巴克公司，在1992年遭遇了百貨商店業(yè)衰落的打擊，面對惡劣的局勢，西爾斯公司果斷地實行了緊縮型戰(zhàn)略，將100多家經(jīng)營不善的百貨商店關(guān)掉，終止了批發(fā)業(yè)務(wù)，減輕了財政上的壓力，最終幫助公司渡過了難關(guān)。

但在確實毫無希望的情況下，企業(yè)應(yīng)盡早地制定清算戰(zhàn)略，這樣可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價值，盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，及時地進(jìn)行清算較之頑固地堅持經(jīng)營無法挽回敗局的事業(yè)對企業(yè)來說要明智得多。

三、緊縮型戰(zhàn)略的適用條件及其優(yōu)劣勢

（一）緊縮型戰(zhàn)略的適用條件

1．為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化。由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)陷入衰退之中，例如，宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整、緊縮作用于某一行業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、需求等方面而引起的突發(fā)性、暫時性衰退；或是行業(yè)本身進(jìn)入衰退期而必然出現(xiàn)的市場需求減少，規(guī)模縮小而出現(xiàn)的漸進(jìn)式衰退。這些外部環(huán)境變化都會造成市場需求縮小，資源緊缺，致使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域中處于不利地位，財務(wù)狀況不佳，難以維持目前的經(jīng)營狀況，企業(yè)為了避開環(huán)境變化的威脅，渡過經(jīng)濟(jì)困境，以求發(fā)展時常采用緊縮型戰(zhàn)略。

2．企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營失誤。由于企業(yè)經(jīng)營失誤（戰(zhàn)略決策失誤、產(chǎn)品開發(fā)失敗、內(nèi)部管理不善等）造成企業(yè)競爭地位下降，財務(wù)狀況惡化，只有緊縮才有可能最大限度保存企業(yè)實力時被迫采用此戰(zhàn)略。

3．利用有利機(jī)會。因為在經(jīng)營中出現(xiàn)了更加有利的機(jī)會，企業(yè)要謀求更好地發(fā)展，需要集中并更有效地利用現(xiàn)有的資源和條件。為此，要對企業(yè)中那些不能帶來滿意利潤、發(fā)展前景不夠理想的經(jīng)營領(lǐng)域采取收縮或放棄的辦法。這是一種以長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點的積極的緊縮型戰(zhàn)略。

（二）緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1．能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，降低開支和費用，增加收益，改善財務(wù)狀況，順利地渡過所面臨的不利處境。

2．能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失，更加有效地配置資源，提高經(jīng)營效率，在不斷適應(yīng)市場變化的同時，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會。

3．能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個新的機(jī)遇時，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景，相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以把不良運作處的資源轉(zhuǎn)移一部分到這一發(fā)展點上，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。

（三）緊縮型戰(zhàn)略的劣勢

1．實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。

2．一般來說實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰(zhàn)略常常需要對員工進(jìn)行調(diào)整，如裁減人員、降低薪酬等，處理不好會導(dǎo)致員工士氣低落，工人與管理者的矛盾等，反而會限制企業(yè)扭轉(zhuǎn)不利局面。

12 7.2 一體化戰(zhàn)略

7.2.1 一體化戰(zhàn)略的含義

一體化戰(zhàn)略（Integrative Growth Strategy）又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。即企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，沿著業(yè)務(wù)經(jīng)營鏈條的縱向垂直方向或橫向水平方向，不斷地擴(kuò)大其業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度，從而達(dá)到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略主要有兩種類型，即縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，如圖7－1所示。

圖7－1 一體化戰(zhàn)略的類型

7.2.2 縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略又叫垂直一體化，是指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，包括后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略，也就是將經(jīng)營領(lǐng)域向業(yè)務(wù)鏈的上游或下游加以拓展的戰(zhàn)略。

縱向一體化戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑，既可以通過企業(yè)內(nèi)部積累發(fā)展壯大，也可以通過與其他經(jīng)營領(lǐng)域企業(yè)實行聯(lián)合或兼并。

一、類型

1．后向一體化戰(zhàn)略

后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)以初始生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品項目為基準(zhǔn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍的擴(kuò)展沿其生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向后延伸，發(fā)展公司原來生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的配套供應(yīng)項目，即發(fā)展企業(yè)原有產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營所需的原料、配件、能源及包裝服務(wù)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營。如汽車制造公司擁有自己的鋼鐵廠和橡膠廠，肉類加工企業(yè)擁有自己的畜牧場等。后向一體化的目的是確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定與企業(yè)發(fā)展所必需的生產(chǎn)資源，并通過減少采購成本而降低生產(chǎn)成本，提升產(chǎn)品競爭力。

2．前向一體化戰(zhàn)略

前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)以初始生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品項目為基準(zhǔn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍的擴(kuò)展 13 沿其生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動更加接近最終用戶，即發(fā)展原有產(chǎn)品的深加工業(yè)務(wù)，提高產(chǎn)品的附加值后再出售；或者直接涉足最終產(chǎn)品的分銷和零售環(huán)節(jié)。例如，紡織企業(yè)自己進(jìn)行印染和服裝加工；煤炭企業(yè)建立火力發(fā)電廠向外出售電力。當(dāng)今有越來越多的制造廠商正在通過建立網(wǎng)站向用戶直銷而實現(xiàn)前向一體化。

【案例7-3】 福特汽車公司的縱向一體化戰(zhàn)略1

美國福特汽車公司是一家后向一體化成長戰(zhàn)略實施最早、最深入的企業(yè)，它曾經(jīng)將生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域向后延伸至鋼鐵、礦山、輪胎、橡膠、玻璃等，通過縱向一體化對原材料成本加以控制，并通過統(tǒng)一、嚴(yán)密的生產(chǎn)控制系統(tǒng)使其生產(chǎn)流程大大加快。

