績效獎金怎么算

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績效工資績效系數怎么算

建立崗位績效工資制是我國第四次事業單位工資制度改革的主要內

容,目前大部分事業單位已經由崗位工資和薪級工資代替原來的固定

工資和活工資。

擴展資料：

一、計提：

非經營人員計提的績效工資總額=非經營人員崗位工資總額×績效工

資總額控制比例×績效考核系數

績效考核系數=績效考核得分÷100

績效考核得分=(實現利潤額完成率×40%+企業營業額完成率×30%+

經營中標額完成率×10%)×100+安全質量情況考評分×20%

二、考核分配：

員工績效工資=員工崗位工資系數×考核系數×績效工資基數

考核系數=考核得分÷100

績效工資基數=崗位工資總額÷績效分配總系數

養老金：單位20%，個人8%;失業金：單位2%，個人1%，住房公積金：

單位10%，個人10%，醫保金：單位7.5%，個人2%，生育保險：單位

0.7%，工傷保險1.2%

工會經費：按工資總額的2%計提。

1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多

的效益，同時又不增加企業的固定成本。

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2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進

員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好

的員工。

4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司

也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當經

濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。

1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。

員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定

需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。

2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公

司)的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低

的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，

可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入

很高的成本。

3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業

務員，為了達成交易過度夸大保單價值。當被客戶識破后，有可能會

要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增

加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法

有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。

4.在行政事業單位中，績效工資是由單位領導發放，而還會使單位領

導的權力更大，從而很可能導致單位領導更為嚴重的腐敗行為.

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企業決策層在決定是否采納績效工資時，應該問的問題是：績效工資

制度是否有違組織的宗旨?是否有利于實現企業的戰略目標?是否能

提高企業的績效?只要方案合適，績效工資確實能給企業帶來好處。

一、績效考核得分

1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行為

鑒定20﹪

2、績效換算比例:KPI績效總計100分占50﹪;360度考核總計200

分占百分的30﹪;個人行為鑒定總計占20﹪。

二、績效獎金計算方式

1、月度績效獎金計算方法:

每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達

成效果之優劣核算獎金金額;

計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數*個人考核等

級系數.

2、年度績效獎金計算方法:

計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百

分率

(系數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定).

3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發

三、如何列出考核項目的計算公式

1、倒扣型計算方式及其應用

2、統計型計算方式及其應用

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3、比例型計算方式及其應用

4、經驗型計算公式

四、個人績效分值的計算

為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采

用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值

計算公式為：個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總

權重+∑(工作目標完成分值×權重)×工作目標總權重

五、績效獎金=管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數

六、關于二次分配的問題

如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門

考核成績在部門間進行一次分配，然后再根據員工考核情況在部門內

進行二次分配。

(一)部門績效工資分配(一次分配)

部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加

權價值×部門月度考核系數)]×某部門加權價值×該部門月度考核

系數+某部門月度獎罰金額

(二)員工績效工資分配(二次分配)

員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗

位價值系數×該崗位員工人數?應刪去×員工月度考核系數)]×某崗

位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門

加權價值系數和員工崗位價值系數。

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其中，部門加權價值系數=∑(該部門員工崗位價值系數×該崗位員工

人數)，崗位價值系數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體

系設計的核心基礎工作之一(薪酬體系需要根據崗位價值系數進行崗

位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可采用“崗

位價值系數=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認為現有員工

工資額度以及據此計算的價值系數均不合理的話，則需要通過重新進

行薪資設計加以解決。

在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。

同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工

自己的考核系數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且

績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉

移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。

在此基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行。通常，

部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考核員

工和處理個人利益時左右為難。那么，將部門經理的考核和分配放到

公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工

利益分開，有利于部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核

員工。

該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例

(a%)的額度作為部門經理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工

中進行分配。

七、分數虛高的糾偏

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我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則

證明評分偏低，系數就會大于1;部門平均分高于此得分的，則證明

評分偏高，系數就小于1。通過部門績效系數，用以調整部門間評分

尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。

說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪

酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找

出單元組織績效的綜合系數去折合，另外分值最好與企業效益掛鉤，

按比例增減。

八、績效差異調整

績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進

員工工作業績的提升。績效考核是一項復雜而細致的工作，在實施的

過程中，由于種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考

核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調整辦

法做簡要的介紹。

部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標本身難易程度設

置的不同而帶來的，比如公司一些主營業務部門的指標多為量化，且

要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單;另

一種則是由于各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如

某個部門經理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經理對員工

考核要求不高。

有觀點認為，為調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差

異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者

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以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標準，若強求平

衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利于工作改進。為簡便并

且有效解決這一問題，可以采用以下方法：

(1)方法一：

在指標設置的時候，加設“完成難度”這一項指標，并賦予一定的權

重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而

對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一

項就可以得到較高的分數，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更

為客觀。

(2)方法二：

這種方法是將“完成難度”以“難度系數”的形式單獨設立，與考核

的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其

指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以

考慮將每一項目標指標都設置“難度系數”。

經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考

核指標達成難度的現象，并有利于促進員工不斷改進工作，向高難度

的目標挑戰。

調整由于各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差

異主要有以下幾種辦法：

(1)方法一：

設立公司的整體績效基準分(可以是全體員工績效考核的平均數)，對

各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整，具體如下：

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設公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工

所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為D=C-A，根據部門差

異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數可以相應的

定為B2=

B1/A.這種調整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門

間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原由的業績差

異結構。

示例：

某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基

準分為75分，則該員工調整后得分為

B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其績效考核系數可確定為

B2=B1/A=85/75=1.13.

與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整后考核得分為：

B1=80-(80-75)=75分，其績效考核系數為B2=B1/A=75/75=1.

與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由于部門經理對考核標準把握

比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則

調整后考核得分為：B1=80-(70-75)=85分，其績效考核系數為

B2=B1/A=85/75=1.13.

(2)方法二：

在實行部門考核的公司，為了體現部門績效與員工績效的一致性，還

可以按以下辦法進行調整：

第一，可將部門績效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部

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門考核在員工考核中占有20%的比重，那么調整后的員工考核得分應

為：

調整后考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%

對于部門經理等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位，可以適當加大

部門考核得分的比重。

第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。

調整后考核得分=員工考核得分+部門修正值

部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分

如果公司的崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權平均計算，

即：

部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分*員工崗位系數/Σ

部門員工崗位系數

第三，可將部門考核得分轉化為系數，對員工考核進行修正：

調整后考核得分=員工考核得分*部門修正系數

比如，可將考核得分超過85分的部門列為優秀部門，并將該部門員

工的考核按照1.2的系數修正。如果該部門員工實際考核得分為80

分，則修正后得分應為96分。部門經理的調節程度可以高于普通員

工，以體現責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工

的考核系數為1.2時，部門經理為1.4;當部門績效不佳，普通員工

調節系數為0.8時，部門經理為0.6.

(3)方法三：

通過考核流程的優化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門

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考核結束，并且部門考核結果得到確認后進行。由于部門的業績是通

過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考核

時，就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業績優秀時，

可適當提高部門內員工的考核得分，當部門業績較差時，可適當壓低

部門內員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一

致性。