目標管理法

什么是目標管理

摸高試驗

管理學家們曾經專門做過一次摸高試驗。試驗內容是把二十個學生分成兩組進行摸高比

賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高

度；第二組規定每個人首先定一個標準，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗結束后，把兩

組的成績全部統計出來進行評比，結果發現規定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目

標的第一組。

摸高試驗證明了一個道理：目標對于激發人的潛力有很大作用。

目標管理的定義

目標管理

目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為

手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。

目標管理與我國現行經濟責任制的區別

1.目標設置的方法不同——自己制定個人目標

“目標管理”中的“目標”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權；而

經濟責任制中的“目標”一般是由上級領導部門制定并作為任務下達的，下級有時可能有討

價還價的余地，但并沒有自主權。

2.目標間的關系不同——完成企業目標就是完成個人目標

“目標管理”強調個人目標、團體目標和企業目標的統一，個人和團體的利益同企業的

利益融合在一起；而經濟責任制強調的是下級目標對上級目標的服從，個人和團體利益往往

與企業整體利益發生沖突(討價還價、拼設備、互相拆臺等)。

3.管理方式不同——自己確定工作方法

“目標管理”采用員工自我管理的方式，上級通過分權和授權來實施例外控制。經濟責

任制則往往采用命令方式，下級只有責任卻沒有完成任務所需的權力，造成個人和團體負贏

不負虧；或是采用承包的方式，實行放任管理。

4.成果評價方法不同——自我評價，自我改進

“目標管理”根據上下級結合制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應改

進；經濟責任制則根據上級制定的評價標準，由考核部門評價成果并提出改進意見。

應該看到我國企業搞經濟責任制的本意是實行目標管理，但因為在上述方面難以達到目

標管理的要求，所以才變成現在這個樣子。

重點提示

目標管理的核心是：讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”

為“我要干”。

目標管理的威力

◆通過目標連鎖體系使個人和部門的責、權、利明確、具體,消除“死角、暗區和交叉

帶”，促進分工和協作，提高工作效率和業績。

◆通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業目標融為一體，促進全員參與，增進團

結，既避免了本位主義，又能集思廣益。

◆通過授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工素質。

◆通過人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利于個人和企業的

穩定和長期發展。

◆通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，

便于對目標進行調整及對目標的實施進行控制。

總之，目標管理在實現效率提高的同時，又提高了員工素質，增進了企業內部團結。

目標管理的工作流程

目標管理的工作流程包括五個程序：

◆制定目標

制定目標包括制定企業的總目標、部門目標和個人目標，同時要制定完成目標的標準，

以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內容。

◆目標分解

建立企業的目標網絡，形成目標體系統，通過目標體系統把各個部門的目標信息顯示出

來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網絡圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個