據(jù)福特公司自己宣傳，星期一它所擁有的礦山開采出鐵礦石并由自己的船隊運入鋼鐵廠，星期二鐵水澆入鑄模，當(dāng)天晚上變成發(fā)動機(jī)，星期三下午就裝配到車輛上，星期四即進(jìn)入市場銷售。最快時，在礦山開采階段投入的資金經(jīng)過１００個小時左右就完成流動過程收回了，其效率之高令人咋舌。

二、縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點

1．后向一體化戰(zhàn)略能使企業(yè)對其所需原材料的成本、質(zhì)量及供應(yīng)情況進(jìn)行有效的控制，以便降低成本，減少風(fēng)險，使生產(chǎn)穩(wěn)定地進(jìn)行。

2．前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)更有效地控制產(chǎn)品銷售和分配渠道，同時更好地了解市場信息和發(fā)展趨勢，從而增強(qiáng)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性。對于一些生產(chǎn)原材料或半成品的企業(yè)，它們的產(chǎn)品（如原油、煤炭、紡織纖維、鋼鐵等）差異性較少，很難擺脫單一價格競爭的不利局面。而實施前向一體化會使企業(yè)在整個價值鏈中離最終消費者更近，這樣其產(chǎn)品形成差異化的機(jī)會就越多，產(chǎn)品的附加值就越高，有可能給企業(yè)帶來更多的利益。

3．企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性甚至全球性的市場營銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低成本，增加利潤。

三、縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險

縱向一體化戰(zhàn)略也存在著風(fēng)險，主要表現(xiàn)如下：

1．企業(yè)實施縱向一體化而進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，由于業(yè)務(wù)生疏，可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，而這種低效率又會影響企業(yè)原有業(yè)務(wù)的效率。

2．縱向一體化的投資額比較大，而且一旦實行了一體化，就會使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)獲得明顯的效益，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)，造成財務(wù)壓力。

3．由于企業(yè)縱向規(guī)模的發(fā)展，要求企業(yè)掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。

1龔荒，企業(yè)戰(zhàn)略管理:概念、方法與案例[M]. 北京：清華大學(xué)出版社/北京交通大學(xué)出版社，2008年11月

14 此外，由于后向、前向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力。

7.2.3 橫向一體化戰(zhàn)略

橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)以兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的其他企業(yè)為其戰(zhàn)略發(fā)展方向，以促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。采用橫向一體化成長發(fā)展的結(jié)果并不改變企業(yè)原來所屬的主業(yè)，只是使企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品及業(yè)務(wù)增多，市場覆蓋面和市場占有率提高，規(guī)模擴(kuò)大，收益增加。

橫向一體化戰(zhàn)略實現(xiàn)的方式包括：適當(dāng)延長產(chǎn)品線；通過兼并收購實現(xiàn)橫向擴(kuò)張，獲得同行業(yè)競爭者的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制。當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個顯著趨勢是將橫向一體化作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的選擇，在很多產(chǎn)業(yè)中已成為最受管理者重視的戰(zhàn)略。從20世紀(jì)90年代后半期開始是美國第五次并購浪潮，其特點就是同行業(yè)并購。1996年美國共有31起金額超過30億美元的企業(yè)兼并，例如：美國波音公司于麥道公司合并，并購額為133億美元；世界電信巨頭MCI電話公司與英國電話公司合并，并購額為220億美元等。

一、橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點

1．獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。橫向一體化可通過收購?fù)惼髽I(yè)達(dá)到規(guī)模擴(kuò)張，尤其是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性明顯的行業(yè)中，可以使企業(yè)獲取充分的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而大大降低成本、取得競爭優(yōu)勢。同時，通過收購還可以獲取被收購企業(yè)的專利、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)。

2．減少競爭對手。橫向一體化是一種收購競爭對手的增長戰(zhàn)略。通過實施橫向一體化，可以減少競爭對手的數(shù)量，降低行業(yè)內(nèi)企業(yè)相互競爭的程度，為企業(yè)的進(jìn)—步發(fā)展創(chuàng)造一個良好的行業(yè)環(huán)境。

3．?dāng)U張生產(chǎn)能力。橫向一體化是企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張的一種形式，其優(yōu)勢基本來自于兩個企業(yè)現(xiàn)有能力的重新組合，相對較簡單和迅速。因為橫向一體化沒有偏離企業(yè)原有的經(jīng)營范圍和核心技術(shù)，因而更容易掌控。

二、橫向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險

1．管理問題。收購一家企業(yè)往往涉及母子公司管理上的協(xié)調(diào)問題。由于母子公司的歷史背景、人員組成、業(yè)務(wù)風(fēng)格、企業(yè)文化、管理體制等方面存在著較大的差異，因此，母子公司的各方面協(xié)調(diào)工作非常困難。

2．政府法規(guī)限制。橫向一體化戰(zhàn)略消除了公司之間的競爭，可能會使合并后的企業(yè)在行業(yè)中處于壟斷地位，這對消費者和行業(yè)的發(fā)展都是極為不利的。因此過度的橫向一體化容易導(dǎo)致政府相關(guān)部門的反壟斷調(diào)查。

三、橫向一體化戰(zhàn)略的適用條件

1．企業(yè)在不違背反壟斷法的前提下準(zhǔn)備獲取壟斷利益；

2．企業(yè)想通過擴(kuò)大規(guī)模獲取競爭優(yōu)勢，而被兼并的競爭者是由于經(jīng)營不善或缺乏資源而不是因為整個產(chǎn)業(yè)銷售量下降；

3．企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭，因為只有成長中的產(chǎn)業(yè)才能維持規(guī)模化經(jīng)營；

