倒金字塔效應

2024年3月28日發(作者：牛根生)

40 倒金字塔效應

航空公司為什么能盈利

20世紀70年代末，石油危機造成航空公司巨額虧損，瑞典的北歐航空公司亦未能幸

免，年虧損2000萬美元。在這危難時刻，公司董事長任命年輕的卡爾松為總裁。三個月

后，卡爾松向所有員工宣布他要實行一個與傳統管理模式相悖的管理方法，即采用“倒金

字塔”式的構架來進行現場管理。在卡爾松采用新的管理方法一年后，北歐航空公司盈利

5000萬美元。這一奇跡般的效果頓時在世界管理領域引起轟動，并被冠名為“倒金字塔效

應”。

“倒金字塔效應”之所以在北歐航空公司取得巨大成功，正如美國前IBM總裁羅杰斯

指出，將傳統金字塔組織圖形倒過去，使最基層的員工處于至高無上的地位，以此來激發

他們的積極性，這是管理層尊重員工最簡單的方法，也是企業獲得最大利益卓有成效的方

法。

那么，卡爾松的秘訣是什么呢？“倒金字塔”構架與傳統管理模式有什么區別呢？

卡爾松認為：航空公司要想在石油危機對行業大環境不利及激烈的競爭中生存下去，

必須授權給所有員工，尤其是一線員工，因為只有他們才是真正了解客戶需求、直接幫助

客戶解決問題的人。

“倒金字塔”構架與傳統管理模式的區別在于：

傳統管理模式：最上層：決策者，總經理；中間層：部門經理、車間主任；最下層：

一線員工，也叫政策的執行者。

“倒金字塔”構架是：最上層：一線工作人員，也叫現場的決策者；中間層：部門經

理、車間主任；最下層：總裁，也叫政策的監督者。

東京迪斯尼的管理也是一種倒金字塔式的管理方式：客戶永遠是對的，站在最上面，

一線員工去面對客戶，經理人站在員工的底下來支持員工，類似于中國古語：民為貴，社

稷次之，君為輕。

東京迪斯尼為什么會進行如此的排序呢？管理人員對這個問題做了這樣的回答：“去東

京迪斯尼樂園玩10次，大概也看不見一次經理，但是只要去一次就可以看見他的員工在

做什么，碰到最多的是掃地的清潔工。所以我們對清潔工非常重視，通常會花3天時間教

會一個清潔工掃地、照相、抱小孩、包尿布、辨識游樂園方向等。享受經過這樣訓練的員

工的服務，游客會覺得很舒服，下次還會再來迪斯尼，這也就是所謂的引客回頭。”

傾聽最底層的聲音

最了解企業的是基層員工，還是領導？很顯然，應該是那些在一線埋頭苦干的基層員

工，因為，基層員工最熟悉企業的弊端，最了解企業的弱點。有人對這種說法不服氣，他

們認為不能一概而論，最起碼那些從基層做起來的領導應該是比較了解公司的。這種想法

是錯誤的，因為即便這些領導是從一線發展、奮斗起來的，但是，當他們坐到高位之后，

就逐漸遠離了基層。他們對公司的了解基本上是來自于一張張的報表、一份份的文件，還

有數不清的抽象的數據。而這些紙面上的東西是否會存在水分，恐怕已經是一個不必回答

的問題了。要不怎么會有那么多成功的管理者一直把基層員工的聲音奉若神明呢？要知道，

即使是如泰山之大，也是起于粒土的，再大的企業，也是由基層員工組成的，因此，必須