部門來支持。

◆目標實施

要經常檢查和控制目標的執行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現偏差。

◆檢查實施結果及獎懲

對目標按照制定的標準進行考核，目標完成的質量可以與個人的升遷掛鉤。

◆信息反饋及處理

在考核之前，還有一個很重要的問題，即在進行目標實施控制的過程中，會出現一些不

可預測的問題。如：目標是年初制定的，年尾發生了亞洲金融危機，那么年初制定的目標就

不能實現。因此在實行考核時，要根據實際情況對目標進行調整和反饋。

圖1-1目標管理流程圖

【自檢】

下面是有關目標管理的命題，請在你認為正確的命題后的括號內打“T”號。

1.上級對下級實行例外管理。（）

2.目標是由員工根據上級目標自己制定的。（）

3.上下溝通協調是目標管理的生命線（）

4.讓員工自己管理自己是目標管理的核心。（）

5.自我考核和上級考核相結合。（）

6.責權利相統一。（）

7.反饋是目標管理流程中重要的一環。（）

8.目標管理重視的是工作，而不是結果。（）

9.目標管理可能導致短期行為。（）

10.互相推諉是目標管理中常見的現象。（）

【本講總結】

目標管理是通過目標網絡，層層分解下達目標，使任務到人、責任到崗的一種管理方法；

目標管理中的目標不是上級強加的，而是由員工和下屬部門在上級的協助下自己制定的；目

標的完成是員工自我管理的結果，上級只通過和員工一起協商制定的目標完成標準來檢查、

控制目標的完成情況；目標管理的核心是讓員工自己當老板，自己管理自己。

【心得體會】

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提高業績型目標管理制定目標的步驟

提高業績型目標管理的最大特點在于：采用逐層分級負責的辦法，自上而下逐級制定目

標。理解這一點是掌握提高業績型目標管理的鑰匙。一般采用如下步驟制定目標：

（1）總經理根據長期經營計劃，參考有關數據，制定并公布公司的年度總目標；

（2）各部門經理根據年度總目標制定并公布部門目標；

（3）基層單位負責人根據部門目標制定并公布基層目標；

（4）員工根據所屬單位目標制定個人目標；

（5）將全公司所制定的各級目標繪成目標體系圖（參見圖12-1）。

【自檢】

請舉一個你制定不成功的目標，將制定該目標的步驟寫下，在學習本課程后試著尋找原因，然后重新

制定，避免以后再次發生。

制定目標尋找原因改進計劃

步驟①

步驟②

步驟③

步驟④

步驟⑤

步驟⑥

正確理解提高業績型目標管理

1.提高業績型目標管理的定義

提高業績型目標管理是利用企業的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級分層制定

目標，形成上下貫通、左右呼應的目標鏈鎖，保證企業經營任務分解到人，責任到人，從而

群策群力實現業績提高的一種目標管理方式。

2.正確理解提高業績型目標管理

正確理解提高業績型目標管理，要抓住三點：

(1)以提高業績為工作重點，強調的是工作結果，而不是工作過程；

(2)自上而下逐級制定目標；

(3)建立目標之間的鏈鎖，各級目標環環相扣，形成體系。

【案例】

金得利糖果公司是一家生產銷售中式糖果的企業，隨著西風東漸，他們發現我國人民的

嗜好已經發生了改變，光靠經營中式糖果無法實現公司的長期發展計劃，為此，公司決定明

年新增西式糖果業務，并通知全公司所有部門和員工做好準備。于是，技術部研究了現行設

備和技術，對需要新添的設備和技術作了調查；銷售部調查了市場，討論了現行營銷體系的

優缺點；財務部對資金狀況摸了底。年底總經理簽發了明年西式糖果經營總目標，各單位根

據總目標制定了各自的小目標，并將小目標分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個

目標體系。

如何運用提高業績型目標管理法

1.提高業績型目標管理法的優缺點

（1）優點

◆目標易于制定；

◆只要總目標正確，能最大程度地保證企業經營業績的實現；

◆形成目標鏈鎖，能增進員工的整體意識，樹立團隊精神。

（2）缺點

◆下級制定目標時，易被上級干涉，自主權會受到限制；

◆如果總目標錯誤，會給企業帶來災難性后果；

◆由于是目標鏈，一旦某個環節出現問題，就會牽一發而動全身。

2.提高業績型目標管理的技巧

◆提高總經理制定總目標的正確度；

◆中層領導用協調和說服的方式做好“承上啟下”工作（與高層領導協調，承接目標與

方針，同時說服下屬承接自己的目標），保證目標鏈鎖的系統性；

◆保證下屬對上級目標的知情權和制定個人目標的自主權，如果要調整下屬目標，必須

與下屬溝通、討論；

◆目標實施過程中，領導應該把控制重點放在目標鏈鎖的紐結上，協調上下左右的關系，

加強關聯部門間的合作；

◆員工自主完成目標往往會遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，因此要加強

對員工能力的培養。可以采用漸進的方法，開始時只要求某一層次以上的員工制定個人目標

并自主完成；在這部分員工能力提高之后，再逐層往下推進，直到每一個員工。

運用提高業績型目標管理法時，最關鍵的是：總經理要拿出正確的總目標，中層領導要

做好承上啟下工作，每個員工要發揮制定和實施目標的自主性。

3.實用口訣

◆萬事開頭難，總目標正確是第一關。

◆自上而下，逐層制定目標，組織秩序不能亂。

◆上下貫通，左右呼應，一環套一環，形成目標鏈。

◆中層管理者承上啟下是關鍵。

◆千萬不要干涉員工的自主權，否則目標實現難上難。

◆上下左右協調好，實現業績目標就不慢。

【本講總結】

本講主要介紹了提高業績型目標管理的定義及運用技巧。提高業績型目標管理是以提高

業績為中心，通過自上而下逐級制定目標，形成目標鏈鎖體系來達到管理目的的一種管理方

式，其核心是目標鏈鎖。

【心得體會】

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什么是開發能力型目標管理

1.開發能力型目標管理的定義

在第一講中給大家舉的“摸高試驗”就是典型的開發能力型目標管理——學生在目標的

刺激下，提高了自己的摸高能力。在開發能力型目標管理方式下，設置目標是為了通過目標

刺激和誘導員工發揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業經營目標。

2.正確理解開發能力型目標管理

正確理解開發能力型目標管理要抓住四點：

◆開發能力型目標管理的重點是提高個人能力，目的是通過提高員工個人能力來改進工

作，進而為企業的經營目標（業績目標）服務；

◆業績型目標管理以實現一定的業績為中心，而開發能力型目標管理以個人為中心，強

調員工制定目標的自發性，通過個人自我啟發、自我總結，實現工作能力的逐漸進步，最終

達到駕馭工作的目的；

◆業績型目標管理是自上而下逐級制定目標，并形成目標鏈鎖體系，注重目標之間的整

體性；而開發能力型目標管理不需要建立目標體系，員工也不需要以上級目標來指導個人目

標的制定，完全可以憑改進個人工作的需要來設置目標，而企業整體目標和上級目標也不一

定與個人目標有關聯；

◆在下屬制定目標時，開發能力型目標管理的責任不是重在指導下屬如何承接上級目

標，而是重在指出下屬工作需要改進的方面，并與下屬討論改進工作的方法，協助下屬制定

出有助于提高個人能力的目標。

【案例】

武漢商業銀行發現柜臺營業員的服務態度對提高客戶存款額至關重要，因此決定改進服

務。他們將營業員召集在一起，討論目前柜臺服務存在的問題。之后，總部對討論結果進行

整理和補充后發放給每一個營業員，要求對癥下藥，制定出改進自身服務的個人計劃并上報

領導，由領導對個人計劃提出意見后返給員工。在考慮領導意見后，員工制定正式的個人微

笑服務目標，經上級核批后正式執行。

參考該案例，你認為實施開發能力型目標管理要遵循哪些步驟？

實施開發能力型目標管理的步驟

◆將改進工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進與業績提高間的關系，

提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進取的情緒；

◆列出詳細的計劃，督促各部門開展工作質量大討論，總結出工作待改進的地方和改進

工作的方法，經總部整理和補充后下發全公司；

◆員工比照總結材料，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個人工作改進計劃并上

報領導；

◆領導對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工；

◆員工結合領導看法，制定出正式的個人目標，并注明需要的援助和權限報公司專職管

理部門；

◆專職管理部門匯總后，提出意見報總經理簽發后執行；

◆員工實行自我管理，定期報告執行情況，以得到相關的協助；

◆年終員工先對完成情況進行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業績考核結合

起來。

如何正確運用個人能力型目標管理法

1.個人能力型目標管理的優缺點

（1）優點

◆目標是自發、自主制定的，不是上級分配的，員工實現目標的熱情高、動力大；

◆自己找不足，定目標，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養人才；

◆對于難以度量業績的職能部門特別適合。

（2）缺點

◆目標之間缺乏整體性和關聯性，過分注重個人目標可能導致忽視全公司目標；

◆以個人為中心，整體觀念、團體合作精神差；

◆因為沒有可遵循的上級目標，好目標難以制定，甚至有敷衍了事的可能；

◆常因授權不徹底而使其效果大打折扣。

2.運用個人能力型目標管理法的要領

運用個人能力型目標管理法，總的要領是揚長避短：

◆員工應該了解，能力的提高是為改進工作質量服務的，最終目的仍然是提高公司的整

體業績，因此個人目標要兼顧公司整體目標，目標之間要加強聯系，能形成目標體系更好。

為此要加強目標之間的協調，鼓勵員工間的合作，增強團隊意識，嚴禁放任自流，各行其是。

◆加強公司經營計劃和未來發展方向的宣傳，有計劃地組織員工開展工作競賽和對照公

司發展要求找差距的活動，幫助員工尋找自身缺陷，為員工制定個人目標指明方向。上級領

導在對下屬提交的工作計劃發表意見時，要有意識地把公司的整體要求、長遠要求貫穿其中，

通過溝通和說服把它變成個人目標的一部分。

◆通過個人目標與業績考核相聯系的方式，加強對個人目標實施的控制，定期舉辦上下

左右之間的交流會，促進合作，施加影響。

3.實用口訣

◆個人目標要定好，公司方向宣傳早，缺陷討論要大搞；

◆冷雨夜簡譜 自發制定目標好，交流合作不可少，目標聯系要盯牢；

◆自我管理效能高，權力下放不可少，還要溝通和協調。

【自檢】

結合自身情況，對比提高業績型與個人能力型目標管理，制定出適合實際工作情況的目標管理計劃。

提高業績型目標管理個人能力型目標管理制定目標管理

優點：優點：

缺點：缺點：

【本講總結】

本講主要介紹了如何正確理解、實施和運用個人能力型目標管理等幾個問題。學習本講

的關鍵是掌握能力型目標管理的特性——它是以提高個人能力為中心任務，由員工自主、自

發設臵個人目標并通過實施目標來激發員工潛力，從而改進工作質量的一種管理方式。其核

心是個人目標設臵的自發性。

【心得體會】

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【本篇總結】

這一篇講解了兩個問題，一是了解什么是目標管理，目標管理有何獨到之處；二是目標

管理的兩種方式各有何特性，運用時要注意哪些問題。

對于第一個問題，關鍵是要抓住目標管理的核心，即以目標為手段，通過員工的自我管

理來提高業績和業務能力。

對于第二個問題，必須認識到目標管理的兩種方式——業績型目標管理和個人能力型目

標管理——在運用時有很大的區別：業績型目標管理的核心是自上而下建立目標鏈鎖，把總

目標分解到人，責任到人，以提高業績；而能力型目標管理的核心是員工自發制定個人目標，

通過自我啟發實現能力的漸進，從而改進工作質量。

同時，我們也要看到二者間的一致性：1、根本目的一致，都是為完成企業一定時期的

經營任務服務的——業績型直接為此服務，而能力型間接達此目的；2、二者都強調自我管

理和自我控制；3、二者成功的關鍵都在于上下左右的溝通和協調；4、在能力型目標中有業

績的內容，而業績型目標也離不了能力提高的要求，二者相輔相成，在多數情況下是同一個

問題的兩個方面，難以截然分開，只能依不同的情況，有所側重。

引進推行目標管理的六個步驟

如何引進和推行目標管理呢？

1：確定是否引進目標管理，取得有關方面的支持和配合，讓大家了解目標

管理；

2：確定引進目標管理的哪種方式；

3：確定目標管理的適用范圍，實行目標管理時，要實行到某個層次，考慮

這個層次以下的員工是否實行，根據企業員工素質而定，可以先對排除在目標管

理外的員工進行相關培訓，時機成熟后，再在他們中推行目標管理；

4：要積極的與員工進行溝通和交流，實行一個制度是否成功，不在于制度

本身，而在于要讓別人理解這個制度，加強交流和溝通；

5：要建立具體的目標管理制度，首先要拿出一套方案出來，能夠操作實施；

6：要對員工進行訓練和教育，目標管理中很重要的一步是填寫目標卡，要

教會大家填寫目標卡等。

如何獲得最高管理階層的支持

1.為什么要獲得最高管理階層的支持

目標管理是由最高管理階層制定出“總目標”開始的，這是目標體系的基礎和起點。

管理是一場革命，高層管理的決心、熱情，以及理念和行為的改變是推動各級領導改變

固有的管理模式的基礎和榜樣，否則“換湯不換藥”，只做表面工作，授權和分權的自我領

導和自我管理就難以實現。

目標完成程度作為考核標準，必然導致憑資歷、學歷和領導評語等傳統考核的破產。同

時，考核結果將在人事制度中反映出來，而人事變動沒有最高階層的支持是不行的。

由此可見，推行目標管理最好由最高管理階層來發動，靈活運用其絕對權威與說服力，

獲得廣泛的支持和配合。但在現實生活中，由于最高管理階層事務繁忙，一般不倡導實施目

標管理，而是由管理部門領導來倡導。因此，如何讓最高管理階層決定實施目標管理非常重

要。

2.如何獲得最高管理階層的支持

獲取最高管理階層的支持，對任何一項工作而言都極其重要。但是，獲取高層的支持并

非易事，在現實工作中經常會出現兩個問題：

◆無法說服最高管理階層；

◆最高管理階層不知道有哪些優點。

因此，在說明為何引進目標管理時，一定要回答最高管理階層關心的問題，比如：實際

效果如何？可獲多少利潤？費用多少？等等。

下面列舉出一些說服技巧：

◆借助外力法——聘請管理顧問灌輸概念；

◆引蛇出洞法——提出公司內存在的問題，誘使總經理發問，

乘機提出目標管理；

◆數字比較法——將可能的效果數字化，用其他公司引進前后的比較數字來說明。

總之，說服的關鍵在于，目標管理的引進是否對公司有效？能否解決公司存在的問題？

只要有實效，總經理最終會接受引進目標管理，因為他比任何人都關心經營成果。

3.確保管理干部的配合

目標管理主要依靠管理干部來推動，如果管理干部熱衷于目標管理，既有利于增強總經

理的信心，也有利于目標管理的推行，實際上已經成功了一半。這就要求在說服總經理下決

心后，提醒總經理利用適當渠道向管理干部“吹風”，讓他們“看風向行事”。

在這點上，重要的不是渠道是否適宜，而是總經理在下屬面前對目標管理所表現出來的

決心、信心和熱情。

怎樣選擇負責推行目標管理的單位

哪些部門適合負責目標管理

總經理決定引進目標管理后，就需要選擇一個具體負責引進和推行目標管理的部門。根

據最近的一項調查，已實行目標管理制度的企業，負責引進和推行目標管理的專職部門，大

約有如下幾類：

◆總經理掛名的跨部門委員會——此部門便于集思廣益，但多數是兼職人員，時間少，

各自的立場也不同，容易產生意見分歧；

◆管理企劃部門——具有全局眼光和責任制考核職能，管理診斷能力，掌握目標體系建

構技術；

◆人力資源部門——此部門具有教育訓練能力，可承擔考核職能；

◆總經理辦公室——離高層近，能夠領會和貫徹領導意圖，具有左右方向的能力和溝通

協調的技術。

確定負責部門時要注意什么

具體應該由哪個部門來擔當推行單位，會因各企業引進目標管理的目的不同而不同。但

以下幾點必須注意：

◆直線業務部門一般不能充當此任；

◆推行目標管理的最高負責人影響越大越好，離高層越近越好；

◆不論由哪個部門擔此責任，都離不開其他部門的配合；

◆負責人要有求新、求變、求好的觀念，要有豐富管理經驗和良好的為人處事能力；

◆隨著目標管理方式的改變，負責部門也可以進行相應變動。

總之，目標管理與企業組織體系密切相關，有時需要事先調整組織架構，這就要管理部

門來負責；有時要事后調整，就要總經理辦公室來協調；目標管理是管理觀念、方式和行為

的革命，需要宣傳、教育和人事部門進行引導和培訓；目標成果要考核，且要與人事掛鉤，

就要人事部門和管理部門來做工作；目標管理以提高業績為根本，而業績與計劃和預算息息

相關，就要求財務、計劃部門共同參與。因此，要想使目標管理的引進和推行達到好的效果，

就要以某個部門為中心，動員多部門共同推行，分工負責。

推行目標管理應做好哪些工作

我們從下面的案例來看這個問題：

【案例】

萬勝公司的目標管理制度

一、總則

1.實施目標管理的目標。

2.企管處為推行目標管理的主辦單位，各單位領導為本單位目標管理工作負責人。

3.目標管理以每會計年度為一期。

4.目標管理相關宣傳教育工作由企管處督導宣傳處辦理。

二、制定目標，建構目標體系

5.目標分為總目標、單位目標和個別目標。

6.制定目標的時間和依據：原則上各單位應于會計年度開始前兩個月訂出目標。

7.目標制定的原則和程序。

8.建立目標體系。

三、目標的實施

9.目標卡的填寫。

10.目標完成情況的匯報和處理。

四、目標考核

五、本辦法自公布之日施行

參照這個目標管理制度，你認為推行目標管理要做哪些工作？

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重點提示

引進和推行工作，重在做好規劃和執行工作。

【參考答案】

推行目標管理工作千頭萬緒，大體可以分為兩類：

一是規劃工作：

（1）宣傳教育，調查心態，預定對策，溝通說服；

（2）制定推行規劃，進行任務分工，列出時間要求。

二是執行工作：

（3）指定各單位推行目標管理的負責人；

（4）確定目標的分類和制定目標的原則、程序；

（5）規定目標管理使用的工具——目標卡的填寫和使用辦法；

（6）指導各單位目標的制定并匯總形成目標體系圖；

（7）員工訓練的安排；

（8）目標執行過程的控制；

（9）目標完成情況的考核。

【本講總結】

對于引進和推行目標管理，最高管理階層必須堅定支持、熱情推動，負責部門則要加強

與其他部門的配合。推行目標管理工作的頭緒很多，重在做好規劃和執行工作。

【心得體會】

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選擇目標管理方式

（1）目標管理的基本模式：

◆貫徹型——選擇個人能力型目標管理

貫徹型的領導適合搞個人能力型目標管理。貫徹型的領導的業績很好，但整體意識特別

差，缺乏創新的熱情，部門之間缺乏配合，關鍵是缺乏整體觀念和團體意識，可通過個人能

力型目標管理來改變思想觀念。

◆放任型——選擇提高業績型目標管理

放任型的領導必須采用業績型目標管理，他完全放任，員工到底怎么干工作都不清楚，

要完成什么目標也都不清楚，所以首先應該有目標，目標完成以后再來談能力的問題。這種

管理形態在實踐中總是采用提高業績型的目標管理方式。

◆專制型——選擇提高業績型或個人能力型目標管理

專制型的領導兩種情況都可以采用，專制型的領導很主動，但是管理松散，可以通過目

標體系把企業上下所有的管理明確分工，加強業績管理，提高企業業績。此外，有的企業采

用個人能力型也收到了不錯的效果，所以專制型的領導兩種情況都可以采用。

◆官僚型——選擇提高業績型或個人能力型目標管理

官僚型也是兩種情況都可以采用，因為形成官僚主義需要有熱情的投入，所以一般采用

個人能力型，但有一些企業搞業績型目標管理效果也不錯。

（2）選擇管理方式時需要考慮的因素：

◆企業市場是成長型還是衰退型；

◆企業是勞動密集型還是資本、技術密集型；

◆員工的發揮好不好，員工的能力要不要繼續培養；

◆企業的人際關系好不好。

分析企業特性

特性分析的目的是要找出企業屬于哪種管理形態。一般從如下兩個方面分析：

（1）經營者的領導作風

請在下列三條標準前進行選擇，如果回答“是”請在題前打“√”：

◆經營者是否親自參與重要計劃的制定？貫徹執行是否有力？

◆管理與技術方面的創新首先是由經營者提出的嗎？

◆就人事和組織上的變化與安排，各部門領導能否充分表達意見？

如果以上問題都打√，則屬于主動型領導，如果回答中沒有打“√”則屬于被動型領導。

（2）企業內部控制

有兩條標準：

◆部門分工明確，崗位職責權利劃分明確；

◆企業的各項作業要標準化，費用開支和工作考核要有明確標準。

以上的分析較簡單，實際工作中企業管理特性會經常發生變化，其涉及的方面遠不只上

述兩條標準，因此遇到具體問題時應該具體分析、靈活把握。

分析企業的管理形態

根據上面的特性分析，可以將企業的管理形態劃分為四類，如下表：

表5-1管理形態

內部控制

松散嚴密

領導

作風

主動專制型貫徹型

被動放任型官僚型

（1）貫徹型：優點——計劃能得到很好地貫徹，管理良好，業績高；缺點——工作嚴格按

計劃進行，領導意圖必須貫徹，個人創新和積極性受到限制；典型表現——“各人自掃門前雪”。

（2）專制型：缺點——工作依賴上層推動，基層人員積極性不高；典型表現——“高層忙

得團團轉，下面卻在打毛線”。

（3）官僚型：優點——組織形態完整，能處理例行公事；缺點——會議多，領導能力差；

典型表現——“不求有功，但求無過”、“不請假，不遲到，不工作”。

（4）放任型：優點——民主，適于獨立性強的工作人員；缺點——管理松散，因缺乏必要

的上級指示而導致績效較差；典型表現——“組織渙散，考核不嚴密。”

企業如何選擇目標管理方式

每一個企業的具體情況千差萬別，選擇目標管理方式要嚴格按企業的特性和需要來進

行。

1.分析企業特性

特性分析的目的是要找出企業屬于哪種管理形態。一般從如下兩個方面分析：

（1）經營者的領導作風

請在下列三條標準前進行選擇，如果回答“是”請在題前打“√”：

◆經營者是否親自參與重要計劃的制定？貫徹執行是否有力？

◆管理與技術方面的創新首先是由經營者提出的嗎？

◆就人事和組織上的變化與安排，各部門領導能否充分表達意見？

如果以上問題都打√，則屬于主動型領導，如果回答中沒有打“√”則屬于被動型領導。

（2）企業內部控制

有兩條標準：

◆部門分工明確，崗位職責權利劃分明確；

◆企業的各項作業要標準化，費用開支和工作考核要有明確標準。

以上的分析較簡單，實際工作中企業管理特性會經常發生變化，其涉及的方面遠不只上

述兩條標準，因此遇到具體問題時應該具體分析、靈活把握。

2.分析企業的管理形態

根據上面的特性分析，可以將企業的管理形態劃分為四類，如下表：

表5-1管理形態

內部控制

松散嚴密

領導

作風

主動專制型貫徹型

被動放任型官僚型

（1）貫徹型：優點——計劃能得到很好地貫徹，管理良好，業績高；缺點——工作嚴格按

計劃進行，領導意圖必須貫徹，個人創新和積極性受到限制；典型表現——“各人自掃門前雪”。

（2）專制型：缺點——工作依賴上層推動，基層人員積極性不高；典型表現——“高層忙

得團團轉，下面卻在打毛線”。

（3）官僚型：優點——組織形態完整，能處理例行公事；缺點——會議多，領導能力差；

典型表現——“不求有功，但求無過”、“不請假，不遲到，不工作”。

（4）放任型：優點——民主，適于獨立性強的工作人員；缺點——管理松散，因缺乏必要

的上級指示而導致績效較差；典型表現——“組織渙散，考核不嚴密。”

3.選擇

（1）目標管理的基本模式：

◆貫徹型——選擇個人能力型目標管理

貫徹型的領導適合搞個人能力型目標管理。貫徹型的領導的業績很好，但整體意識特別

差，缺乏創新的熱情，部門之間缺乏配合，關鍵是缺乏整體觀念和團體意識，可通過個人能

力型目標管理來改變思想觀念。

◆放任型——選擇提高業績型目標管理

放任型的領導必須采用業績型目標管理，他完全放任，員工到底怎么干工作都不清楚，

要完成什么目標也都不清楚，所以首先應該有目標，目標完成以后再來談能力的問題。這種

管理形態在實踐中總是采用提高業績型的目標管理方式。

◆專制型——選擇提高業績型或能力型目標管理

專制型的領導兩種情況都可以采用，專制型的領導很主動，但是管理松散，可以通過目

標體系把企業上下所有的管理明確分工，加強業績管理，提高企業業績。此外，有的企業采

用個人能力型也收到了不錯的效果，所以專制型的領導兩種情況都可以采用。

◆官僚型——選擇提高業績型或個人能力型目標管理

官僚型也是兩種情況都可以采用，因為形成官僚主義需要有熱情的投入，所以一般采用

個人能力型，但有一些企業搞業績型目標管理效果也不錯。

（2）選擇管理方式時需要考慮的因素：

◆企業市場是成長型還是衰退型；

◆企業是勞動密集型還是資本、技術密集型；

◆員工的發揮好不好，員工的能力要不要繼續培養；

◆企業的人際關系好不好。

【本講總結】

本講主要講解了兩個問題：選擇目標管理方式的原則及企業如何選擇目標管理方式。

值得注意的是，簡單化和機械化是選擇目標管理方式的大敵。所以，選擇目標管理方式

的一般原則就是既要同企業的特性結合起來，也要同企業的外部環境聯系起來，只有這樣，

才能正確選擇目標管理方式。

【心得體會】

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目標管理的推行范圍和推行方式

1.何為目標管理的推行范圍

要了解如何確定目標管理的推行范圍，首先要搞清楚什么是目標管理的推行范圍：

目標管理的推行范圍

目標管理的推行范圍，也稱為目標管理推行的深度，就是指目標管

理從哪里開始搞起，將它推行到什么單位，推行到哪一個層次？換句話

說，就是企業哪些部門搞目標管理，哪些部門不搞目標管理；哪些人執

行目標管理，哪些人不執行目標管理。

2.目標管理的推行方式

（1）漸進式：就是先將目標管理推行到企業的一部分單位和人員，再通過他們的示范

和經驗的推廣，逐漸推行到整個企業和所有人員的推行方式。

（2）急進式：在推行目標管理之初，一次性覆蓋所有單位和人員，把所有部門和所有

員工都納入到目標管理的范圍和對象中來。

【自檢】

在你的工作中，是否有過下面的情況：在推行目標管理時，只推行到企業的一部分單位和人員，而

不推行到整個企業的所有單位和全部人員。你認為出現這種情況的原因是什么？

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【參考答案】

這種情況是經常發生的。目標管理是企業管理觀念、管理行為和管理方式的根本變革，

對企業來說，實行這樣一項制度就如同我國實行的經濟體制改革。改革對我國來說是一項革

命，涉及到方方面面的矛盾很多，為了避重就輕，先易后難，經濟體制改革先從農村開始，

先確定在農村范圍內推行，然后才推行到城市，走了一條先農村后城市、先農業后工業、先

農民后市民的路子。這條路子后來被稱為“漸進式”，與后來東歐和俄羅斯的改革路子截然

不同——后者走了一條被稱為“急進式”的路子。

3.兩種方式的利弊

從目前的局面來看，這兩者難分軒輊，可以說是各有利弊。具體情況見下表：

表6-1漸進式與急進式的比較

項目急進式漸進式

難易次序先難后易先易后難

受阻程度先大后小先小后大

推行速度快慢

成果表現速度先慢后快先快后慢

政策走形度能配套，不易走形難配套，易走形

徹底性徹底難徹底

如何確定目標管理的應用范圍

根據上面所講，“急進式”和“漸進式”難分軒輊，那么如何決定目標管理的應用范圍，

如何確定采用哪一種推行方式？

1.確定應用范圍要考慮的因素

(1企業規模的大小

企業規模大，適用漸進式；企業規模小，適用急進式。

（2）業務內容

企業業務綜合程度高，適用漸進式；業務單純，則適用急進式。

（3）管理水平

管理水平高，適用急進式；管理水平低，適用漸進式。

(4)籌備時間

籌備充足適用急進式；籌備時間短，適用漸進式。

2.如何確定推行方式

理論上，目標管理是一項整體制度，以一次應用到全體員工為佳，但在實際工作中，這

樣做往往是非常困難的。首先，對規模大的企業來說，既費時又費力；并且在推行之初易遭

到誤解引起員工的不安。其次，目標管理是一項革命性的行動，在對其作用和精神沒有充分

理解之前，各方面難以體現出巨大的熱情；即使有充分了解，如果不進行員工訓練，實施目

標管理的效果會大打折扣，并最終因效果不理想導致夭折。所以在實踐中，應該采取漸進的

方式，先將之推行到一定范圍，等取得了明顯實效后再推廣到全體。

同時，需要強調的是，實踐中采用“漸進式”的情況很多，但這并不否認采用“急進式”