4．企業(yè)擁有管理更大規(guī)模企業(yè)的資金和人才，這同樣是橫向一體化不可缺少的條件。

15 7.3 多元化戰(zhàn)略

7.3.1 多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略（Diversification Growth Strategy），又稱為多樣化或多角化戰(zhàn)略，按照安索夫的定義，多元化戰(zhàn)略是企業(yè)在新的產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場領(lǐng)域形成發(fā)展的態(tài)勢，即企業(yè)同時增加新產(chǎn)品種類和開拓新市場的戰(zhàn)略。也就是說，采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)，其發(fā)展擴(kuò)張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)既非同種也不存在上下游關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。這樣一來，企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域就超出了一個行業(yè)的范圍，而同時在多個行業(yè)中謀求自身的發(fā)展，有利于規(guī)避經(jīng)營單一業(yè)務(wù)所帶來的風(fēng)險。

根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以把多元化分為不同的類別。比較常見的一種分類方法是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度不同，分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩種類型。

7.3.2 相關(guān)多元化戰(zhàn)略

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。例如，我國的海爾、長虹等知名的家電企業(yè)都實行相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，它們在電視機(jī)、冰箱、空調(diào)器、洗衣機(jī)等多種家電產(chǎn)品中經(jīng)營，廣義地說，前面講的縱向一體化也是相關(guān)多元化的一種形式。

一、相關(guān)多元化的優(yōu)勢

相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機(jī)會的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，它主要從兩個方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢：一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)：二是增加市場力量。

（一）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)

范圍經(jīng)濟(jì)是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大而帶來的經(jīng)濟(jì)性。通俗來說就是，聯(lián)合生產(chǎn)的成本小于單獨生產(chǎn)成本之和。范圍經(jīng)濟(jì)的存在，本質(zhì)上在于企業(yè)多項業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源，如分享技術(shù)，對共同的供應(yīng)商形成更強(qiáng)的討價還價的力量，分享共同的銷售力量，共同使用一個知名商標(biāo)，將競爭性的有價值的技術(shù)秘訣或生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)等。范圍經(jīng)濟(jì)性越大，基于更低成本基礎(chǔ)上創(chuàng)立競爭優(yōu)勢的潛力越大。如索尼公司作為領(lǐng)先的消費電器公司，采用了技術(shù)相關(guān)、營銷相關(guān)的多元化戰(zhàn)略進(jìn)入了電子游戲行業(yè)；強(qiáng)生公司的產(chǎn)品包括嬰兒產(chǎn)品、醫(yī)療用藥物、手術(shù)和醫(yī)院用產(chǎn)品、皮膚護(hù)理產(chǎn)品、隱形眼鏡等。從理論上來講，范圍經(jīng)濟(jì)主要來自下面四個方面：

1．技術(shù)匹配性。當(dāng)在不同的業(yè)務(wù)之間存在分享共同的技術(shù)、探求與某種特殊技術(shù)相關(guān)的最大的經(jīng)營機(jī)遇，或者具有可以將技術(shù)秘訣從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)的潛力時，就存在著技術(shù)匹配。

2．市場匹配性。當(dāng)不同業(yè)務(wù)的價值鏈活動高度交迭，以至它們的產(chǎn)品有著相同的顧客，通過共同的中間商和零售商，或者以相似的方式進(jìn)行營銷和促銷時，這些業(yè)務(wù)間就存在著與市場相關(guān)的戰(zhàn)略匹配。

3．運營匹配性。當(dāng)不同業(yè)務(wù)之間在獲得原材料、研發(fā)活動、生產(chǎn)過程、或?qū)嵤┬姓С止δ芊矫娲嬖诤喜⒒顒踊蜣D(zhuǎn)移技術(shù)和生產(chǎn)能力的機(jī)會時，就存在著運營匹配關(guān)系。

16 4．管理匹配性。當(dāng)不同業(yè)務(wù)單元在公司、行政管理或運作問題的類型方面具有可比性，因此可將在一種業(yè)務(wù)經(jīng)營中的管理方法轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù)中時，就存在著管理匹配關(guān)系。

（二）相關(guān)多元化經(jīng)營也可以獲得“市場力量”

市場力量是指企業(yè)對市場的控制力或影響力。當(dāng)一個企業(yè)在多個相互關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營時，它通常比那些在單一領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)更有市場力量。如一個同時生產(chǎn)電視機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)器、微波爐等多種家電產(chǎn)品的企業(yè)，往往比只生產(chǎn)冰箱的企業(yè)更有市場力量?？v向一體化同樣也可能獲得市場力量，因為它可以通過內(nèi)部交易達(dá)到控制市場的目的。

二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略的類型

（一）同心多元化

同心多元化戰(zhàn)略又稱為基于核心能力的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。顧名思義，它是指企業(yè)的所有多元化領(lǐng)域都是建立在企業(yè)的核心能力之上的，以其核心能力為圓心向外輻射發(fā)展。即當(dāng)企業(yè)面對新市場、新顧客時，以其原有的核心能力（設(shè)備、技術(shù)、特長、經(jīng)驗等）為基礎(chǔ)，開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不同的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)。比如，某制藥企業(yè)利用原有的制藥技術(shù)生產(chǎn)護(hù)膚美容、運動保健產(chǎn)品等。

同心多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點在于企業(yè)利用了生產(chǎn)技術(shù)、原材料、生產(chǎn)設(shè)備的相似性，從同一圓心逐漸向外擴(kuò)展活動領(lǐng)域，沒有脫離原來的經(jīng)營主線，有利于發(fā)揮已有優(yōu)勢，風(fēng)險較小，容易取得成功。當(dāng)一個企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)處于上升時期時，該戰(zhàn)略不失為一種好的選擇。這種戰(zhàn)略的缺點是生產(chǎn)出來的新產(chǎn)品，在銷售渠道、促銷宣傳等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在市場營銷的競爭中處于不利地位。

