淺論香港地鐵的里程碑管理

2024年3月24日發(作者：難忘的愛)

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淺論香港地鐵的里程碑管理

作者：蔡 熒

來源：《現代企業文化·理論版》2009年第14期

摘要:文章以香港地鐵在深圳投資建設的地鐵4號線為例,詳細介紹了里程碑的設定和執行,

里程碑管理以分段檢測的方式以降低項目整體風險,將項目風險提前檢測和提前釋放,顯示出香

港地鐵對項目較強的管理、控制手段。

關鍵詞:香港地鐵;里程碑管理;里程碑數據

中圖分類號:X951文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)21-0076-02

里程碑是指承包商在工程施工中必須達到的目標,管理形式與國內的節點管理相似,只是更

注重事前控制。事先控制一直是國內建設項目的較弱的階段,一個成熟的項目管理公司正是抓

住這一關鍵階段,在項目開始階段做好充足的準備,有效控制了整個項目的建設進度、成本和質

量。里程碑管理作為項目工作中每個重要階段,貫穿于整個項目的建設過程。

一、里程碑的設定

里程碑的設定階段準備工作繁重復雜,須規劃項目的整體進展。香港地鐵公司憑借豐富的

地鐵建設經驗,將里程碑的設定量化為三類表格,即:(1)里程碑數據表;(2)主要竣工時間;(3)期中付

款數據表。完成這三類表格,即完成了里程碑的設定。

(一)里程碑數據表

里程碑數據表是指在規范要求(或業主要求、技術要求)中的數據表,顯示里程碑內容及里程

碑達到日期。其主具體工作步驟是:(1)按計劃確定開工、竣工時間;(2)設定工程的最終目標;(3)

分解為階段目標。

本階段工作的關鍵部分是確定階段目標,確定階段目標不能簡單地切割時間表,而是有效地

分解目標,要確保分解后的目標是一個完整的小項目或有明確的主題或交付。

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香港地鐵的里程碑數據表一般按項目要求分為多個成本中心。成本中心是指價格表中列明

的活動組別及工程項目,一般為三大類:一為項目管理;二為設備采購;三為設備安裝、調試。每個

成本中心的報價合計構成合同價格,每個成本中心的內容匯總即為合同要求完成的目標。

本篇舉例的機電設備共三個成本中心:即成本中心A——設計、項目管理及通用要求;成本

中心B-設備制造供應、運輸及保險報價表;成本中心C——試驗及維護報價表。相應的里程碑

數據表也分為三大部分。以下以成本中心A為例:

可以看出每個里程碑的內容詳細具體。在執行過程中完全達到業主的要求有相當的難度,

首先承包商須提交大量的文字性資料來反映工作情況,其次數量眾多的聯絡會議也相當耗時。

不過,正是由于文件的提交和會議的聯絡,業主不僅指導了承包商的工作,也使得業主參與了項目

的控制,體現了業主在項目中的控制地位。

(二)主要竣工時間

主要竣工時間內容包括竣工時間和關鍵工作完成日期,竣工時間即項目的完工時間,關鍵工

作是指比里程碑數據表中更為重要的日期,相當于關鍵節點。以下舉例:

機電設備主要竣工時間

1.竣工時間:43/2010

2.關鍵工作完成日期

如承包商不能按期完成關鍵工作或延后竣工時間,不僅得不到相應的付款,而且將賠償業主

所有因該誤期而引致的損失,一般以天為單位,此舉將有效督促承包商控制工期。本案例的賠償

費用為15萬元/每天,賠償費的最高限額為中標合同金額的20 %。

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(三)期中付款數據表

期中付款數據表是顯示出每個成本中心費用的里程碑百分率,從而可以計算出在每個估價

時期的期中付款證書的確認金額。本表一般由合同管理部門根據里程碑數據表編制完成。例:

細觀上表可以發現,承包商在項目開始階段只能得到較少金額的工程款,這與國內通常的預

付款支付方式(5%～15%)有所不同,所以承包商應充分考慮資金的風險。

另外,每個成本中心的費用在未達到里程碑之前的付款比率分布均勻,只有在里程碑出現的

估價時期才有一個比較大的差率,這樣對承包商起到督促和激勵的作用,也便于現場控制。

完成以上表格后,即意味著完成了里程碑的設定,為項目開展招投標工作打下了扎實的基

礎。

二、里程碑的執行

里程碑的執行貫穿于合同整個實施過程。在每個估價時期審核合同的執行情況后,可以確

定工程進度款金額。香港地鐵的工作流程如下,分為申請、審核、批準、支付四個環節。

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(一)申請

在每個月末,承包商可提交期中付款申請書,由監理和項目部審核后提交給合約部,期中付款

申請書應說明如下內容:(1)按期中付款數據表的規定所計算的支付金額;(2)按合同條款的規定增

減的工程造價,但此金額不調整成本中心金額。

(二)審核

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合約部在收到承包商付款申請書后須審核其工作進度,出具期中付款推薦書,并由工程部和

財務部會簽。

1.對于在規定的時間內達到的里程碑,期中付款金額應為有關成本中心的價值與該里程碑的

百分率相乘。

例如:

在第1個估價時期中,承包商申請第1次的期中付款,由于尚未涉及里程碑付款,期中付款證

書的金額為成本中心A的價值(假設為10萬元)乘以2%,即本期應支付至:

100000×0.02=2000(元)。

2.如果在規定的時間內未能達到里程碑,則支付款項不能超出期中付款數據表所列出的尚未

達到的里程碑相應的金額。例:

在第4個估價時期中,承包商申請第4次的期中付款,經工程部審核,承包商完成情況為:尚未

完成里程碑A2,已完成里程碑B1,由于在規定的時間內未能達到里程碑A2,則成本中心A的支

付款項不能超出期中付款數據表所列出的尚未達到的里程碑A2相應的金額。

期中付款證書的金額為成本中心A(假設為10萬元)、B(假設為100萬元)的價值分別乘以

7%、30%,即本期應支付至:

100000×0.07+1000000×0.30=307000(元)。

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3.工程結算價即為成本中心的價值與變更金額之和。

(三)批準和支付

完成申請和審批后,由項目經理簽發期中付款證書,以明確應支付的期中付款金額,財務核實

后,于證書簽發后28天內付款。

里程碑的執行是個不斷檢查審核的過程,對于任何工程不是在竣工日期之前檢查,而是分段

檢測以降低項目整體風險,所以里程碑管理實際上是一種風險管理方法。里程碑管理很像是一

把手術刀適時地切開項目的橫截面來對項目進行的剖析,以對癥下藥的手段,將項目風險提前檢

測和提前釋放。當然,不是所有的項目風險都會被里程碑管理所識別,但它至少可以減少項目的

大部分的風險,將項目的可能的損失減少到最小。

三、總結

國內建設項目的管理過程,一般是由承包商向監理單位申報已完工的工作量,監理單位確認

后再報業主審核,這種方法不但忽視了業主的地位,反而將控制項目的主動權拱手讓給承包商。

相比之下,香港地鐵的里程碑管理方法簡潔明了,能夠掌握和控制項目進度。其次設立里程

碑,可使項目各方成員始終能清楚地看到目標,容易產生緊迫感和牽引力,通過努力每到達一個里

程碑,項目各方成員都能切實感覺到項目的進展,從而提升各方團隊的成就感和工作熱情,使團隊

始終保持高昂的士氣,最終順利實現整體項目目標。