的可能性。只要推行計劃周密，搞好了對各級管理者的教育和訓練工作，就完全可以采用“急

進式”。

“漸進式”的推行范圍

在實際工作中常根據四種不同的類別來確定具體推行范圍：

（1）業務類別——先由某一業務開始，如TCL集團選擇手機、電視、空調業務等；

（2）部門類別——先在某個部門實施，如技術部；

（3）項目類別——先在某個項目上實施，如新產品開發項目；

（4）階層類別——先在公司的某個階層種實施，如中上層干部。

下面，以階層和部門類別為例來說明具體辦法——我們將業務、項目和部門三者都歸為

部門類別，那么四種類別歸結起來也就是部門類別和階層類別兩種：

（1）部門類別——先選取某個部門來推行目標管理，再用實際績效來說服持異議者。不

過有可能因此引發實施與未實施部門間的攀比。因此，在具體選取時，要選部門領導倡議實

施目標管理且部門業績容易度量的部門，如銷售部。

（2）階層類別——不能單獨選取上中下某一層來推行，那樣會打斷上下之間的連貫性，

從而背離目標管理的本意。單選上層，目標無法推動；單選下層，易引起員工對上層的不滿，

且教育訓練難度大；單選中層，上層決心不明，習慣看風向行事的中層執行目標管理就不會

堅決。一般的做法是選中上層管理人員作為首先實施目標管理的范圍。因為只要上層意志堅

決，實行起來不難；中上層管理人員的素質高，對目標管理易于理解；只要中上層管理觀念

和行為改變了，后續推行就易如反掌；中上層關系企業大局，抓住它就抓住了全局。

重點提示

按階層類別，應該首先向中上層管理人員推行目標管理。

【本講總結】

確定目標管理的推行范圍有漸進式和急進式兩種，應該結合具體因素來確定采用何種方

式實施目標管理。把握漸進式的推行范圍的關鍵在于：確定范圍的方式沒有優劣之分，應該

結合企業具體情況來考慮。

【心得體會】

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宣傳訓練工作的負責單位及主要對象

1.負責單位

宣傳訓練工作雖然是一項技術性很強的工作，需要企業宣傳部門（或公關部）和人力資

源部門參與進來，但它們一般只起協助作用，宣傳訓練的主要責任由目標管理推行單位承擔。

具體說來，宣傳訓練工作的推現代詩冰心 動由推行部門負責，技術性工作可以委托宣傳部（公關部）、

人力資源部來執行。

2.主要對象

雖然企業全體員工都是宣傳訓練的對象，但是宣傳訓練的主要對象卻不是一般的員工，

而是企業的中上層管理人員。因為他們是目標管理推行成功與否的關鍵，推行阻力往往來源

于他們，他們能否正確理解和執行目標管理對其他員工理解和執行目標管理具有重要的影

響。中上層管理人員在目標管理中起著承上啟下的作用，是能否建立目標鏈鎖體系的關鍵。

抓住了這個關鍵，宣傳訓練就能省時又省力。

宣傳訓練的內容

1.宣傳訓練的總任務

宣傳就是要讓員工理解“什么是目標管理”，訓練則是要讓員工學會“如何執行目標管

理”。對于“宣傳”，重要的是通過宣傳讓員工明白目標管理與傳統管理的區別，有何優點。

對于“訓練”，重要的在于通過訓練，幫助中上層管理者弄明白目標管理與傳統管理在執行

上的區別，從而轉變管理觀念、管理行為和管理方式，從偏重“應該怎樣做”轉移到“應該

做什么”，由偏向“監督”轉變為“輔導”。

2.宣傳訓練的內容

◆說明推行目標管理的原因和目的——危機、效益；

◆講解什么是目標管理及實施步驟——管理方式的轉變、區別；

◆講解如何制定目標及什么樣的目標是好目標；

◆說明總目標是如何制定的及它與其他目標之間的關系；

◆說明各種目標管理工具，如目標卡的填寫與使用；

◆講解如何對目標實施過程進行檢查和控制——各方面的責、權、利關系；

◆講解目標完成情況的考核及獎懲辦法。

宣傳訓練術

1.常用的宣傳方法

◆總經理利用各種機會與手段對員工宣傳公司推行目標管理的目的及決心；

◆逐級分層為各級管理人員舉辦簡報；

◆擇期正式舉辦目標管理說明會，對員工說明推行的原因及目標管理制度的優點；

◆印制和下發關于實行目標管理的具體辦法的書面文件，便于全體人員詳細了解；

◆印制目標管理的解說手冊；

◆目標管理推動單位進行巡回解說；

◆各級管理人員對本單位員工進行宣傳；

◆運用公司內部的公共關系管道（如內刊等）進行宣傳。

2.常用的訓練方法

◆完整有系統的授課方式；

◆以討論為主的座談授課方式；

◆公開演講的授課方式；

◆專家授課方式；

◆赴外考察、受訓；

◆編印相關的訓練教材；

◆論文與讀書會；

◆利用公司內部刊物。

【自檢】

運用下表，訓練你幫助下屬設定目標的技能。

表7-1如何為下屬設定目標

步驟內容

向下屬回顧公司和部門目標

讓下屬結合工作職責和部門

目標，擬出三個目標，并按照

“緊急性——重要性”順序填

寫

目標一

目標二

目標三

表達期望（讓下屬知道，在新

的目標中，你的期望是什么）

與下屬討論目標

下屬關于目標的說明

你的提問（為什么）

你的建議（希望在哪些方面加以改進）

分歧點是否得到解決（請下屬自己確認）

讓下屬寫出“矯正”后的目標

（你與下屬討論后共同設定

的目標）

目標一

目標二

目標三

【本講總結】

本講介紹了兩個問題——如何給員工搞好目標管理的宣傳和訓練。通過學習要明了兩

點：最高領導親自宣傳、指導訓練至關重要；宣傳訓練不僅要使員工學會目標管理，而且要

形成實行目標管理的氣氛和熱情。

【心得體會】

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第8講推行目標管理的時間進度管理

【本講重點】

制定目標的時間進度

協調目標制定的時間安排

檢查和考核目標管理的執行的時間進度

目標管理的時間進度管理

推行目標管理是一項整體性的工作，環環相扣，任何一個環節出了漏洞，都會影響其他

環節的工作，因此，推行目標管理要做好時間進度管理，搞好各環節的協調和配合。這一講

以萬勝公司的進度管理為例來說明推行目標管理的時間進度管理的全過程。

制定目標的時間進度

在目標的實施過程中，可能要就外部變化進行調整，所以將各級目標分為上下半年兩個

目標（彈性好），然后依組織層次逐級制定。具體時間要求見下表：

表8-1制定目標的時間進度表

總目標單位目標個人目標

目標草案

上半年12／112／1112／21

下半年6／16／116／21

目標定案

上半年12／512／1512／25

下半年6／56／156／25

目標卡簽發

上半年12／1012／2012／30

下半年6／106／206／30

說明：

總目標由目標管理推行部門在年度開始前30日擬定草案，由總經理于12月1日提交董

事會審定；各單位依據總目標、本單位職責和其他單位目標，于12月11日擬定草案提交高

層領導。領導共同商定后，由推行目標管理部門負責協調；個人目標依據單位目標、個人職

責于12月21日擬定目標草案，提交部門領導共同商定，部門領導負責協調。下半年進度相

同，只將月份改為6月即可。

由草案到定案所需時間一般為5日，在上表中總目標草案的時間為12月1日，總目標

定案的時間在12月5日。同樣下半年的目標草案分別為6月１日、6月11日、6月21日，

定案時間為6月5日、6月15日、6月25日。

單位目標和個人目標負責人于目標商定后5日內填寫目標卡，連同費用核算、完成目標

的措施及所需條件等，送呈領導核簽。單位目標卡（個人目標卡不需要這樣）必須逐層轉至

總經理核簽為止，核簽工作在5日內完成。

單位目標卡由總經理核定后，一份交執行人保存，一份送直屬領導，一份送目標管理推

行部門供檢查考核用；

各級個人目標卡，要等單位目標卡核簽下發后，依單位目標卡再次修訂后正式生效，并

由目標執行人和領導各保存一份。

協調目標制定的時間安排

要制定一個目標，需要上下級之間反復協商，要花費不少時間，因此既要嚴格遵循上述

時間進度，也要安排好上下級制定目標時的協調時間進程。

表8-2萬勝公司目標制定協調時間進程表

說明：

首先是董事會跟總經理之間的目標制定——董事會在某一個時間拿出年前的工作發展

計劃，將其提供給總經理，再由總經理根據董事會的目標制定出自己的目標草案。

箭頭①表示部門經理按照上級總目標的提示，擬定部門目標草案。箭頭②表示將部門草

案拿出來以后，部門經理再把目標拿到董事會討論定案，形成一個雙向溝通的過程。

如果不協調好上級提示目標、部門擬定目標草案以及上下級之間溝通并最后定案這三個

實施過程，就可能會發生這樣的問題：上級提示了很長一段時間，但下級部門的目標草案遲

遲沒有拿出來，直到拖到最后一天上報部門目標草案。顯然，總經理在很短的時間內是不能

定案的，因為各個目標無法調整。所以必須協調好時間，留給上級一些調整的時間，以便擬

訂新的目標。

依此類推，總經理和部門經理、部門經理和基層主任、基層主任和職員這四個層次制定

目標時，也要按照順序和時間要求來進行。

所以，要對這張表仔細閱讀、認真領會，相信這張表會成為你制定目標的好工具。

檢查和考核目標管理的執行的時間進度

1.檢查工作的時間進度

◆個人目標：每月終止前5日內，由個人將目標完成進度和完成情況填列于目標卡上，

送領導審核。

◆單位目標：每月終止前10日內，將目標完成進度和完成情況填列于目標卡上，一份

送領導，一份送目標管理推行部門，一份自存。

◆總目標：于4、7、10、1各月15日前，由計劃部將執行情況匯總并作評價后，呈總

經理檢查。

2.考核工作的時間進度

個人目標的考核于每年7月10日和次年1月10日前，由個人在目標卡考評欄中填寫自

評意見后提交領導評分；單位目標考核由目標負責人自評后將目標卡交計劃部評分，并將所

有單位評估報總經理核定成績。

目標管理的時間進度表

根據上面三個方面的時間進度，可以編制出目標管理全過程的時間進度表：

表8-3目標管理全過程時間進度表

目標管理執行年度時間以公司會計年度時間為準，從每年1月1日－12月31日。

【自檢】

請你在上表的基礎上制定出一個目標管理全過程的時間進度表。

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【本講總結】

本講主要介紹了推行目標管理的時間進度安排問題。時間進度既關系到目標管理的實

施，又關系到各方面工作的銜接，因此，各目標制定的時間要銜接好，特別是制定目標的協

調時間要銜接好。

【心得體會】

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【本篇總結】

這一篇用五講的篇幅，介紹了目標管理引進和推行的工作流程——決定引進目標管理、

選擇合乎本企業需要的目標管理方式、決定目標管理的適用范圍、加強對員工的宣傳和訓練

及推行目標管理的時間進度管理。同時具體舉了萬勝公司目標管理的時間進度管理的例子，

以便進一步理解和掌握目標管理的進度管理。對本篇的學習，關鍵是把握如何說服最高領導

以最大的熱忱來推行目標管理，并根據企業的特性選擇適當的目標管理方式和推行范圍，同

時把握好對員工的宣傳和訓練工作。此外，制定目標的協調時間一定要銜接好。

總之，工作的核心是贏得最高領導的積極支持并做好推行規劃。推行目標管理是一項系

統工程，是一場變“要我干”為“我要干”的管理革命，遇到一些阻力是難免的，對此應有

所準備。如果沒有百折不撓的精神，沒有詳細的規劃，失敗的可能性是很大的。

第9講如何制定出理想的目標

【本講重點】

讓員工自己制定目標

如何制定目標

目標應該力求數量化和具體化

目標管理在20世紀80年代后期曾在我國風行一時，但后來卻煙消云散，首要原因是人

們逐漸認識到制度才是國有企業改革的根本，制度不變任何好的管理方法都沒有效果；同時，

也與目標管理逐漸流于形式也不無關系。正如前面講到的，經濟責任制本來是目標管理的形

式，但后來卻與目標管理有實質區別，其原因就在于，長期以來制定不出目標管理所要求的

目標，以致于在目標管理的中心問題上出了差錯，導致目標管理在我國全面撤退。現在學習

目標管理，應該注意吸取教訓。首先要搞清楚：如何制定出理想目標？下面從四個方面談一

談這個問題。

讓員工自己制定目標

目標必須是員工自主制定、自愿執行并完成的目標。這也是目標管理的起點，是目標管

理大廈的基石。如果采取當前我國許多企業制定經濟責任制那樣，將層層分解下來的目標由

上級硬性指定為下屬必須完成的目標，就違背了目標管理的根本精神，大廈將傾是很自然的

事。

【自檢】

所謂“自主制定、自愿執行”是不是指一切由員工說了算？如果這樣，如何實現公司的整體利益？談

談你的理解。

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【參考答案】

◆正確理解“讓員工自己制定目標”時，要注意三點內容：

◆員工目標必須與公司總目標和部門目標相符，以確保上級目標的完成；

◆領導采取雙向溝通和討論的方式，協助員工制定目標；

◆下屬員工參與制定總目標和部門目標。

目標的設定

目標的數目不可過多，目標一多，方向就散亂，重要目標反而難以實現。因此，目標的

數量要濃縮在5項以內，并按重要次序降序排列。

【案例】

某公司第二營業部經理2002年目標

序號重要權數目標項目完成標準

140%滯銷品減少30%

230%A商品銷售增加17%

320%交貨延遲次數降低每月不超過1次

410%在西北市場（西安）建一家分店4月底

重點提示

考核標準也是目標的一部分。

【自檢】

你如何看待沒有列入目標的工作？你會不會忽視？

【參考答案】

沒有列入目標的工作也需要做好，因為做好這些工作是實現目標的基礎，不可忽視。

目標要力求數量化和具體化

1.目標要數量化和具體化

從上面的例子可以發現，目標包括以下部分：

圖9-1目標的構成

如果將目標“A商品銷售量增加17%”改為“增加銷售量”，則既不具體，也沒有數量標

準，執行和考核都非常困難，這只是工作名稱，并不能算是目標。目標是指在一定時期內的

具體成果，所以說目標應該盡量具體化、數量化。

2.職能部門目標如何解決

直線部門的目標問題比較容易解決，而職能部門的目標較復雜，應當如何解決？方法就

是把職能工作日程化。

如上例第4個目標項目，如果是“開拓西北市場”，則既不具體，也沒有量化。將其具

體化為“建一家分店”，再日程化為“四月底”，那么目標就比較容易考核和理解。

下面以“財務部目標”為例，說明怎樣把職能工作具體化和數量化。

具體化過程：目的“避免出現財務錯誤”→調查“有哪些錯誤”→把錯誤具體化為“憑

證填寫錯誤”；

數量化過程：目的“每項錯誤數量化”→調查“以往每項錯誤發生次數”→把錯誤數

量化為“填寫錯誤不超過4次”目標＝憑證填寫錯誤一年不超過4次。

其他要領

◆目標要有適度挑戰性。

◆要搞好長期目標和短期目標的平衡。如：是增加市場占有率還是提高銷售額？

◆部門目標要互相配合。

【自檢】

企管辦2002年的任務是推行目標管理，請問應該怎樣具體化和數量化？

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【參考答案】

（1）工作日程化。如，1月完成宣傳，2月拿出草案，3月完成訓練等。

（2）間接化——與其他部門的成果結合。如，通過推行目標管理使企業業績增長10%，

使生產量提高7%等。

【本講總結】

這一講講解了“如何制定出理想的目標”這個問題。目標應該由員工自己來制定，必須

“自主制定、自愿執行”；而目標本身應該力求具體化、數量化。

【心得體會】

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共同討論制定部門目標

1.工作步驟

共同討論制定部門目標的工作步驟：