【案例7-4】 佳能公司的同心多元化發(fā)展策略

佳能公司在20世紀(jì)50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)過10年的專注經(jīng)營，到20世紀(jì)60年代，佳能公司在世界照相機(jī)市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見到電子技術(shù)應(yīng)用的廣闊前景，主動進(jìn)入了同步計算器行業(yè)（電子計算器），也取得了相當(dāng)?shù)某晒?，與此同時，佳能公司掌握了當(dāng)前世界上最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進(jìn)行了大量的積累。到20世紀(jì)60年代后期，佳能公司在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個領(lǐng)域取得了絕對優(yōu)勢，三者相互融合構(gòu)成了圖像化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進(jìn)入復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

（二）水平多元化

水平多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對現(xiàn)有市場和現(xiàn)有顧客，采用不同的生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)新的、與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足多樣市場需求的經(jīng)營戰(zhàn)略。例如，一家食品生產(chǎn)企業(yè)通過水平多元化戰(zhàn)略生產(chǎn)果汁飲料，以兩種產(chǎn)品的銷售可以互補(bǔ)來達(dá)到降低企業(yè)經(jīng)營費用，提高銷售業(yè)績的目的。

水平多元化基于原有市場進(jìn)行變革，因而在開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)時可以較好地了解和把 17 握顧客的需求和偏好。但是采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)等方面進(jìn)入了全新的、較為陌生的領(lǐng)域，因此經(jīng)營風(fēng)險增大，取得成功的難度增加，比較適合原有產(chǎn)品信譽(yù)好、市場廣且發(fā)展?jié)摿Υ蟮钠髽I(yè)。

市場

技術(shù)

現(xiàn)有技術(shù)

新技術(shù)

表7－2 多元化戰(zhàn)略的類型

三、相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

1．進(jìn)入能夠共享銷售隊伍、廣告和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域。如餅干生產(chǎn)者進(jìn)入到方便面食品業(yè)。

2．充分利用已有的原材料資源。例如，生產(chǎn)家具或紙制品的企業(yè)開設(shè)一個可以利用其木材邊角料生產(chǎn)玩具、木雕等其他木制品的企業(yè)。

3．將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)。如一家成功經(jīng)營的意大利餐館購并經(jīng)營墨西哥食品的連鎖店。

4．將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，耐克公司在運動鞋之外生產(chǎn)的運動服、背包就是利用其已被市場接受的“耐克”商標(biāo)；雀巢公司在咖啡之外生產(chǎn)檸檬茶也是在利用其“雀巢”商標(biāo)。

5．并購非常有助于增強(qiáng)公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。例如，女性化妝品經(jīng)營商收購專門經(jīng)營珠寶或其他女性用品的企業(yè)。

現(xiàn)有市場

水平多元化

新市場

同心多元化

非相關(guān)多元化

7.3.3 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)增加新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱混合型多元經(jīng)營戰(zhàn)略或復(fù)合多元化、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等，即企業(yè)所開拓的新業(yè)務(wù)與原有的產(chǎn)品、市場都沒有相關(guān)之處，所需要的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道等必須重新取得。例如，美國通用電氣公司20世紀(jì)80年代收購了美國業(yè)主再保險公司和美國無線電公司，從而從單純的工業(yè)生產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入金融服務(wù)業(yè)和電視廣播行業(yè)，這種狀況就屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

一、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1．分散經(jīng)營風(fēng)險。這是一種比較傳統(tǒng)的觀點，即“不把雞蛋放在一個籃子里”。企業(yè)可以通過向不同的行業(yè)滲透和向不同的市場提供產(chǎn)品與服務(wù)，來分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。與相關(guān)多元化相比，這是更好的分散經(jīng)營風(fēng)險的方法，因為公司的投資可以分散在有著完全不同的技術(shù)、競爭力量、市場特征和顧客群的業(yè)務(wù)之中。

2．能夠使企業(yè)迅速地利用各種市場機(jī)會，向更有效率的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善企業(yè)的整體盈利能力和靈活性。

3．拓展企業(yè)成長發(fā)展空間。由于技術(shù)進(jìn)步的影響，導(dǎo)致一批以新材料、新能源、新技術(shù)、新工藝為特征的新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，這既為企業(yè)向新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展提供了機(jī)會，也為企業(yè)實行多樣化經(jīng)營提供了豐富的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)入高增長、高收 18 益、高附加值的新興產(chǎn)業(yè)，以減輕在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上的競爭壓力。

二、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的劣勢

1．企業(yè)資源分散。任何一個企業(yè)哪怕是巨型企業(yè)其所擁有的資源總是有限的。多樣化發(fā)展必定導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每個欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持，有時甚至無法維持在某一領(lǐng)域中的最低投資規(guī)模要求和最低維持要求，結(jié)果與在相應(yīng)的專業(yè)化經(jīng)營的對手競爭中失去優(yōu)勢。從這個意義上說，多樣化戰(zhàn)略有時不僅不能規(guī)避還可能加大企業(yè)失敗的風(fēng)險。

2．管理難度加大。由于企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營，不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品與市場，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、滲透、擴(kuò)張等方面也都可能有明顯的區(qū)別，要管理好它們難度顯著增加。此外多元化經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部管理的復(fù)雜化還表現(xiàn)在對不同業(yè)務(wù)單位的業(yè)績評價、集權(quán)與分權(quán)的界定以及不同業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作等等。

3．運營費用增加。當(dāng)一個原先在單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域運營的企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入另一個或多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時，必然要增加運營費用，主要包括學(xué)習(xí)費用、設(shè)備與技術(shù)的購置費用，以及市場營銷方面的費用等。在這種情況下，就會產(chǎn)生一個問題：企業(yè)是否有足夠的資金來維持費用的增加，特別是當(dāng)這些新的經(jīng)營領(lǐng)域暫時還無法提供凈現(xiàn)金流量時，是否會對企業(yè)的正常經(jīng)營造成巨大的沖擊？很顯然，這是一種很嚴(yán)重的風(fēng)險根源。

因此，企業(yè)在選擇非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，要謹(jǐn)慎從事，切忌盲目，許多事實說明，如果多元化戰(zhàn)略決策不當(dāng)或?qū)嵤┎涣?，不僅會導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，還可能影響已有業(yè)務(wù)的發(fā)展甚至殃及整個企業(yè)的前途。