◆上司把上級和左右部門的目標及工作方針提出來，最好具體化且數量不要太多；

◆上司說明本部門的目標完成情況、未完成目標的原因及以后可能會遇到的問題；

◆下屬介紹個人目標完成情況，分析未完成目標的原因，說明下一期的目標計劃；

◆共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題”；

◆認清問題后，共同考慮“什么是我們部門當前的主要任務”；

◆討論并列出下一期的重點目標項目及完成標準；

◆擬定行動方案——完成目標的措施、方法、程序；

◆劃分各自承擔的任務及共同承擔的任務。

2.工作要點

◆增強下屬的參與感，使其避免產生被迫同意上級目標的感覺；

◆充實下屬各自應分擔的工作，使每個人承擔最大限度的工作量（任務具有挑戰性）；

◆對共同承擔的任務也要明確每個人在其中的職責。

下屬提出個人目標草案

1.工作步驟

下屬提出個人目標草案的工作步驟如下：

◆整理出自己職責內的全部工作，包括部門目標中應分擔的職責、共同承擔的任務中屬

于自己的職責、環境變化提出的新內容、過去工作有待改善的地方，如：我應為完成部門目

標作何貢獻？盡何職責？同事對我有何希望和要求？我的工作還有沒有改善的空間等。

◆找出中心工作，簡化后列成數個目標項目，并確定各項目的權重，如緊急性、重要性、

效果大小、實施可能性等。

◆決定目標的完成標準。如：我期望得到什么樣的成果？什么樣的成果出現時就算是完

成了我的目標？

◆尋找完成目標的方法。如：哪些方法可以完成目標？這個方法對成果的貢獻大不大？

容易實施嗎？障礙大不大？以我的能力，這個方法我會用好嗎？

◆整理出完成目標的必要條件。如：寫出對上級和關系部門的希望事項、希望上級了解

的事項；職權及自由裁量權。

◆把目標以外的例行管理項目整理出來。如：除了目標事項外，我還有哪些日常工作要

做？

◆深思上述問題后，將目標草案記入目標卡。

2.工作要點

◆草案要考慮是否符合公司、上級和其他部門目標及方針的要求；

◆對于草案實施中可能遇到的困難事先要擬定對策（把疏通、協調工作做在前面）；

◆不要過于在乎目標的具體化及數量化以致違背目標的原意；

◆對可能會遇到重大困難的日常工作，要認真考慮是否列入目標好還是不列入目標好。

上司審查下屬目標草案

上司要審查下屬所提出來的目標草案，審核制定的目標是否妥當。如果不甚妥當，就需

要同下屬雙向溝通以修正目標。審核下屬目標草案的要點是：

◆與上級目標的關聯性、下屬目標之間的橫向關聯性。

◆目標間的均衡——重要次序的排列要妥當，目標項之間避免相互沖突。

◆目標與能力的關系——目標是否具有挑戰性？是否會超出制定者的能力范圍。

◆條件的妥當性——下屬所列條件包括授權、要求事項是否是完成目標所必須的？

◆目標的數量化、具體化、簡潔明了。

雙向溝通修正目標草案

1.雙向溝通修正目標的要點

傾聽下屬的說明，了解記錄上無法獲悉的情況：

◆了解下屬制定目標的心態和意愿；

◆弄清下屬特別列出那些目標的原因及排列重要次序的根據；

◆聽取“對上級的要求及所需條件”的說明，了解下屬對上級的期望等；

◆聽取未列入目標事項的安排。

◆以親切的態度、協助的立場創造坦誠的氣氛來討論問題：

◆不要使用“權威”，不要使下屬有壓迫感；

◆目的是通過溝通使下屬自發、自動地產生干勁。

在討論中有不明白或疑問之處時，上司應立刻提出并征求相應的說明，使上下級之間形

成一致的看法。

2.修正草案目標的方法

◆上下階層間的調整

上級的目標及方針，是通過下級的努力來完成的，所以下屬在制定個人目標時，首先要

考慮與上級的關聯，事前做必要的調整。如果下屬目標草案中存在與上級目標不協調的地方，

上司就應同下屬討論可能出現的關聯問題，指導下屬對自身目標作出調整。

圖10-1上下階層間的調整

◆橫向階層間的調整

由于企業的各部門并非各自獨立的單位，互相配合、協助、依賴，才能完成企業整體目

標，因此，相互之間的聯系是客觀存在的。為此，在討論如何完成目標時，應協調橫向階層

的目標。

【案例】

某公司制造部經理的目標是“提高產量40%”，但生產進度卻因材料不能及時到貨而無

法按計劃進行；而銷售部接受客戶訂單時又不充分考慮生產期，致使均衡生產無法實現，有

時出現不能及時交貨的情況。所以制造部經理為完成“提高產量40%”的目標，就必須與采

購部經理、銷售部經理互相協調，對各自的目標進行適當調整，以免生產失去平衡，影響交

貨。上級（生產副廠長）亦應主動協助下屬（制造部經理）與相關單位（采購部經理、銷售

部經理）進行溝通、討論。

◆直線部門與職能部門間的調整

職能部門的目標是為直線部門目標服務的，通常是銷售目標決定后，再決定生產目標。

相互依賴的部門，先應由對完成企業總體目標影響度大者決定，然后再互相調整、修正。因

此，在制定部門目標時，正確的順序應該是，先由直線部門定好目標，以使其獲得最大效果，

再由職能部門制定協助直線部門的目標。不過，各部門制定目標幾乎都在同一時間，事先難

以調整。為此，職能部門要常與直線部門溝通，預先定好目標草案，然后召開同一階層的目

標制定會議，對不符合整體目標的部門目標進行相應的調整。

【本講總結】

雙向溝通制定目標是一個各級提示（目標自上而下）、各級調整（目標自下而上）的過

程，雙向溝通無疑是保證目標的上下左右關系順暢的樞紐。

在工作中，只有嚴格按照步驟進行，才能把上級的指導和下屬的參與結合起來，把個人

目標與集體目標連貫起來。

【心得體會】

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會談溝通的準備工作

在會談溝通前，上司應做好準備工作與前導工作：

◆依企業組織系統，收集下屬的有關資料如姓名、職位、職責說明、目標內容、評語等；

◆事先作必要的調查，充分了解下屬的目標及業務；

◆發放目標卡給下屬。此卡在制定目標會談（第一次會談）時，由上司交下屬填寫；

◆事先總結出修改部屬所定目標的理由或說明；

◆擬定面談的計劃，再次詳讀部屬以往的目標記錄表；

◆發出通知，約定會談日期。

會談溝通的注意事項

上司要順利同下屬進行良好的溝通，就不能忽視下列注意事項：

◆上司平時就要與部屬保持良好的溝通關系；

◆氣氛輕松，態度認真；

◆任何會談均應是一項有準備的會談,而非臨時的湊數；

◆上司對事情的看法要旗幟鮮明，處理問題則應有幽默感；

◆應該讓部屬多說話，而對于不善辭令的部屬，則要誘導其發言；

◆保持平等立場，如果部屬有自卑感，應設法消除；

◆使部屬多思考；

◆產生意見分歧時，切勿意氣用事，也不要爭論——只有冷靜下來才能產生正確的結論；

◆會談應有書面記錄；

◆會談環境宜寧靜，不受外界干擾；

◆利用會談機會，提供情報資料，使部屬擴大眼界；

◆把握要點，發掘問題；

◆培養部屬有承擔責任及嘗試失敗的勇氣；

◆上司要顯示完成目標的決心和協助部屬克服困難的勇氣。

會談溝通的方式與程序

1．會談溝通的方式

◆按接觸方式分直接溝通（直接會談）與間接溝通（間接會談）

◆直接會談是指上司與部屬面對面直接商定工作目標；間接會談則間接進行。

◆間接會談，是在企業龐大，分支機構多，直接會談有困難時，通過文字材料按行政程

序，事先頒發總目標的有關資料，使各級人員研閱，事后把各級下屬目標的調整意見發回。

若能把握激勵的要領，擅于誘導，同樣可以制定合乎目標原則的目標。不過，由于間接會談

以文字傳達為主，文義常有晦澀不明的地方，容易引起誤會或不同的解釋。

◆對于目標制定會談，最好采用直接會談。如果明顯存在困難，則采用間接會談。

◆按接觸人數分個別溝通（個別會談）與集體溝通（集體會談）

◆個別會談有利于開發下屬能力，集體會談可發揮集體智慧。

◆提高業績型的目標管理，以組織為中心，大多采集體會談方式。

2．雙方溝通的程序

◆上司向部屬說明本單位目標的范圍與方向；

◆事前個別地與部屬討論各人的工作范圍、面臨的一般環境和條件及達到目標的途徑和

手段，指出各人承擔的職責；

◆交換意見，聽取下屬對目標的意見和看法，討論下屬最適合的工作項目；

◆征詢下屬對完成目標的看法；

◆發放目標卡——此卡在制定目標會談后，由部屬填寫；

◆若有必要，約期后再次會談。

會談溝通的技巧

◆力求會談氣氛和諧融洽，保持雙方平等互助的立場，贏取部屬的尊重與承諾。

◆預先通知討論的目的、重要性及時間，使部屬有所準備。時間一旦決定，即應如期舉

行。

◆保持會場安靜不受干擾。如果不斷有事插入，不僅無法專心，同時會使部屬以為上司

尚有重要事務待辦，或認為上司不重視該討論。

◆態度應誠懇親切，把握下屬優點，適時巧妙地贊揚。

◆誘導部屬多思考、多發言。對不善辭令的部屬，要引導其發言，以便訓練其表達能力；

在部屬發言時則應注意傾聽，不打斷、不爭辯、不露懷疑之色，必要時隨聲附和。

◆把握要點，發掘問題，該指點之處應明白指出，切忌含糊不清。

◆保證時間充裕，從容不迫。若草率從事，雙方肯定無法充分溝通，會議效果將大受影

響。

◆注意激勵部屬，同時利用機會提供情報資料，使部屬擴大眼界。

◆若討論的問題下屬難以接受，不妨先擱下，在稍后或下次會議時再誘導，不可使用強

迫手段。

◆上司要顯示完成目標的決心和協助部屬克服困難的勇氣，以便培養部屬承擔責任與嘗

試失敗的勇氣。

◆對會談結果進行書面記錄，以供日后遵行、檢查與考核。

【自檢】

在工作中，你制定目標最少要經過幾次雙向溝通會議？為什么這樣設定？

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【參考答案】

一般要經過兩次溝通：第一次明示上級目標與方針，討論上司的考慮、打算，以及下屬

工作需要改進的地方，以便下屬制定目標；第二次則討論調整下屬目標草案，使之適合個人

實際情況。

【本講總結】

溝通是一件藝術性的工作，在進行前要做好準備，熟悉注意事項；在進行中，既要遵循

一定的程序和方式，又要掌握一定的技巧。其核心為：上級要始終把自己放在平等、協助的

位臵上。

【心得體會】

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建立目標體系圖的基本程序

◆制定公司的總目標；

◆往下延伸制定單位目標；

◆制定直線部門目標

◆制定職能部門目標

◆制定各階層的共同目標

◆往下延伸制定個人目標；

◆整合全公司的總目標、單位目標、個人目標，形成上下左右目標之間的關聯網絡圖。

【自檢】

按照本講課程提示的程序，建立一個目標體系圖。

制定公司的總目標

制定單位的目標

直線部門的目標

職能部門的目標

各階層的共同目標

制定個人目標

整合全公司的總目標、單位目標和個人目標，形成

目標體系圖。

通過縱向整合和橫向整合構建目標體系

1．“縱向”目標體系的整合

公司整體的目標體系，首先必須由上而下，形成一個“縱向”的目標體系。

目標的體系化必須依序由上而下，即由公司目標→部門目標→單位目標→小組目標→個

人目標的順序來制定。每一個人的目標，都是為了完成上級目標。如果沒有上級的目標，就

無法制定個人的目標。所以，這個關系變成“企業組織目標→個人目標”、“全體目標→部分

目標”、“上級目標→下屬目標”。上級制定并向下屬公布自己的目標，下屬根據上級的目標

與方針，制定各自的目標。

2．“橫向”目標體系的整合

要發揮“1﹢1﹥2”的效果，就必須把企業全部資源整合成一個整體，部門之間互相支

援與配合、加強溝通與協調，因此，公司的整體目標體系必須具備“橫向”溝通。如銷售部

提出“上半年交貨延遲錯誤不超過1次”，要實現這個目標，就要沿著“銷售部→生產部→技術

部”的軌跡進行橫向溝通。

總之，首先由上級與下屬進行上下溝通縱向修正目標，然后由相關部門進行左右溝通橫

向修正目標，最后建構公司目標體系圖。

目標體系圖中目標與方針之間的關系

各級在制定目標時必須把握“目標”與“方針”的關系。自上而下制定目標是在實踐中

是將上級的“方針”化為下級的“目標”。如：上級目標是“提高市場占有率3%”，實現該

目標的方針是“提高甲商品的銷售”。下級就應根據上級方針制定自己的目標為“提高甲商品

的市場占有率5%”，實現該目標的方針是“開發西部市場”。再下一級目標制定為“在西部新

開分店4家”，方針是“與當地商家合作”等，如此類推。

總之，下級承接上級目標，不是直接把上級目標具體化，而是將上級實現目標的方針具

體化為自己的目標，逐級類推實現上下目標間的連接關系。

實例說明

1．某公司降低費用5%的目標體系圖

圖12-2目標體系圖

2．東田石化公司的目標體系圖

圖12-2目標體系圖

【本講總結】

健全的目標管理制度，必須有完備的目標體系。企業只有對“總目標”、“單位目標”和

“個人目標”進行縱向整合和橫向整合，才能加強彼此的聯系，發揮出整體力量。其中把握

目標和方針的承接關系是整合的關鍵。

【心得體會】

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目標卡的欄目設計

下面將通過兩張目標卡，講解目標卡的欄目設計。

表13-1目標卡1

執行人：年月日

目標完成標準日程考核

1月2月3月4月5月6月

減少打字

錯誤

打字速度一分鐘

60個字，無錯字

學習

打字

一年內參加各等

級的教學班兩次

這張目標卡是關于打字員的目標管理制度，各欄目的設計說明如下：

“目標”欄：目標有兩項，第一項是減少打字錯誤；第二項是繼續學習打字。

“完成標準”欄：說明目標值、目標展望等具體內容。比如減少打字錯誤的標準是打字

速度一分鐘60字，無錯字；學習打字的完成標準是一年內參加兩次各等級的教學班。

“日程進度”欄：目標一般按半年執行。

“考核”欄：可以按照１至60分的標準進行考核。

表13-2目標卡2

直屬上司目標執行人

姓名：服務單位：姓名：職位：

目標目標項目重要工作月份工作進度工自領

次序及數值

性%

計劃

進度

作

條

件

我

檢

查

導

考

評

當

月

計劃

實績

累

計

計劃

實績

當

月

計劃

實績

累

計

計劃

實績

當

月

計劃

實績

累

計

計劃

實績

當

月

計劃

實績

累

計

計劃

實績

這張卡是一張目標管理工作卡，欄目的設計內容由下面8項構成：

◆目標項目：按照重要程度排列填寫；

◆目標完成標準：根據制定的標準，對目標進行評比；

◆完成進度：填寫此期間的進度情況；

◆完成目標的措施：達成目標需要采取的各種措施；

◆完成目標所需的條件：達成目標所需要的人力、物力資源；

◆實際完成結果：填寫實際成果，便于日后檢查；

◆自我檢查：便于后期進行檢討；

◆領導考核：對員工的成果進行評估，為制定下期目標提供參考。

無論表格形式如何，目標卡內容都應包括上面8項內容。

【自檢】

根據企業的實際情況，認真填寫目標卡2，利用目標卡2進行目標績效評估。

目標卡的填寫

1．填寫目標卡的要求

需要注意以下幾點：

◆一行寫完；

◆用條例方式；

◆具體化和數量化；

◆簡明扼要，少用形容詞。

2．填寫實例說明

表13-3某化學公司目標卡

目標修正意見

[例1]減少破包發生

[例2]節省費用

目標文字應簡短扼要，并有具體數據、時間或績

效，且能明確表示目標的涵義，左列目標可修正

如下：

[例1]控制破包率低于0.2%

[例2]控制修理費用，全年不超過8萬元

[例3]監督尿素包裝工作

[例4]促使供電正常

例（3）是工作項目，例（4）是工作目的，不宜

列為目標

[例5]按各單位的實際需要辦理各

項在職訓練，提高員工素質、增加產

量

文字太長，可修正為：“全年度辦理員工在職訓

練10次”

[例6]班長目標：每日生產過磷酸鈣

肥料400噸且質量符合規定

質量要求是生產的必要條件，可在工作計劃中說

明，本例可修正為：“每日生產過磷酸鈣產量

400噸以上”

[例7]統計年產量，在各單位交稿后

2日內完成

[例8]1999年7月與2000年元月于

業務會議舉行次日完成會議紀錄

在短時間完成與不需努力即可達到的工作，不宜

列為目標

[例9]擬訂員工訓練執行計劃，以

及工讀、實習生名額分配與工作安排

每個項目應為一件獨立事件，不可包含兩件性質

不同的工作，應刪除相對不重要的一件工作，或

者分別列為兩個目標

目標卡的管理

目標卡填好了，目標卡怎么進行管理呢？

目標卡一般都印制三份：

首先，本人保存一份，便于自己再記錄，記錄個人檢查、匯報和考核；

其次，讓主管保存一份，主管保存有以下一些好處：主管便于了解下屬的目

標是什么，目標的進度是什么，以及員工的自我考評是什么以及其他需要掌握的

內容；

最后，還有一份應該送給目標管理的推行單位，即目標管理的檢查部門，不

過一般層次比較低的員工的目標卡沒必要送往目標檢查單位；

到了年終了，目標卡執行完畢了，時間1至12月份已經到期了，目標卡全

交上來，放保險柜里存檔，以便于以后查找，然后便于明年再制定工作，根據去

年的內容做個重要的參考說明，只需要保存管理部門的那一份。

下屬如何執行目標

◆首先要了解整體目標、部門目標和個人目標之間的關系

◆自我管理

◆要清楚自己應該做什么，自覺實施、執行設定好的目標。

◆自由裁量

◆員工有自行決定其工作方式的權利；

◆工作中發生的小偏差，由員工自行發覺并糾正；

◆自由裁量并不意味著員工可以為所欲為——員工必須定期上報工作進展。

◆權限委讓

對于將完成目標所需的權力委讓給下屬，不同企業有不同的做法。具體怎樣判斷和委讓，

要根據下屬目標的難易和能力的大小進行。

◆自我啟發

對于目標執行過程中發生的意外，員工可以自行判斷影響，不斷增強處理意外事故的能

力。

【自檢】

在執行目標時，為什么要首先了解整體目標、部門目標和個人目標之間的關系？

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【參考答案】

（1）了解總目標，可以明確前進方向和自身所處的位臵；

（2）了解部門目標，對個人目標的執行會有更徹底的認識。

上級如何協助下屬執行目標

在下屬執行目標的過程中，上級要實行例外管理，對一些特殊的情況要適當處理。

◆適當授權

在下屬實行目標的過程中上司要進行協助，首先要把握的第一個方面就是授權。在授權

中要注意下面幾個問題：

①讓下屬感到被尊重

②克服不愿放權的傾向

③授權要徹底

◆提高下屬的工作意愿

從下列幾方面改進：

①態度：以“朋友”代替“上下級”

②領導方式：以“誘導”代替“干預”

③對情報的獲得：以“交換意見”代替“質問”

④對工作的分配：以“啟發”代替“命令”