三、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性

1．企業(yè)的主營產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著銷售額和盈利的下降；

2．企業(yè)擁有在新的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行成功競爭所需要的資金和管理人才；

3．企業(yè)有機(jī)會收購一個不相關(guān)的但卻有良好投資機(jī)會的企業(yè)；

4．收購與被收購企業(yè)之間目前已經(jīng)存在著資金的融合；

5．企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場已經(jīng)飽和；

由于實行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險比較大，為了規(guī)避風(fēng)險，實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)特別需要注意以下幾點：企業(yè)要有足夠的實力；慎重選擇所擴(kuò)張的業(yè)務(wù)；在不得已的情況下，盡快抓住一個主業(yè)不放。

四、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

采用此種戰(zhàn)略的企業(yè)很少在內(nèi)部組建新的子公司以進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，一般是通過并購形式實現(xiàn)多元化，前提是通過并購實現(xiàn)增長可以轉(zhuǎn)化為增加的股東價值。任何可以并購的具有有利財務(wù)條件和令人滿意的利潤前景的公司都可以作為進(jìn)入產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇。挑選被收購公司要考慮以下因素：其業(yè)務(wù)是否可以達(dá)到公司獲利能力和投資回報率的目標(biāo)；是否需要注入資金以更新固定資產(chǎn)和提供流動資金；是否處于有著重大增長潛力的產(chǎn)業(yè)；是否可能出現(xiàn)業(yè)務(wù)整合困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定；這一產(chǎn)業(yè)對蕭條、通貨膨脹、高利率或政府政策的變動的敏感程度等。

19 7.3.4 多元化戰(zhàn)略的動機(jī)與條件

一、多元化戰(zhàn)略的動機(jī)

企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的核心是資源共享和分散風(fēng)險，是為了增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)的整體價值得到提升。不管是相關(guān)型還是非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略，只要能夠讓企業(yè)所有事業(yè)部增加收入和降低成本，就體現(xiàn)了多元化戰(zhàn)略的價值。具體而言，企業(yè)實施此種戰(zhàn)略的動因有內(nèi)在動機(jī)與外在原因，每種動因又可進(jìn)行細(xì)分。分別介紹如下：

（一）企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的外在動因

1．市場容量的有限性。當(dāng)企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于零增長或緩慢增長的產(chǎn)業(yè)，或企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品處于生命周期的衰退期，無法滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，企業(yè)必須尋求需求增長較快的新產(chǎn)品或新市場，從而開展多元化經(jīng)營。

2．市場集中程度大小。這里所說的市場集中程度是一個賣方結(jié)構(gòu)指標(biāo)。這個指標(biāo)的計算是先將企業(yè)按規(guī)模（銷售金額等）大小順序排列，然后合計幾個主要企業(yè)占行業(yè)總體的百分比。市場集中程度高時，整個行業(yè)由少數(shù)幾家大企業(yè)控制，企業(yè)只有通過降價、增加廣告費用、擴(kuò)大供應(yīng)能力等方法才能提高其增長率。這種方法風(fēng)險大、成本高。因此，在集中程度高的行業(yè)里，企業(yè)要想追求較高的增長率和收益率，只有開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場。企業(yè)所在行業(yè)集中程度越高，越能誘發(fā)企業(yè)從事多元化經(jīng)營。

3．市場需求的多樣性和不確定性。當(dāng)市場需求不確定時，企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)便會面臨著極大的風(fēng)險，其增長率和收益率也會受到產(chǎn)品需求動向的左右，這時企業(yè)為了分散風(fēng)險便要開發(fā)新產(chǎn)品，從事多種經(jīng)營，即使是原來已從事多種經(jīng)營的企業(yè)，當(dāng)原有產(chǎn)品市場需求變化迅速、難以掌控時，如果新產(chǎn)品或新市場的波動周期可以與原有產(chǎn)品和市場的波動周期進(jìn)行互補(bǔ)時，企業(yè)也會積極從事多元化經(jīng)營以分散風(fēng)險。

（二）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的內(nèi)在動因

1．充分利用剩余資源。企業(yè)在日常經(jīng)營活動中常常積累起未能充分利用的有形或無形的資源，這時企業(yè)可以通過實施多元化經(jīng)營來充分發(fā)揮這些富余資源的效用，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2．實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是一種經(jīng)營資源，企業(yè)可以通過職能要素或產(chǎn)品要素獲得低成本，即實現(xiàn)最佳的資源使用密度。導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)的具體要素，一般有特殊用途的機(jī)器設(shè)備、專門的技術(shù)技能、專門的營銷服務(wù)和專門的信息網(wǎng)絡(luò)等。為此，企業(yè)從事多元化經(jīng)營，擴(kuò)大其規(guī)模，能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營資源，享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，同時還可彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c，提高盈利水平。

3．實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)同時生產(chǎn)和出售多種產(chǎn)品的成本會低于單獨生產(chǎn)和出售同樣數(shù)量的單一產(chǎn)品的成本的現(xiàn)象。導(dǎo)致范圍經(jīng)濟(jì)的非具體要素一般有通用機(jī)器設(shè)備、普通應(yīng)用的技術(shù)技能、一般的營銷服務(wù)和通用的信息網(wǎng)絡(luò)等。從尋求范圍經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，企業(yè)希望在兩個或多個經(jīng)營單位中分享如制造設(shè)施、分銷渠道、研究開發(fā)等資源，減少在各經(jīng)營單位的投資，降低成本。

4．分散投資風(fēng)險。支持企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的重要理論基礎(chǔ)是投資組合理論。即通過不同業(yè)務(wù)種類之間、不同業(yè)務(wù)周期的差別來分散風(fēng)險。實施多元化戰(zhàn)略能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相分離，從而分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。