◆給予下屬支持和協調

上級要在財力、物力和人力上，給予下屬支持和協調。

◆適時地交換意見

作為上級，要歡迎下屬提意見，并適時給予下屬意見，進行反饋。

◆適當的控制

上級對下屬的情況要及時了解，針對特殊情況進行例外管理，適當地控制能夠讓下屬按

照預定的軌道前進，避免脫離目標軌道。

如何確保目標的執行

為保證目標執行，需要落實目標執行的責任。除了目標人外，還需要安排專人督導目標

的執行。

◆建立分層負責制度，逐級控制、逐級檢查、逐級考核

比如：處長的目標由處長執行，由總經理檢查；經理目標由處長檢查；經理以下單位目

標和個人目標由經理檢查。這樣就建立了健全的目標執行和檢查體系。

表14-1目標執行和檢查網絡表

目標名稱制定人執行人檢查人檢查單位備查

總目標總經理總經理董事會董事會

部門目標各處處長各處處長總經理總經理辦

單位目標各級經理各級經理各處處長各處處長

送總經理辦

備案

◆設計統一的目標卡來記錄目標

◆設計目標追蹤卡來跟蹤檢查目標的執行

◆編制執行報告書

最高管理層控制目標的執行主要依賴各級上報的執行報告。執行報告書是目標執行檢查

的主要工具，一般包括四個方面的內容：

◆何事已發生？

◆何事在發生？

◆發生程度如何？

◆為使目標得以實現，目標人應讓何事發生？

【本講總結】

本講主要講解了三個問題：目標的執行由目標人自我完成；上級在目標執行過程中應盡

可能為下屬提供幫助；安排專人督導目標的執行。通過本講的學習，應該把握，企業建立執

行責任制度是解決目標管理如何執行的關鍵。

【心得體會】

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目標執行過程中的跟蹤檢查

【本講重點】

跟蹤檢查的目的是什么

跟蹤檢查要遵循哪些原則

建立跟蹤檢查制度要注意哪些重點

跟蹤檢查的目的

重點提示

跟蹤檢查的目的：確保目標的完成

要確保目標執行任務的完成，進行跟蹤檢查是非常必要的，其主要目的有以下幾點：

1．發現偏差

跟蹤檢查的首要目的就是為了發現目標執行過程中的偏差，以便及時、適時地修正。

跟蹤檢查不僅要發現偏差，而且要及時修正偏差。修正偏差一要及時，二要適時——及

時就能節約時間，避免更大的浪費；適時則掌握了時機，抓住了要害。

【自檢】

你認為在目標執行過程中存在哪些偏差？

【參考答案】

執行目標的行動方向與目標方向非共線性

例如打靶——瞄靶的時候，你瞄準目標方向，不見得子彈運動的方向就一定和目標的方

向是一致的，子彈打出去有兩種結果，一種是擊中目標，一種沒有擊中目標。沒有擊中目標

的原因不是目標發生了變化，而是因為子彈實際運動的路線與設定目標的運動路線不一致，

這在數學上稱為非共線型，即不在一條直線上進行運動，就是目標執行的行動方向與目標的

方向不一致。

在執行目標時，這個弧線要盡量地平滑，越接近一條直線越好。為什么？因為，弧線的

弧度越大，那么浪費的時間和資源越多，對于企業來說就不經濟，應該迅速調整到直線上，

及時糾正這種偏差。

◆執行者或目標本身發生了出乎預料的事情（包括惡性事件和良性事件兩種狀況），致

使無法完成目標或輕易完成目標

◆行動的速度與目標計劃完成進度不一致

2．為上下溝通和上級實行例外管理提供機會和內容

為什么實行目標管理的企業要么對員工放任不管，要么經常管，使目標管理的威力難以

發揮？其主要原因在于，上級不知道什么時候該管，什么時候不管。跟蹤檢查就解決了這個

難題——既提供了上級介入下屬工作的時機，又提供了溝通和管理內容。

3．為員工執行目標提供支撐

（1）消除懈怠。汽車跑久了會慢下來，就需要加汽油。跟蹤檢查一方面對懈怠進行監

督，變壓力為動力；另一方面，跟蹤檢查要對目標執行人進行鼓勵，不斷激發他們的熱情。

（2）滿足執行人被關注的需要。目標管理的檢查者不是執法者，其角色應該是守護神。

（3）發現并指出偏差，促使員工精益求精。

跟蹤檢查要遵循的原則

跟蹤檢查雖說目的性強，但要實現這些目的并不容易，它要求跟蹤檢查遵循一定的原則。

1．責任原則

責任原則的理想境界是實現“無為而治”——目標管理是自我管理，員工不僅自己進行

目標的制定，而且在執行目標的過程中也實行自我檢查、自我控制。只有在自我控制失效的

情況下，才需要外部檢查；即使在這種情況下，也要注意啟發執行人自己尋找原因和解決問

題的方法。檢查人絕對不能越俎代庖，大包大攬。

2．效率原則

檢查應力求用最少的成本來最大程度地達成目的，其最低界限是因檢查而提高的效益要

高于檢查成本。

3．關鍵因素原皇帝的新裝課本劇 則

跟蹤檢查不能事無巨細、面面俱全，要把精力放在對一些關鍵因素的跟蹤檢查上。否則

就會浪費資源，檢查效率也無法提高。

4．例外原則

根據經驗，控制的因素愈集中在例外的事項，則控制的效果愈好。

5．標準原則

跟蹤檢查也要有自己的標準，特別是時間進度標準及目標階段性達成的標準，否則無法

做出準確的判斷。

6．行動原則

為使跟蹤檢查有意義，在發現偏差后，要立即采取行動，會同有關部門找出偏差的原因

并糾正它。如果發現偏差后，解決問題的辦法久拖不決，就會打擊目標執行人的積極性，使

目標失去嚴肅性。

總之，對目標實行跟蹤檢查的根本目的是確保目標的實現，而不是檢查本身。

跟蹤檢查要遵循的原則

跟蹤檢查雖說目的性強，但要實現這些目的并不容易，它要求跟蹤檢查遵循一定的原則。

1．責任原則

責任原則的理想境界是實現“無為而治”——目標管理是自我管理，員工不僅自己進行

目標的制定，而且在執行目標的過程中也實行自我檢查、自我控制。只有在自我控制失效的

情況下，才需要外部檢查；即使在這種情況下，也要注意啟發執行人自己尋找原因和解決問

題的方法。檢查人絕對不能越俎代庖，大包大攬。

2．效率原則

檢查應力求用最少的成本來最大程度地達成目的，其最低界限是因檢查而提高的效益要

高于檢查成本。

3．關鍵因素原則

跟蹤檢查不能事無巨細、面面俱全，要把精力放在對一些關鍵因素的跟蹤檢查上。否則

就會浪費資源，檢查效率也無法提高。

4．例外原則

根據經驗，控制的因素愈集中在例外的事項，則控制的效果愈好。

5．標準原則

跟蹤檢查也要有自己的標準，特別是時間進度標準及目標階段性達成的標準，否則無法

做出準確的判斷。

6．行動原則

為使跟蹤檢查有意義，在發現偏差后，要立即采取行動，會同有關部門找出偏差的原因

并糾正它。如果發現偏差后，解決問題的辦法久拖不決，就會打擊目標執行人的積極性，使

目標失去嚴肅性。

總之，對目標實行跟蹤檢查的根本目的是確保目標的實現，而不是檢查本身。

跟蹤檢查要遵循的原則

跟蹤檢查雖說目的性強，但要實現這些目的并不容易，它要求跟蹤檢查遵循一定的原則。

1．責任原則

責任原則的理想境界是實現“無為而治”——目標管理是自我管理，員工不僅自己進行

目標的制定，而且在執行目標的過程中也實行自我檢查、自我控制。只有在自我控制失效的

情況下，才需要外部檢查；即使在這種情況下，也要注意啟發執行人自己尋找原因和解決問

題的方法。檢查人絕對不能越俎代庖，大包大攬。

2．效率原則

檢查應力求用最少的成本來最大程度地達成目的，其最低界限是因檢查而提高的效益要

高于檢查成本。

3．關鍵因素原則

跟蹤檢查不能事無巨細、面面俱全，要把精力放在對一些關鍵因素的跟蹤檢查上。否則

就會浪費資源，檢查效率也無法提高。

4．例外原則

根據經驗，控制的因素愈集中在例外的事項，則控制的效果愈好。

5．標準原則

跟蹤檢查也要有自己的標準，特別是時間進度標準及目標階段性達成的標準，否則無法

做出準確的判斷。

6．行動原則

為使跟蹤檢查有意義，在發現偏差后，要立即采取行動，會同有關部門找出偏差的原因

并糾正它。如果發現偏差后，解決問題的辦法久拖不決，就會打擊目標執行人的積極性，使

目標失去嚴肅性。

總之，對目標實行跟蹤檢查的根本目的是確保目標的實現，而不是檢查本身。

實行跟蹤檢查要注意的重點

為確保跟蹤檢查目的的實現，跟蹤檢查要制度化。而企業要建立有效的跟蹤檢查制度，

就必須注意以下問題：

1．制定的目標應該高低適度——既要防止員工壓低目標，又要防止上級拔高目標

（1）員工壓低目標的動機

員工出于各種目的，有故意壓低目標的本能和動機：

◆目標定得太高，萬一出了什么意外而完不成目標，連基本的獎金都拿不到，因此出于

保險起見會壓低目標；

◆出于完成總比沒有完成好，員工也會傾向于壓低目標；

◆出于攀比、怕吃虧的心理，員工傾向于壓低目標——如果自己目標定得太高，而別人

定得低，那自己就太吃虧了；

◆出于害怕“鞭打快牛”的心理，員工傾向于壓低目標。我國搞承包制的一個最大弊端

就是容易鞭打快牛。今年的目標定得高，明年就會更高，層層加碼，總有一天會無法完成任

務。更重要的是造成“忙的人忙死，閑的人閑死”，工作收入比相差懸殊，苦樂不均。

（2）上級拔高目標的動機

各級主管人員，出于各種目的，有時會產生拔高下屬目標的傾向：

◆出于確保部門任務完成的需要，上級傾向于在完成目標上留有余地。如銷售部年目標

是完成銷售額100萬，如果有4個銷售員，那一般情況下，銷售部經理會傾向于把4個人目

標的總和調整到100萬以上。具體調到多少，往往根據經理自己的判斷，這就額外增加了員

工的負擔。

◆上級出于出人頭地、在同級晉升競爭中占據有利地位的考慮，會傾向于超額完成目標，

于是下意識地拔高下屬目標。

為了避免上述情況的出現，在設計跟蹤檢查制度時就要把這些因素考慮在內。可以從兩

個方面入手：一方面，在制度中定下“禁止上級隨便調整員工目標的行為”條款及相應細則，

通過嚴密的制度規定，防止上司鉆空子；另一方面，在考核與獎懲制度安排上，規定只要員

工達成目標，就可獲得獎金，超額完成目標則獲得超額獎金。公司不會因為全年任務完成情

況出乎意料的好而降低兌現標準，也不會因全年任務完成得不好，而使完成者的兌現受到影

響。

2．建立授權檢查制度

為了減少員工執行目標的障礙，增加員工執行目標的主動性，企業必須建立充分而嚴密

的授權制度。前面已經反復講過，授權于員工，是目標管理的生命線。只有責任而無履行責

任的權力，如同“想要馬兒跑，卻又不給馬兒草”一樣，是不可能讓馬兒跑起來的。現實中

總有一些領導，熱衷于分解責任，卻對授權毫無興趣，要權如同要他的命一樣。一旦目標無

法完成，就把責任推到員工的肩上。檢查部門應在檢查目標執行的同時加強對授權落實情況

的檢查，并在跟蹤檢查制度中對此做出相應的規定。

3．建立事故報告制度

在執行目標的過程中，如果發生了事先無法預料的情況致使目標的執行受到影響時，執

行人應遵循報告制度立即把情況反映給自己的上司或目標執行檢查部門。

（1）意外情況分為兩種：一是導致目標執行跟不上計劃進度，而目標仍然可以達成，

但需要上級提供新的支援；一種是導致目標根本無法完成，必須對目標進行調整。

（2）報告及相應的處理：針對第一種情況，執行人應將意外情況立即報告自己的上司，

在上司核實無誤后，通過與上司的雙向溝通，實現問題的解決。若進度的減慢不影響其他部

門，且需要的支援在上司職權范圍內，則由上司斟酌處理，不需向上級報告。這樣做貫徹了

上述“責任原則”和“例外原則”，授予了部門領導臨機處理的權限。若進度的減慢影響到其

他部門或需要的支援來自上級部門，上司應將情況報告給檢查部門，由后者協調處理。針對

第二種情況，員工必須如實填寫“目標跟蹤單”，將情況分別報給上司、目標執行檢查部門

和上級領導，由后者處理。

【自檢】

通過對跟蹤檢查的學習，你認為其核心是什么？

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【參考答案】

跟蹤檢查的核心：跟蹤檢查是一種例外控制，以員工自我控制為主，無為而治是其最高

準則。跟蹤檢查無論在何種情況下都不能代替、防礙員工的自我檢查和自我控制。

跟蹤檢查的工具

1．跟蹤檢查工具的選擇

為了搞好目標執行的檢查工作，需要形成日常例行的報告制度，如我國長期以來建立的

統計報告制度。執行報告制度往往需要相應的工具，如我國統計報告制度的統計報表體系。

目標管理也是如此，也需要有執行檢查制度相應的報告工具，實踐中采用的工具主要有兩種：

一是前面講過的目標卡；二是專為跟蹤檢查設計的“目標跟蹤單”。

目標卡和目標跟蹤單在完成跟蹤檢查任務上，其作用差別不大，可以任選其一，或兩者

結合起來使用。不過目標卡本身雖然有執行進度和執行情況的記載要求，但由于記載的事項

不多，對目標執行的反映就不很全面和細致。當然，這個缺點完全可以通過設計上的改進來

彌補，然而那樣的話，目標卡上的欄位就會顯得擁擠，目標卡的版面就會增大，致使傳遞不

便。正是基于這些原因，一些公司又設計了專門的跟蹤檢查單，與目標卡一起充當目標管理

的工具。具體使用時有幾點要注意：

（1）日常業務繁忙的目標執行人，為了減輕文字工作，一般可不再填寫目標跟蹤單而

直接將執行結果和自我檢查的情況填列在目標卡上。不過，要對所使用的目標卡進行相應改

動。

（2）目標跟蹤單一般填寫三份，由上司、目標跟蹤檢查部門和個人各保存一份。

（3）根據企業規模的大小和目標執行人的多寡決定目標跟蹤單的傳遞層級。規模大的

公司，目標執行人多，就不必將目標跟蹤單送達總經理，只需送到直接上司就可以了；規模

小的，執行人少，就可以將它送到最高管理層。這樣做，一是考慮了高層的管理幅度；二是

考慮了分權；三是避免因傳遞層多而浪費時間和出錯。

（4）目標跟蹤單的上報時間最好與財務報表上報時間一致，以便于兩者互相印證，查

實情況。

2．目標跟蹤單的填制

對于目標跟蹤單的填制，我們通過圖例進行說明：

表16-1月份目標跟蹤單

填表日期：年月日

目標與重

要性

本月進度累計進度

目標完成程

度

得分自我檢查處理情形計

劃

實

際

計

劃

實

際

上級主管：（簽章）目標執行人：（簽章）

從上表可以看到，目標跟蹤單分為目標與重要性百分比、本月進度、累計進度、目標完

成程度、得分、自我檢查及處理情形7欄。具體填寫方法如下：

目標與重要性——依目標卡所列目標項目及重要性百分比填寫；

本月進度及累計進度——“計劃”欄參照目標卡填寫，“實際”欄則填寫當月及實際累

計進度；

目標完成程度——指累計目標完成程度，是實際數值與計劃數值之百分比；

得分——指目標人根據目標管理評估及獎懲辦法計算進行自我評估后的分值；

自我檢查——目標執行落后于計劃進度時，目標人自我檢查原因并提出改進措施；

處理情形——上司或檢查部門記錄目標人執行目標的問題、處理建議及目標人自我改進

措施的貫徹情況。

【自檢】

如果你企業已實施目標管理，請根據上表試填寫出你企業的目標跟蹤表單。

目標卡的跟蹤檢查辦法

目標卡呈報審核簽發下來后，注明目標即正式生效，各目標執行人就要認真執行。在目

標卡注明事項執行的過程中，要用目標跟蹤單進行跟蹤檢查。具體辦法如下：

（1）目標執行人每個月填寫目標跟蹤單，并將實際完成情況同計劃目標進行對比分析。

如果二者有差異，則找出原因并提出相應措施。

（2）每月15日前交目標跟蹤單。如果上級和目標跟蹤部要求召開目標完成情況匯報會，

則應將目標跟蹤單于會前交跟蹤檢查部門。

（3）開會時，首先由目標執行人說明上次會議決議待落實的事項有哪些，記錄在跟蹤

單的何處，什么時候匯報，然后依次匯報。未完成的事項要重點說明原因及準備采取的措施。

上級和目標跟蹤部可以質疑。

（4）若目標執行人無法回答或回答無法令人滿意，且上級認為該問題重要時，應將該

問題連同會議上形成的議案及最高管理層直接交辦的事項一起列為交辦事項，并按“交辦事

項跟蹤檢查辦法”處理。若是重點檢查項目，則按“重點事項檢查辦法”處理。

（5）目標跟蹤部將目標卡和目標跟蹤單匯總后整理成總表，擬定意見后報上級審核。

“交辦事項”和“重點事項”的跟蹤檢查辦法

1．“交辦事項”的跟蹤檢查

（1）目標跟蹤部將上級領導的批示連同會議記錄復印件交被檢查單位（經辦單位），并

把交辦事項的名稱、經辦單位、交辦日期登記在交辦事項登記表中；

（2）經辦單位按會議決議落實，在執行過程中視需要向上級報告；

（3）目標跟蹤部根據實際需要隨時赴經辦單位檢查事項的進展，處理相關問題，并將

檢查、處理情況向上級作匯報；

（4）經辦單位在完成交辦事項后，作書面報告，送目標跟蹤部轉呈上級核批，跟蹤部

將事項完成的日期、成果登記在交辦事項表中，作為日后考核的依據。

2．“重點事項”的跟蹤檢查

（1）上級領導指示重點交辦事項；

（2）領導辦工作人員（交辦人）將交辦事項、現狀介紹及重點要求寫在交辦單上（一

式二份），若領導指示限期辦理，則應將辦理日期填寫在完成期限欄內，并規定經辦單位呈

報處理對策的期限；

（3）領導辦將交辦單呈報領導核實簽章后，將重點事項登記在重點交辦事項表中，并

把第二聯送到經辦單位執行；

（4）經辦單位收單后，單位領導和具體經辦人一起會商辦理對策，并將之登記在“處

理對策欄”（如需要，則附詳細說明），經辦人和單位領導雙方簽名后，將交辦單送回上級

領導辦；

（5）交辦人收到交辦單（若沒有在規定期限收到交辦單，則填寫“催辦單”催促經辦單

位和經辦人上報預定的對策），送領導批示（確保對策與問題配匹）后返回經辦人，經辦人

按批示辦理；

（6）經辦人執行完畢后將執行結果填寫在“處理結果”欄內（如需要，則附詳細說明）

上報，領導收到單后給出評價意見，若不滿意可另行填寫交辦單要求進一步處理；

（7）交辦人可根據需要在經辦過程中隨時檢查經辦人的處理情況，核實上報資料、情

報的準確性。

【本講小結】

本講主要介紹了跟蹤檢查工具的填寫和使用，以及交辦事項和重點事項的跟蹤檢查辦

法。由于涉及的是具體的技術細節，所以比較瑣碎。在學習的時候，要重點把握具體的跟蹤

檢查程序和注意事項。從實踐來看，對執行情況匯報的質疑和對經辦人預定對策的審查是保

證事項順利完成的關鍵。

【心得體會】

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目標不修正的原因

目標是經過嚴密程序制定出來的，在制定時包括了對未來的預測和不確定性的估計，所

以一般不存在修正的必要。

◆如果變更頻繁，目標就失去了嚴肅性，目標也就失去了意義，此外，還容易產生兩方

面的后果：

◆執行目標不認真，把目標當成擺設，使實現目標變得不可捉摸；

◆制定目標時不嚴肅，搞形式主義，敷衍了事，目標的質量大打折扣。

◆由于目標之間具有高度的相關性，某個目標的改變必然要求企業整個目標體系進行相

應的改變，否則目標體系就無法維持。在這種情況下，也容易產生三個方面的后果：

◆改變整個目標體系的工作極其復雜，不僅增加管理工作量，而且加大了管理難度,會

帶來企業管理成本的上升；

◆由于目標執行的進度不一，調整目標體系，會打亂企業現行的生產經營秩序和各項工

作間的平衡，使企業陷入混亂；

◆目標管理把目標與員工利益上的得失緊密聯系在一起，目標體系的變動必然帶來利益

的變動，而利益的變動對所有人來說不是均等的，就會有人反對，也會有人竊喜，企業內部

的團結協作就會出現裂縫。

總之，推行目標管理最好不要修正目標。為了防止目標被修改，一些企業甚至將目標納

入企業章程，就如同國家把發展目標寫進了憲法。

目標需要修正的原因

一般不要修正目標，但并不否認修正目標的可能性和必要性。即使是憲法，也要根據形

勢發展進行適當的修正，更不用說企業目標了。修正目標一般基于以下原因：

◆外界環境的變化；

◆突發事件，如“9.11”恐怖事件；

◆企業內部的變化；

◆出現了更好的構想；

◆完成目標的方法發生改變。

如何修正目標

目標管理一般不主張修正目標，但是出現了新的情況導致原目標的執行發生了變化時，

就應該迅速采取行動修正目標。這樣做，一是可以使企業行動方向與環境變化的方向保持一

致，形成對市場變化的快速反應機制；二是重新調整目標，可以再次平衡因環境變化而產生

的在完成目標上的苦樂不均；三是如果某個環節目標因環境變化而無法完成，就會影響其他

環節目標的完成，實施調整就可以最大程度地減輕陣痛，使目標體系在新的環境里實現正常

運轉。現在的問題是，如何確定目標是否需要修正，若需要修正如何調整目標才能避免造成

最大程度的陣痛呢？

1．確定目標是否需要修正

目標是在充分考慮到未來一定時期（1年或半年）的可能變化后制定出來的，因此不能

因為環境的細微變化就要求修正目標；目標是經過努力才能達成的目標，不能因為一些變化

造成目標達成困難就要求更改目標，應該努力克服困難，實現目標；不能簡單地因為月份或

半年執行進度與計劃進度不一致就要求修正目標，而是應考慮整個目標執行期的總體完成情

況，即使月份或半年執行進度慢于計劃進度，但如果目標還是能夠在一年內完成就不應該調

整目標；

不能因為行動方向與目標方向暫時不一致就要求更改目標，如果這種不一致只是暫時

的，且不會產生額外的成本和時間的過分耽擱，就不要更改目標，而是應糾正行動的偏差。

總之，是否需要修正目標，不能簡單地根據環境的變化、一時出現的問題而決定，必須

分清是行動的偏差還是目標的偏差，若是前者則糾正行動，若是后者則修正目標。為此，要

建立修正目標的標準，只有符合標準才允許修正目標。

2．修正標準的內容

一般包括兩個方面：

（1）規定目標修正的情景范圍

比如，需要修正目標的不可抗力的范圍，也就是說規定哪些意外事件發生才可能需要修

正目標。不可抗力一般包括意外事故（如起火、垮樓）、自然災害（如洪水）、國際政治局勢

的突然變化（如戰爭）、國際經濟形勢的突然變化（如石油危機、亞洲金融危機）、企業內部

情況的突然變化（如資金流的突然中斷、領導層的突然變更、人員意外流動）等。

（2）規定目標執行的誤差范圍

也就是說，只有在目標執行值與計劃值之間的差額超過了一定的范圍時，才工作簡歷范本 需要修正目

標。比如，計劃到8月底完成全年銷售目標的70%，如果實際完成數值在60%－85%之間則不

能變更目標，超出這個范圍則可能需要變更目標。這就為是否需要變更目標提供了可以度量

的依據。

上述兩個標準，應該結合起來共同決定是否需要變更目標，如果只有其中之一，原則上

不能變更目標。比如，盡管發生了亞洲金融危機，但我國1997年的外貿出口實際完成數值

與計劃完成數值之差沒有超出需要修正出口目標的標準范圍，則不允許修正目標，而應積極

采取其他措施努力完成預生日英語 定目標。實踐中我們國家就是這樣做的，結果全年目標基本上得以

完成。同樣，如果企業銷售部到8月底的實際銷售額只有計劃數值的50%，是否需要修正目

標呢？這就要分析造成這種狀況的原因，如果是不可抗力，則應果斷修正目標；如果是銷售

部人為不努力造成的，則不允許修正目標。應該責成銷售部迅速采取措施努力在剩余的時間

內完成目標。相反，在這種情況下，如果允許修正目標，會打擊其他部門的積極性，形成攀

比心理，目標的嚴肅性就得不到尊重。

3．如何修正目標

目標如果需要修正，應按規定程序進行：

（1）目標執行人填寫“目標修正卡”，將修正后的目標、修正的理由等內容填寫好后，

交直接領導簽寫意見后轉遞目標跟蹤檢查部。

表17-1目標修正卡

執行單位：執行人：填表日期：年月日

目標原訂進度（月）

原目標

原訂工作

計劃

1112

修正

目標

工作計劃

修正進度（月）

1112

修正

原因

審核

第一聯：自存第二聯：上司第三聯：企管處

（2）如果目標變更不影響其他部門，跟蹤部在修正卡上簽注自己的意見后呈最高管理

層核準，核準后交執行人。如果目標變更影響其他部門并要對其他部門的目標作相應變更，

跟蹤部應召集相關部門主管開會協商目標的修正，并責成其他部門按會議意見在一定時間內

修正目標并將目標修正卡上報，跟蹤部將會議意見和自己的意見簽注在目標修正卡上后，呈

最高管理層核準。核準后下發各部門。整個過程完畢后，應將修正目標的經過、原因、目標

協商會上的討論情況及最后的意見等作一總結，并記錄在修正目標記錄表上，作為將來的考

核依據。

（3）各單位及相關目標執行人收到核準的目標修正卡后，按新目標重新填寫目標卡代

替舊目標卡，呈上級核準后執行。

【自檢】

在下列關于目標修正的命題中，你認為哪些是正確的？

1．目標管理不主張修正目標。（）

2．只要出現了意外情況就需要修正目標。（）

3．當目標執行進度慢于計劃進度時就要修正目標。（）

4．目標執行人的行動方向與目標方向不一致時，不需修正目標。（）

5．如果目標修正不影響其他部門，則目標執行人的直接上司可以決定是否修正目標。

（）

【本講總結】

本講對目標修正和不修正的原因、修正的條件和標準以及修正的辦法作了詳細說明。學

習這一講的知識，要抓住兩點：一是目標能不修正則盡量不修正；二是嚴格按照修正的條件

和標準來決定是否需要修正目標。

【心得體會】

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_______大班智力游戲 _____________________________________________________________

【本篇總結】

這一篇用四講的篇幅，分別講解了目標的執行、目標的跟蹤檢查和目標的修正三個大問

題。學習這一篇，要領會三點：授權讓下屬自我管理、上級實施例外管理及建立執行責任制

度是保證目標執行的關鍵；通過例外控制，實現員工的自我檢查和企業的無為而治是目標檢

查的根本；盡量不要修正目標和嚴格按標準來決定是否修正目標這兩點是目標修正的核心。

目標管理的成果評估與傳統評估對比

◆傳統評估的核心是以上級為中心，缺乏具體的評價標準，經常帶有濃厚的主觀色彩，

所以往往只能憑評價人的主觀判斷來下結論，這就容易導致兩大弊病：

◆客觀公正性無法保證，易招致被評價人的不滿；

◆評價難以做到準確和具體。如某財務部經理對下屬一年的工作的評價是“他干得不

錯”。至于他什么干得不錯，不錯到什么程度以及經理如何得出這一結論就沒有下文了。

◆目標管理的核心是以員工為中心。因為事先訂有目標完成標準，對每一項工作的內容

及衡量完成的標準具體化和數量化了，上級評價下屬工作就知道“做了什么”及“每一項做

了多少”，能夠計算的可以精確到百分之幾，不能數量化的，則可以明確給出“是”或“否”

的結論。同時由于員工也參與制定目標和評價標準，評價也是上下級結合進行的，員工對評

價的真實性、可靠性完全放心。比如，在目標管理下，財務部經理對某下屬的評價是：他一

年完成出納資金200萬元，記帳209手，正確率為99%，目標完成程度為102%，評定等級為

合格。同上述傳統評估相比，這樣的評估無疑更具體、準確、可靠、客觀。

目標評估的時間和次數的確定

1．目標評估時間和次數的確定原則

一個人做了一件得意的事總是希望馬上有人給予稱贊，如果別人及時對他這樣做了，他

會感到自豪，并產生繼續上進的動力；如果有人事隔一段時間后稱贊了他，雖然他仍然會感

到光榮，但自豪的程度大打折扣。從這樣一個心理現象出發，企業對員工目標成果的評估越

及時越好。要做到這一點，評估的次數就越多越好，把評估與執行檢查結合起來，根據檢查

的結果做出評估，給予相應的表彰，滿足職工心理的需要。這對于工作完成情況不好的人來

說也是一樣。一個人做了一件不好的事，總怕有人立即批評，若過了一段時間以后才被批評，

其挫折感已大為降低，努力做好的動力已經衰竭。

【自檢】

在你企業中，對目標評估的時間和次數有何要求？你認為及時評估有哪些不足之處？

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【參考答案】

不足之處有以下幾點：一是作一次全面客觀的評估很耗費時間；二是花費人力、物力多，

文書量大，成本高；三是由于評估后要進行獎懲，會帶來企業暫時的動蕩，產生效率損失；

四是完成目標（哪怕是目標中的一項內容）往往需要時間。如果在成果未充分顯露之前就作

出評估，獎懲就有可能不公，誘使員工急功近利，草率行動。所以，成果評估的次數不宜太

多，一般有期中和期末兩次就夠了。其他時間只檢查，不評估，檢查中發現突出的事例可以

給予口頭表彰，不作相應的獎懲；出現了問題則找對策，不作批評。

2．期中評估

◆期中評估的時間

可以按月、季或半年進行一次。如我國國企，一般根據月、季或半年的工作評估計發月

度、季度或半年獎金，這就是典型的期中評估。期中評估執行計劃進度標準，如，按計劃進

度1月末甲員工應做好A零件50個，若實際做了100個，則評估結論是超額完成目標100%。

◆期中評估應注意的問題

評估的目的不在評估本身，而是結合期中檢查，督促員工按計劃進度執行目標，因此并

不要求評估特別準確。與此對應進行的獎懲也帶有預付的性質，到年終時多退少補。所以，

期中評估一般采取偏差評估的方法：在規定的進度誤差范圍內，由員工自己評估，并把評估

結果寫在目標卡上，其上司核實簽章后，即可上報評估部作為計算獎懲的依據。超過范圍，

評估部門就要會同其上司逐項驗收上報的自評報告。

3．期末評估

◆期末評估是在目標執行期結束進行的評估，是目標管理成果的最后驗收，是成果評估

的關鍵一環，必須具體、準確、真實和可靠。它按目標管理的精神，先由目標執行人“自我

評估”，再將自評報其上司審核簽章，最后由評估部結合自己現場檢驗的情況做出評價。進

行期末評估，可以采取兩種方式：

◆直接評估——以目標執行人的自評為基礎，現場驗收為輔，上司依目標卡會同評估部

逐項驗收，核對目標與成果，然后做出評估。

◆雙軌評估——先由上司會同評估部依目標卡及收到的自評報告和相關信息做出評估；

再和目標執行人共同復核。

成果評估的具體步驟

1．成果評估的內容

成果評估分目標實績評估、完成過程評估和執行人評估三個項目：

◆目標實績評估——指績效的高低、滿意程度、偏差程度等。如：員工甲完成A產品

102臺，比目標值多完成2臺，完成程度102%。

◆完成過程評估——對過程是否順利、各階段是否按進度執行、當意外情況出現時是如

何處理等問題進行評估。如：上半年落后于進度，原因是材料不能按時到達；為完成全年目

標，下半年共加夜班89個。

◆目標執行人評估——是對工作能力、應變能力、處事方法、能力有否提高及提高程度

等方面的評估。如某某能力強，出現意外后應變之策好，處事穩健，能力提高快。

2．評估步驟

分兩個階段：一是制定目標階段，二是執行階段。

◆制定目標階段

◆由上司和目標執行人共同討論目標執行人履行職務所必須完成的主要工作，即具體目

標項目；

◆針對目標項目設置具體評估項目；

◆為每個項目確定數量化的評估標準，如重要性權重系數、完成目標項的數值、完成程

度的計算方法等。

以上是目標制定階段需要完成的工作，也是目標管理的優勢所在——將“游戲規則”事

先公布，防止幕后交易。

◆執行階段

◆由目標執行人進行自我評估，并將評估結果記錄在目標卡上，上報上司（為了便利上

司核實，下屬可以將有關成果的具體事實以書面文件的方式附在目標卡后）。自我評估除了

根據評價標準評估成果外，對目標執行過程中發生的情況和處理辦法及個人受到的啟發（能

力的提高）也要進行評估。如：發生了什么障礙？用何種辦法解決？除此之外，還有沒有更

好的辦法？執行進度均勻嗎？執行中是否與有關人員進行過充分的協調？是否有效地利用

了權限？學習如何啟發和進步等等；

◆上司根據目標卡、有關證件與說明及現場檢驗審定成績，填寫在目標卡上司評價欄或

目標評分表上，上報直屬領導；

◆領導根據公司財務報表及統計數據，參考相關單位的績效評估，對目標卡上的打分在

10%范圍內進行調整或修正，然后移交評估部；

◆評估部將收到的目標卡匯總后，依事先確定的公式綜合計算各單位的績效和得分，報

最高管理層核定；

◆最高管理層核定后，公布結果。

圖18-1成果評估步驟

【自檢】

你認為不公布目標評估結果有何弊端？

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【參考答案】

不公布目標評估結果的弊端：目標執行嚴肅性受到猜疑；易招致不公現象發生；打擊員

工參與意識，對員工自主制定下一期目標造成不利影響。

【本講總結】

本講主要講解了三個問題：目標管理的成果評估相對于傳統評估的長處；確定評估時間

和次數的辦法；評估的具體步驟。這三個問題的核心是：目標管理成果的評估是以員工為中

心，而不是以上司為中心。

【心得體會】

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目標完成程度評估法步驟一

計算目標各項目的實際完成程度

1．計算公式

實際完成程度＝實際完成數計劃完成數100%

2．應用公式時要注意的問題

公式只適用于數字目標，如銷售量。如果實際銷售數量是1000臺，計劃銷售量為800

臺，則完成程度為125%。

對于非數值目標，如“10月1日前完成目標管理制度草案的起草工作”，則可以采用其

他辦法計算完成程度，如規定：剛好在規定時間完成，則完成程度為100%。提前1－5天，

完成程度為120%；5－10天則為150%；超過10天則為200%。如果推遲完成1－5天，則完

成程度為80%；5－10天完成程度為50%；超過10天則為0。

當然也可以跳過這一步，不計算完成程度，直接根據評分標準評分。

目標完成程度評估法步驟二

目標的評分標準

由于目標的種類不同，確定的評分標準也不一樣。

1．目標的分類

◆數字目標

如銷售量、銷售額、利潤額、產量、成本控制（如銷售費用）、資金周轉速度等。此類

目標可以用絕對數字表示，如年銷售量為800臺、銷售費用為10萬元。

◆效率目標

如降低不合格品率、縮短貨款回收期、提高市場占有率、降低成本等。此類目標用相對

數字表示，如不合格品率降低3%。

◆時間和質量目標

如上例“10月1日前完成目標管理制度草案的起草工作”，就是一個時間目標；如果再

加上“草案的質量要達到……”，則同時又是一個質量目標。這類目標既無法用絕對數字也無

法用相對數字來表示，只能用文字表示。

2．目標的評分標準

數字目標的評分標準

具體又可以分為兩種：

■一般評分標準。見下表：

表19-1一般評分標準

一般評分標準

目標完成程度＝A得分

100%以上A100

95%－100%A90

90%－95%

85%－90%

80%－85%

80%以下0

如：年銷售量完成為120%，則得分

為：120%100＝120。

■成本控制評分標準。見下表：

表19-2成本控制評分標準

成本控制評分標準

目標完成程度＝A得分

100%以上A100

97%－100%A90

95%－97%A80

93%－95%A70

90%－93%A60

90%以下0

如：銷售費用完成程度為67%，則得分為0。

(2)效率目標的評分標準

按等級標準評估。一般用三級法來衡量：A.完成情況比目標好；B.完成情況與目標一致；

C.完成情況低于目標要求。每個等級內也可再細分級別。如：A可依實際完成情況，分別得

120、150、200分；B得100分；C再細分為0、20、40、60四等。

如市場占有率計劃提高1%，實際提高2%，則可以確定為A等（并規定，比計劃每提高

1%加10分），具體得分為110分。

（3）時間和質量目標的評分標準

公式：得分＝時間分數質量系數

時間分數：如期完成可得100分；提前可加1分，但加分不得超過10分；延遲一天扣

5分，但延遲10天以上得0分。

質量系數：由上級組織專家評審“目標管理制度草案”的質量，采用無記名投票，得票

率在50%以下，質量系數為0；在50%以上，則以得票率為系數。

比如，若“目標管理制度草案”按時完成，且獲得專家投票率85%，則該單位目標考核

最后得分為：10085%＝85（分）。

目標完成程度評估法步驟三

求加權平均值

將各項目實際得分依項目權重求得加權平均值，即為自我評估目標成果的最后得分（如

果有等級表，還可以依最后得分換算出等級）

公式：個人評估得分＝（∑各項目權重各項目實際完成程度得分系數）100

或個人評估得分＝（∑各項目權重各項目得分）100

“項目權重”的確定。依項目的重要性由上下級共同討論確定。

【實例】

某員工目標完成情況及評估得分表（見表19-3）。

表19-3某員工目標完成情況及評估得分表

序

號

目標項

權數

（1）

實際完

成（2）

計劃完成

（3）

得分系數

（4）

得分

（5）

1

銷售A產品總

收入

40100萬80萬100125

2

銷售A產品總

費用

3010萬8萬8064

3

提高A產品的市

場占有率

302%1%110

合

計

員工總得分＝（1）（5）100102.2

如果等級表規定110以上為一等，105－110為二等，100－105為三等，100以下為四

等，則確定員工的最后等級為三等。

【自檢】

按“目標完成程度”來評估目標執行成果的具體步驟有哪些？

【參考答案】

見表19-4。

表19-4按“目標完成程度”來評估目標執行成果的具體步驟

具體步驟公式制定評估計劃

步驟1

計算目標各項目的

實際完成程度

基本公式＝實際完成數計劃完成

數100%

步驟2

目標的評分標準

數字目標

效率目標

時間和質量目標

步驟3

求加權平均值

個人評估得分＝（∑各項目權重各

項目實際完成程度得分系數）

100

或個人評估得分＝（∑各項目權重

各項目得分）100

上司調整權限

目標管理給予上司考核下屬目標的權力，上司可依據自己對下屬目標的困難程度的看

法，以及下屬完成目標的努力程度對下屬的最后得分進行適當調整。但是為了限制上司過分

袒護或貶損下屬，上司只能給予10的修正分。

同理，總經理也有權對各單位目標的最后得分給予10的修正分。

【本講總結】

本講介紹了按“實際完成程度”來計算評估得分的方法。其關鍵在于掌握評估得分標準

是如何確定的，具體計算公式是什么。要注意的是，以上所講的標準只是一般的情況，各個

企業完全可以根據自己的實際情況另行確定標準。

【心得體會】

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

目標執行成果評估的具體辦法（二）

按“困難度、努力度、完成程度”來評估

【本講重點】

介紹“困難度、努力度、完成程度”評估法

本講仍然按照實際工作步驟來說明：

確定目標項目的“困難度”

顯然，動作套路不同，難度很可能就不一樣。目標亦如動作套路，不同員工的目標，同

一員工不同的目標項目，其執行難度可能完全不一樣。這里所謂的“困難度”，就是指完成

目標項目的難度。

1．評估目標難度的必要性

（1）堅持公平競爭，讓大家站在同一條起跑線上；

（2）防止“鞭打快牛”；

（3）使付出同所得一致。

2．決定目標難度的因素

（1）目標的起點——起點越高，難度越大。

（2）目標環境——環境變化越大、越快，難度越大。

（3）目標獨立性——目標關聯程度越大，涉及的因素、人員或部門越多，難度越大。

（4）目標的挑戰性和創新性——挑戰性、創新性越高，難度越大。

3．確定目標難度的標準

各個單位由于具體情況不同，方法也不相同。總的來說，超出現有水平愈多者，表示困

難度越大。

（1）數字目標和效率目標

比如，現在目標比過去三年平均水平高出10%，難度系數為1，每增加10%，系數加0.5。

若某員工的目標值比過去三年平均水平高出23%，則其目標的難度系數為1.5。

當然，還可以把標準制定得更詳細一些。

（2）時間和質量目標

如：評比目標的難度系數。

狀況難度系數

目標制度草案很完善，考慮很周密，可付諸實施1.3

目標制度草案完善，考慮周密，基本上可以付諸實施1.1

目標制度草案較完善，考慮較周密，付諸實施尚有待

完善個別細節

0.9

上面是采取給難度打系數的方法。其實也可以直接規定難度得分。比如，可以規定：若

現有目標比過去三年平均水平高出10%，難度得分為100，每增加1%，得分加2分。那么，

當某員工的目標值比過去三年平均水平高出23%時，其目標的難度得分為126分。

確定目標執行的“努力度”