5．形成內(nèi)部資本與人力資源的市場效益。實行多元化的企業(yè)可以在其內(nèi)部建立資本市場（如內(nèi)部銀行），通過資金在不同業(yè)務(wù)之間的流動來實現(xiàn)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資金需求。同樣，也可以通過內(nèi)部人力資源市場來促進(jìn)人力流動并節(jié)省費用。

二、多元化戰(zhàn)略的條件

20 有多元化經(jīng)營的動機(jī)只是多元化經(jīng)營的一個條件，除此之外，企業(yè)要能成功地實施多元化戰(zhàn)略，還必須具有一些其他的條件。

首先，企業(yè)應(yīng)具有核心競爭能力，作為實施多元化的必要保證。企業(yè)擁有的核心競爭能力是將可能利用的市場機(jī)會轉(zhuǎn)化為實際的盈利機(jī)會的關(guān)鍵，是多元化獲得成功的必要保證。企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)長期發(fā)展的產(chǎn)物，具有獨特性、不可仿制性和可擴(kuò)展性等特征。核心競爭力能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和獲取穩(wěn)定的超額利潤，核心競爭力是引導(dǎo)企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。

其次，企業(yè)要具備必要的資源和實力才能使多元化具有可行性，才能順利實施多元化。企業(yè)要客觀估計自己的實力，進(jìn)行科學(xué)論證，從資源潛力、市場占有率、市場適應(yīng)能力等方面進(jìn)行考慮，絕不能盲目推行多元化經(jīng)營。因為企業(yè)在多元化發(fā)展領(lǐng)域由創(chuàng)始到形成利潤增長點需要一段時間。這期間，企業(yè)只有保持足夠的資源投入，才能支撐到企業(yè)利潤增長的實現(xiàn)。這些實力主要包括人、財、物的連續(xù)投入能力，技術(shù)上的生產(chǎn)、開發(fā)能力，市場營銷能力，以及擴(kuò)展新產(chǎn)品新市場領(lǐng)域的能力。

第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有較高的管理水平。實施多元化經(jīng)營，不僅需要有資源優(yōu)勢，還應(yīng)當(dāng)有管理優(yōu)勢，后者甚至比前者更重要。隨著企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的推進(jìn)和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營管理問題往往成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。

第四，資本市場和管理者市場是多元化經(jīng)營的條件，特別是當(dāng)企業(yè)通過并購進(jìn)行多元化時，需要資本市場的支持。管理者市場也非常重要，能否獲得合適管理者常常是多元化經(jīng)營的前提條件。

第五，企業(yè)應(yīng)建立一套多元化投資決策管理體系和程序，使多元化經(jīng)營決策科學(xué)化。

綜上所述，多元化的程度是由市場和企業(yè)自身所具備的戰(zhàn)略性特點（如核心競爭力、各種資源）所決定，并建立在企業(yè)各種資源的優(yōu)化組合基礎(chǔ)上，需要管理者用正確的動機(jī)去推動。動機(jī)越強(qiáng)烈，資源的靈活性越好，多元化的程度就越高。為了不使企業(yè)盲目地、過度地多元化，需要有科學(xué)的內(nèi)部決策和監(jiān)控體制。正確的戰(zhàn)略決策，加上高效的戰(zhàn)略實施，才能獲得理想的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

三、企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

1．客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力

企業(yè)在采取多元化戰(zhàn)略之前，必須客觀評估實行多元化經(jīng)營的必要性，千萬不可頭腦發(fā)熱，盲目進(jìn)行，尤其是對企業(yè)自身能力的評估，不僅要考慮企業(yè)現(xiàn)有的資源狀況，還要考慮企業(yè)是否具有把新業(yè)務(wù)培育成利潤增長點的資源能力。如果企業(yè)不具備這些資源和能力，其他業(yè)務(wù)的預(yù)期收益即使很好也不要進(jìn)入這些新領(lǐng)域。

2．要處理好主導(dǎo)業(yè)務(wù)和多元化經(jīng)營之間的關(guān)系

主導(dǎo)業(yè)務(wù)是企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，它是企業(yè)利潤的主要來源和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)盡可能采取措施來保持和擴(kuò)大自己的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，挖掘主導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿Γ瑪U(kuò)大其市場占有率，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大化。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再兼顧多元化經(jīng)營，切不可單純追求多元化而忽視了自己的主導(dǎo)業(yè)務(wù)。世界上許多優(yōu)秀的企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域時，都是在首先確立了主導(dǎo)業(yè)務(wù)之后，并以主導(dǎo)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的。

3．注意新業(yè)務(wù)和原業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)系

企業(yè)在實行多元化經(jīng)營時，選擇新業(yè)務(wù)應(yīng)首先考慮是否與原業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，選擇那些與主導(dǎo)業(yè)務(wù)及其核心能力聯(lián)系密切的業(yè)務(wù)作為多元化主要進(jìn)入目標(biāo)。這樣可以使企業(yè)在不同業(yè)務(wù)之間分享共同的技術(shù)、品牌、設(shè)備和管理等資源，依托在主導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起來的優(yōu)勢地位和核心能力，以較低的成本和風(fēng)險建立起新業(yè)務(wù)的優(yōu)勢地位。

21 7.4 企業(yè)并購

企業(yè)并購活動是企業(yè)實施整體戰(zhàn)略時必須充分運用的戰(zhàn)略手段。無論采用前述哪種整體戰(zhàn)略，企業(yè)都經(jīng)常會涉及到自身的戰(zhàn)略進(jìn)入問題，企業(yè)的并購為有效的企業(yè)“進(jìn)入”提供了戰(zhàn)略手段，同時，并購也是企業(yè)進(jìn)行資本運作的重要戰(zhàn)略方式。