在目標的執行過程中，環境總是在發生變化，這些變化會給目標人帶來兩種結果：一是

使目標容易完成，二是使目標難以完成。不考慮這種變化就無法對員工完成目標的情況做出

客觀、公正的評估。所以一般企業都規定，當目標的完成程度高出或低于計劃值50%以上時，

一般不再按常規方法進行評估，而要由專家進行專案評審，目的就是為了剔除環境變化的影

響。在50%的幅度內，則采用“努力度”來評估環境變化的影響。

1．評估“努力度”的目的

“努力度”表示的是員工在環境發生變化的情況下實現目標的努力程度。對此進行評估，

目的有三個：

（1）鼓勵員工在客觀條件發生變化的情況下，勇往直前地實現目標，而不是尋求修正

目標，在困難面前無所作為；

（2）堅持目標的嚴肅性——在任何情況下，目標的嚴肅性都必須得到尊重，個人在目標

面前不能講條件；

（3）使評估客表字是什么意思 觀、公正，使在發生意外變化時仍然努力實現目標的人得到應有的評價。

2．確定“努力度”的方法

(1)在沒有意外（所謂“意外”，是指導致目標修正的不可抗力的范圍及其程度）情況

發生時，“努力度”系數為1；

(2)發生意外情況但修正了目標，則努力系數為1；

(3)發生意外情況卻沒有修正目標時，可參考表確定努力系數:

表20-1努力系數

目標完成程度努力系數

100%以上1.5-2.0

95%-100%1.3-1.5

85%-95%1.0-1.3

85%以下1.0

（4）以上是以數字或效率目標為例來說明，時間和質量目標也可采用類似的方法來確

定標準：如發生了意外情況需要目標推行單位花費大量時間在別的工作上，導致拿出目標管

理制度草案的時間要作相應的修改。如果目標被修改，則努力系數為1；如果該單位員工堅

持戰勝困難，不要求修改目標，但最終未能在規定時間拿出目標草案，則可以根據延遲的天

數來確定努力系數標準，如延遲10天以下努力系數為1.5，10－20天努力系數為1.2，20

天以上努力系數為1；若最終利用加班于規定時間內拿出了目標草案，則可規定目標系數為

2。

（5）也可以采用打分代替努力系數：

表20-2努力度得分

目標完成程度努力度得分

100%以上150-200

95%-100%130-150

85%-95%100-130

85%以下100

計算個人評估最后得分

計算個人評估得分的方法有兩種：

1．方法一

◆計算公式

得分＝（∑各項目權重各項目實際完成程度得分系數困難系數努力系數）100

◆實例：

表20-3某員工目標完成情況及評估得分表

序

號

目標項權數

（1）

實際

完成

（2）

計劃

完成

（3）

得分

系數

（4）

難度

系數

（5）

努力

系數

（6）

得分

（7）

1銷售A產

品總收入

4010萬80萬10011.5187.5

2銷售A產

品總費用

3010萬8萬801.2176.8

3提高A產

品的市場

占有率

302%1%1.21132

合

計

員工總得分＝（1）（7）100

注：(7)=(2)(3)(4)(5)(6)

137.64

2．方法二

（1）計算公式

得分＝﹛∑各項目權重（各項目實際完成程度得分系數＋難度得分＋努力得分）﹜

100

（2）實例：

表20-4某員工目標完成情況及評估得分表

序

號

目標項

權數

（1）

實際

完成

（2）

計劃

完成

（3）

得分

系數

（4）

難度

得分

(5)

努力

得分

(6)

最后

得分

（7）

1

銷售A產

品總收

入

4010萬80萬1001015150

2

銷售A產

品總費

用

3010萬8萬801210102

3

提高A產

品的市

場占有

率

302%1%1210132

合

計

員工總得分＝（1）（7）100

注：(7)=(2)(3)(4)＋(5)＋(6)

130.2

【自檢】

通過學習上面的公式，你認為計算個人評估得分的兩種公式有何不同之處？哪一種個人

評估方式適合貴企業？為什么？

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____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

【參考答案】

前者采用系數法，后者采用打分法。

【本講總結】

這一講給大家介紹了第二種個人考評方法――按“困難度、努力度、完成程度”評估。

學習這種方法，關鍵是區分“困難度”和“努力度”的不同內涵，掌握確定二者系數或得分

標準的方法。

【心得體會】

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

計算“計劃階段”的得分

計劃階段是目標的制定和實施準備階段，對于目標的執行具有舉足輕重的作用。

1．評估內容

計劃階段具體評估什么呢？從大的方面來看，可以劃分為兩大內容：

（1）對目標的制定工作進行評估

評估目標質量——這是計劃階段評估的重要內容，具體可以從“目標的具體化、數量化

程度”、“目標與其他目標之間的沖突大小”、“目標實施對策（包括條件）的可行性和前瞻性”、

“目標完成標準的確定性”、“目標同以往目標相比的挑戰性和創新性”等方面來評估；

評估目標制定工作——具體可以從“目標制定的主動性、積極性”、“目標制定的進度”、

“目標制定中的溝通”、“目標卡的填寫與傳遞”等方面來進行評估。

（2）對目標實施前的準備工作進行評估

評估目標實施規劃的質量——具體可以從“目標實施規劃的可靠性”、“時間管理的合理

性”等方面來進行評估；

評估規劃后的準備工作——具體從“實施目標客觀條件的準備，如與其他部門或個人間

的聯系，對分權和授權的要求及說明”、“實施目標主觀條件的準備”等。

2．確定評估標準：

大致說來可以按“工作質量”和“時間進度”兩個指標來評估：

（1）確定各評估項目的滿分值

確定兩大類的分值——計劃階段滿分總計為100，其中“目標制定”70分，“目標實施前

的準備”30分。

確定各大類內部各子項的滿分值——如“目標制定”需要確定2個子項的分值，其中“目

標質量”滿分50分，“目標制定工作”滿分20分；“目標質量”50分又可以進一步細分為“目

標的具體化、數量化程度”滿分值為10分，“目標與其他目標之間的沖突大小”滿分值為5

分，“目標實施對策（包括條件）的可行性和前瞻性”滿分值15分，“目標完成標準的確定

性”滿分值10分，“目標同以前目標相比的挑戰性和創新性”滿分值10分。

從下圖可以清楚地看出各個子項的分值：

圖21-1子項分值圖

（2）確定各項目得分標準

按照前面所述“質量和時間目標評估標準”來相應確定各個項目的評分標準。

（3）計算得分

將各項目分值加總得出“計劃階段個人評估分”，上司可以對“計劃階段個人評估分”

在“5”的幅度內進行調整。

“計劃階段個人最后得分”＝“計劃階段個人評估分”“調整分”

確定“執行階段”的得分

1．評估內容

（1）階段性成果的評估

（2）執行過程的評估

2．確定評估標準

（1）確定兩大內容所占的滿分值：“執行階段”滿分為100分，

“階段性成果”占70分，“執行過程”占30分。

（2）確定“階段性成果”的滿分值及評分標準：“階段性成果”

可以按月或季來評估，評估依事先確定的目標完成進度標準來進行，各月（季）滿分＝

7012（或4）。如果階段性成果與進度一致或提前，則得滿分；否則酌情扣分。

（3）確定“執行階段”的滿分值及評分標準：由于“執行階段”要按月上報有關報表，

所以可以根據報表上報的時間進行評估。各次上報滿分值＝30上報次數。如果“執行階段”

報表如期上報，則得滿分，否則根據遲到天數酌情扣分，如每延后一天扣1分。

3．計算“執行階段”的最后得分

計算公式：

“執行階段個人最后得分”＝“執行階段個人評估分”“調整分”

“執行階段個人評估分”＝∑各次得分＋∑各階段性成果得分

確定“完成階段”的得分

“完成階段”的得分可按上述兩講所介紹的兩種方法中的任何一種來完成評估。

“完成階段個人最后得分”＝“完成階段個人評估分”“調整分”

確定各階段得分在總得分中的比例

“計劃階段”、“執行階段”、“完成階段”各階段得分都計算出來后，就要確定各自在總

得分中的比例：“計劃階段”占15%，“執行階段”占25%，“完成階段”占60%。于是：

最后得分＝計劃階段得分15%＋執行階段得分25%＋完成階段得分60%＋最高領導

修正分

注：最高領導最多可修正10分。

【自檢】

你是如何調整個人評估得分的？

①打分的標準及方法：

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

②調整的次數：

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

【參考答案】

（1）打分的標準及方法：修正的總分為10，一般分解為兩個5分——領導先對根據各

部、處、室全年推行目標管理的成果，視其對公司貢獻的程度加減總分1—5分；然后再根

據目標完成程度、目標復雜困難程度、主動努力程度等因素加減1－5分。

（2）調整的次數：個人目標一般由直接上司調整1次即可；中上層個人目標和單位目

標往往要逐層調整多次。

【本講總結】

本講介紹了按“計劃、執行、完成”三階段評果的方法，學習時要注意各階段成果評估

的內容及標準的差異；如果目標按上下半年執行，則相應的階段評估也按上下半年進行。

【心得體會】

____________________________________________________________________

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____________________________________________________________________

績效獎懲的一般原理

【本講重點】

反對、贊成績效獎懲的理由

實行績效獎懲要注意的問題

績效獎懲的方式及績效獎金的計算

為何需要績效獎懲

從實踐來看，大多數企業實行績效獎懲，且實行績效獎懲的企業有不斷增多的趨勢。但

是，反對績效獎懲和贊成績效獎懲這兩種聲音一直都并存著：

1．反對績效獎懲的理由

（1）過分強調獎懲，會導致員工只重視個人表現，忽視單位或小組的合作；

（2）實行績效獎懲，可能鼓勵員工規避困難，制定較易實現的目標；

（3）由于有些工作難以衡量，成果難以體現，員工就會重視容易衡量的工作；

（4）困難度大的目標執行人處于劣勢，而有工作經驗且工作環境穩定的人占優勢。

2．贊成績效獎懲的理由

（1）目標管理要與獎懲、升遷制度相結合：第一，追求個人得益最大化，獎懲和升遷

是促使員工實現自我管理和提高業績的主要動力；第二，目標管理的本意就是通過員工個人

利益融入企業目標，通過目標執行成果的獎懲及相應的升遷使員工得到不斷的激勵，在實現

個人利益最大化的過程中實現企業利益的最大化（對個人利益的不斷追求，促使企業目標年

年提高），如果沒有獎懲和相應的升遷，目標管理就難以實施。

（2）獎懲和升遷促使員工之間開展勞動競賽，消除“多做多錯，少做少錯”的舊觀念。

【自檢】

你對績效獎懲的看法是反對還是贊成？結合工作談談你對于以上的這些理由的看法？你將如何改進？

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____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

實行績效獎懲要注意的問題

既然有人反對績效獎懲，說明績效獎懲的確存在一些問題需要克服，歸結起來主要是兩

個：一是目標的難易程度難以衡量和橫向比較，二是外部環境的變化給目標執行人帶來的影

響輕重不同。為克服這兩個問題，在實行績效獎懲和升遷掛鉤時要具備下列條件：

◆目標的內容和水平能充分發揮目標執行人的能力；

◆目標執行人適合其崗位工作（不適合則能力無法發揮）；

◆在目標執行過程中上級給下屬提供充分有效的支持（職權、情報、建議等）；

◆客觀評估目標執行結果，特別是對未完成的目標，詳細分析了未完成的原因，并把它

考慮進評估意見；

◆升遷具備充分的理由，且對他人是公平的。

要滿足上述條件并不難，只要嚴格按照前面所講解的內容要求去做，是完全可以做到獎

懲和升遷掛鉤的客觀公正性，發揮其應有的作用。

獎懲的方法

1．物質獎懲

（1）獎金或罰金：定額獎（罰）金，如季度獎、年終獎等（一般與企業整體效益掛鉤）；

兌現獎或年金（與個人業績掛鉤）；

（2）福利開支的增減：如休假天數的長短等。

2．精神獎懲

錦旗、獎杯；

嘉獎、記功；

其他：與總裁共進午餐、赴海外考察等。

3．升遷

列入后備隊伍；

掛職鍛煉；

臨時代理；

兼任“委員”或“助理”；

職務調整等。

以上著重于獎懲的方式，事實上也可以從獎懲的對象（團體或個人）、獎懲的內容（如

特別貢獻、業績進步、協作精神等）等方面來進行獎懲。

績效獎金的計算

績效獎金的計算方法有很多種，下面就常見的方法進行說明：

1．按個人工資的比例計算

公式：績效獎金＝∑年工資計提比例目標權數完成程度

實例：

計算某營業經理的應得獎金（見表22-1）。

表22-1某營業經理的應得獎金計算表

序號目標權數

最高獎金實際成果實得獎

金（元）

1甲產品銷售額為150萬45%4050165萬4050

2乙產品的市場占有率

提高到35%

35%315017%0

36月底增設營業網點2

處

20%1800僅增設1處900

合計100%90004950

說明：某營業經理的年薪是90000元，按10%計提獎金：

（1）總獎金＝9000010%＝9000元；

（2）目標1完成程度超過100%，以100%計算：

最高獎金＝實得獎金＝900045%100%＝4050元；

（3）目標2計劃數為35%且規定至少應在20%以上，但實際數低于20%，故完成程度為

0%：最高獎金＝900035%100%＝3150；實得獎金為0；

目標3完成程度為20%：最高獎金＝900020%100%＝1800；實得獎金＝900020%50%

＝900。

2．點數法

設定每1分值能換算為若干元。如每分20元，滿分100則得獎金＝20100＝2000元；

若某員工考核最后得分87分，則應得獎金＝2087＝1740元。

3．系數法

在點數法基礎上給予各級領導不同的加權系數，再換算應得獎金。同上例，如規定科長

系數為10%、經理系數為20%，若該部門得分為85分，則：

部門平均獎＝2085＝1700元；

科長獎金＝1700（1＋10%）＝1870元；

經理獎金＝1700（1＋20%）＝2040元。

【本講總結】

績效獎懲是貫徹目標管理的重要措施，在激發員工潛力，促使員工努力完成目標等方面

發揮著重要作用。績效獎懲的方法主要有三種，在實踐中要掌握確定獎懲標準和具體數值計

算的方法。

【心得體會】

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____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

【本篇總結】

這一篇用四講的篇幅分別介紹了目標成果的評估和績效獎懲兩個問題。

對于第一個問題，重點要掌握成果評估的三種方法；對于第二個問題，重點要掌握獎懲

數值計算的具體標準和方法。

【課程總結】

全書用5篇22講的篇幅講解了目標管理的重點知識：第1篇目標管理概要，用3講介

紹了目標管理獨到之處和兩種不同的目標管理方法；第2篇目標管理的引進和推行，用5

講的篇幅分別介紹了確定目標管理引進的方式及范圍、員工的宣傳與訓練、推行目標管理的

時間管理；第3篇目標的制定，用5講的篇幅講解了如何制定理想目標、進行雙向溝通、建

立目標體系圖及填制目標卡；第4篇目標管理的實施，用4講的篇幅介紹了目標的執行、跟

蹤檢查和修正；第5篇目標管理的考核，用5講的篇幅分別講解了目標成果的評估和績效獎

懲。

學習第一篇，關鍵是要抓住目標管理的核心，即以目標為手段，通過員工的自我管理來

提高業績和業務能力，把握兩種目標管理方式的區別與聯系；學習第二篇，關鍵是要把握推

行目標管理的核心是贏得最高領導的積極支持并做好推行規劃；學習第三篇，關鍵是努力使

目標數量化和具體化，以協助和平等的心態參與雙向溝通；學習第四篇，關鍵是通過授權讓

下屬自我管理來實現企業的無為而治，并嚴格按標準來決定是否修正目標；學習第五篇，關

鍵是掌握目標考核和獎懲標準的制定。

目標管理是讓員工自己當老板，自己管理自己。如果把企業看成是人的身體，好的目標

管理就是神經組織，使企業的大腦－總經理——在管理上如臂使指，得心應手。實施目標管

理就給予企業領導一個“支點”，用它就可以撬動整個企業，實現管理的現代化、正規化和

科學化。