7.4.1 企業(yè)并購的概念

所謂“企業(yè)并購”，準(zhǔn)確地講，是企業(yè)合并與企業(yè)收購的合稱。企業(yè)兼并（Merger）通常指在市場機(jī)制作用下，通過產(chǎn)權(quán)交易轉(zhuǎn)移企業(yè)所有權(quán)的方式，將一個或多個企業(yè)的全部或部分產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)歸另一個企業(yè)所有。企業(yè)收購（Acquisition）則是單指一個企業(yè)經(jīng)由收買股票或股份等方式，取得另一個或多個企業(yè)的控制權(quán)或管理權(quán)。因為這兩者都是企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易，它們的動因極為相近，運作方式也難以區(qū)分，所以我們通常將合并與收購結(jié)合在一起研究，縮寫為M&A，即Merger and Acquisition，合稱為并購。企業(yè)并購是一種企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為，通過產(chǎn)權(quán)交易，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

合并有兩種類型，一是吸收合并，即兼并，指兩個或兩個以上的公司合并中，其中一個公司因吸收(兼并)了其他公司而成為存續(xù)公司的合并形式。在兼并中，存續(xù)公司仍然保持原有公司的名稱，有權(quán)獲得其他被吸收公司的資產(chǎn)和債權(quán)，同時承擔(dān)其債務(wù)，被吸收公司從此不復(fù)存在。二是新設(shè)合并，又稱聯(lián)合，指兩個或兩個以上公司通過合并同時消亡，并在此基礎(chǔ)上形成一個新的公司。新設(shè)公司接管原來幾個公司的全部資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和債務(wù)，新組建董事會和管理機(jī)構(gòu)。收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競爭力的目的。

7.4.2 企業(yè)并購的類型

企業(yè)并購有多種類型，從不同的角度有不同的分類方法，下面從并購雙方所處行業(yè)、并購方式、并購動機(jī)、并購支付方式進(jìn)行分類。

一、從行業(yè)角度劃分

從并購雙方所處的行業(yè)情況看，企業(yè)并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購。

1．橫向并購

它是指處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購。這種并購實質(zhì)上是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)集中，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場份額，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力和盈利能力。

2．縱向并購

它是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。其實質(zhì)是通過處于生產(chǎn)同一產(chǎn)品不同階段的企業(yè)之間的并購，從而實現(xiàn)縱向一體化?？v向并購除可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、節(jié)約共同費用外，還可以促進(jìn)生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)的密切配合、縮短生產(chǎn)周期、節(jié)省運輸、倉儲資源。其目的是提高生產(chǎn)流程的效率，變聯(lián)合前的成本中心為利潤中心。

3．混合并購。混合并購是指不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系地企業(yè)之間地并購，例如一家生產(chǎn)家用電器的企業(yè)兼并一家旅行社?；旌喜①彽哪康脑谟趯崿F(xiàn)投資多元化，減少行業(yè)不景氣可能造成的經(jīng)營風(fēng)險，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。

二、按并購動機(jī)劃分

從企業(yè)收購的動機(jī)劃分，有善意并購與惡意并購。

1．善意并購

22 收購公司提出收購要約后，如果目標(biāo)公司接受收購條件，這種購并稱為善意并購。在善意并購下，收購價格、方式及條件等可以由雙方高層管理者協(xié)商并經(jīng)董事會批準(zhǔn)。由于雙方都有合并的愿望，這種方式成功率較高。

2．惡意并購

如果收購公司提出收購要約后，目標(biāo)公司不同意，收購公司就在證券市場上強(qiáng)行收購，這種方式就稱為惡意收購。在惡意收購下，目標(biāo)公司通常會采用各種措施對收購進(jìn)行抵制，證券市場也會迅速對此作出反應(yīng)，通常是目標(biāo)公司的股價迅速攀升。因此說，除非收購公司有雄厚的實力，否則惡意并購很難成功。

三、按支付方式劃分

按并購支付方式的不同，可以分為現(xiàn)金收購、股票收購、綜合證券收購。

1．現(xiàn)金收購

它是指收購公司通過向目標(biāo)公司的股東支付一定數(shù)量的現(xiàn)金而獲得目標(biāo)公司的所有權(quán)?，F(xiàn)金收購在西方國家存在資本所得稅的問題，這會增加收購公司的成本，因此在采用這一方式時，必須考慮這項收購是否免稅。另外，現(xiàn)金收購會對收購公司的資產(chǎn)流動性、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債等產(chǎn)生不利影響，所以應(yīng)當(dāng)綜合考慮。

2．股票收購

它是指收購公司通過增發(fā)股票的方式獲取目標(biāo)公司的所有權(quán)。采用這種方式，可以把出售股票的收入用于收購目標(biāo)公司，公司不需要動用內(nèi)部現(xiàn)金，因此不致于對財務(wù)狀況產(chǎn)生明顯影響。但是，公司增發(fā)股票，會影響股權(quán)結(jié)構(gòu)，原有股東的控制權(quán)會受到?jīng)_擊。

3．綜合證券收購

它是指在收購過程中，收購公司支付的不僅僅有現(xiàn)金、股票，而且還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的混合。這種方式兼具現(xiàn)金收購和股票收購的優(yōu)點，收購公司既可以避免支付過多的現(xiàn)金，保持良好的財務(wù)狀況，又可以防止控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。

7.4.3 企業(yè)并購的動因

企業(yè)并購有多種原因，主要包括以下幾方面的考慮。

一、提高開發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場的速度

企業(yè)成長總體上有內(nèi)部生長型和外部擴(kuò)張型兩種途徑。內(nèi)部生長型指的是企業(yè)通過投資建立自己新的生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施，包括在原有的業(yè)務(wù)范圍上擴(kuò)大規(guī)模和投資開展新的業(yè)務(wù)。外部擴(kuò)張型是指企業(yè)通過并購的方式獲得其他企業(yè)已有的生產(chǎn)經(jīng)營資源和能力。顯然，通過內(nèi)部生長途徑來發(fā)展企業(yè)，速度太過緩慢。而并購則可以使企業(yè)快速進(jìn)入市場和推出新產(chǎn)品。

二、增強(qiáng)對市場的控制能力

企業(yè)通過并購可以獲取競爭對手的市場份額，迅速擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)在市場上的競爭能力。此外，由于并購減少了競爭對手，尤其是在競爭者不多的情況下，可以增強(qiáng)企業(yè)對整個市場的控制力。因此，大多數(shù)的并購行動都是通過并購競爭對手，或并購供應(yīng)商、分銷商或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，來達(dá)到迅速增強(qiáng)市場力量的目的。如有名的惠普并購康柏的例子。

三、克服行業(yè)進(jìn)入壁壘

行業(yè)進(jìn)入壁壘是指企業(yè)為進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)所需克服的困難。例如，當(dāng)行業(yè)中現(xiàn)有的大企業(yè)已取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，或者消費者對現(xiàn)有企業(yè)的品牌已具有較高的忠誠度，都會給新進(jìn)入企業(yè)帶來很大困難。新進(jìn)入企業(yè)不得不在生產(chǎn)設(shè)施、銷售渠道、廣告和促銷活動等方面進(jìn)行大量的投資，而且通常還要保證提供比競爭對手更低的價格以吸引消費者。面對行業(yè)進(jìn)入壁壘，企業(yè)通過并購（尤其是跨地區(qū)并購）行業(yè)中已有的企業(yè)則可以迅速進(jìn)入該行業(yè)，并且可以獲 23 得具有一定顧客忠誠度的現(xiàn)有企業(yè)及其產(chǎn)品。實際上，一個行業(yè)的進(jìn)入壁壘越高，企業(yè)越應(yīng)當(dāng)考慮通過并購的手段進(jìn)入該行業(yè)。

四、降低經(jīng)營風(fēng)險

企業(yè)通過購并，增加了產(chǎn)品種類，可降低企業(yè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品所帶來的風(fēng)險。此外，在企業(yè)想要進(jìn)入一個新行業(yè)時，需要投資擴(kuò)建或新建廠房，需要開發(fā)新的生產(chǎn)能力，花費人、財、物力于尋找原料、供應(yīng)銷售渠道、開拓和爭奪市場上，這就使企業(yè)的不確定因素增多，風(fēng)險成本提高，而通過并購便可避免這些風(fēng)險。

五、避稅

各國公司法中一般都有規(guī)定，一個企業(yè)的虧損可以用今后年度的利潤進(jìn)行抵補(bǔ)，抵補(bǔ)后再繳納所得稅。因此，如果目標(biāo)公司歷史上存在著未抵補(bǔ)完的巨額虧損，而收購企業(yè)每年獲得大量的利潤，則收購該企業(yè)可以低價獲取目標(biāo)公司的控制權(quán)，利用其虧損進(jìn)行避稅。

7.4.4 企業(yè)并購決策的基本原則

企業(yè)并購決策的好壞對并購的成功與否起著至關(guān)重要的作用。因此，在并購企業(yè)時，一定要對被并購企業(yè)的發(fā)展前途、獲利能力、經(jīng)營風(fēng)險、資產(chǎn)負(fù)債等項內(nèi)容有一個正確的評估，然后再作出決策。

一、企業(yè)的發(fā)展前途。每一種產(chǎn)品都有其生命周期，如果被并購企業(yè)產(chǎn)品的市場需求萎縮，在市場上處于飽和或淘汰狀態(tài)，企業(yè)則很難有發(fā)展余地，這樣的結(jié)果是不符合企業(yè)當(dāng)初并購的設(shè)想的。

二、獲利能力的評估。企業(yè)并購的目的就是利潤最大化，因此，企業(yè)要對被并購企業(yè)的獲利能力進(jìn)行認(rèn)真的評估，將損益表上的收入和成本進(jìn)行認(rèn)真分析，了解其盈虧的實際情況。

三、資產(chǎn)評估。企業(yè)資產(chǎn)可分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩種。有形資產(chǎn)包括土地、建筑物、機(jī)器設(shè)備、存貨、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金、有價證券等。有形資產(chǎn)的評估可參考市價，比較容易做到客觀評價。無形資產(chǎn)包括商業(yè)信譽(yù)、技術(shù)、配方、專利權(quán)、商標(biāo)等，無形資產(chǎn)的評估出入和難度較大，可根據(jù)該品牌的知名度，消費者對該品牌的偏愛程度、市場地位、技術(shù)的獨立性等因素評估其價值。

四、經(jīng)營風(fēng)險。被并購企業(yè)是否先天具有許多不可克服的風(fēng)險，對并購企業(yè)至關(guān)重要。美國大部分中小企業(yè)的失敗都發(fā)生在創(chuàng)業(yè)的5年之內(nèi)，一般說來，企業(yè)存在的時間越長，其失敗的風(fēng)險就越低。這些企業(yè)失敗的原因主要是管理不善，因此在并購之前要對企業(yè)的管理者進(jìn)行全面的考察。

7.4.5 企業(yè)并購后的整合

企業(yè)并購的目的是通過對目標(biāo)企業(yè)的運營實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。因此，通過一系列程序得到了目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購目標(biāo)的一半。在收購?fù)瓿珊螅仨殞δ繕?biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。整合的具體內(nèi)容包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。

一、戰(zhàn)略整合

如果被收購企業(yè)的戰(zhàn)略不能與收購企業(yè)的戰(zhàn)略相互配合、相互融合，那么兩者之間很難發(fā)揮出戰(zhàn)略協(xié)同的效應(yīng)。只有并購后對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行整合，使其發(fā)展符合整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能使收購方與目標(biāo)企業(yè)互相配合，使目標(biāo)企業(yè)發(fā)揮比以前更大的效購方與目標(biāo)企應(yīng)，促進(jìn)整個企業(yè)的發(fā)展。因此，在并購以后，必須根據(jù)整個企業(yè)的戰(zhàn)略，規(guī)劃目標(biāo) 24

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