公平理論在人力資源管理中的應用
摘要：系統地介紹了公平理論,從分析組織行為和員工行為的相互影響出發,指出公平對員工滿意度和組織目標的實現,有著積極的作用.并對公平理論在人力資源管理方面的應用，提出了具體建議。
關鍵詞:公平理論；人力資源管理；應用
以人為本是科學發展關的核心，是現代企業管理的趨勢,也是建立和諧企業的前提，它有利于調動職工積極性,共同實現企業的愿景。處事公平對實現以人為本的管理起著重要的作用。
1、公平理論的內涵
從哲學意義上對公平的研究至少可以追溯到柏拉圖和蘇格拉底,但從組織行為學中對公平的探討則始于20 世紀60 年代美國心理學教授史坦斯·亞當斯對分配公平問題的開創性研究,亞當斯運用社會交換理論的模型來評估公平.用公式來表示就是:O/ Ia = O/ Ib (公平) ,O/ Ia < O/ Ib （由于報酬過低產生的不公平） ，O/ Ia > O/ Ib （由于報酬過高產生的不公平) ,O/ Ia 代表員工的產出/ 投入之比，O/ Ib 代表相關的其他人的產出/ 投入之比。亞當斯提出,公平感主要是
指報酬數量分配的公平性,他認為個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量,也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。人們將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻（如學歷、智慧、能力和經驗) 的比率與參照對象的這一比率進行比較,若兩個比率相等則產生公平感;反之，則會產生不公平感。這個參照對象既有組織內的,也有組織外的.該理論偏重于分配的結果,后來被稱為“分配公平”或“結果公平”.由于分配公平主要是指人們對分配結果的公平感受,亦稱結果公平。人們通常對不公平感受比較敏感,而不公平通常又來自于對分配結果的感受。人們一旦有了不公平的感受，就會想到如何來保證分配結果相對公平，即用什么方法和過程能保證公平。這就涉及到程序公平的概念,即用來確定報酬分配的程序公平。1975 年，瑟保特和沃爾克研究了法律程序中的公平問題,提出了程序公平(即訴訟過程的控制和訴訟結果的決策控制) ，認為只要人們有過程控制(即參與訴訟過程) 的權利,不管最終判決結果(即決策) 是否對自己有利,人們的結果公平感都會顯著增加.這一理論的提出引發了對程序公平的研究。1980 年，萊文瑟爾等把程序公平的觀點又應用到組織情境中。他們提出了程序公平的六條標準:一致性規則,即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性；避免偏見規則,即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見;準確性規則,即決策應該依據正確的信息；可修正規則，即決策應有可修正的機會;代表性規則,即分配程序能代表和反
映所有相關人員的利益;道德與倫理規則,即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標準。萊文瑟爾等所提出的程序公平標準,涉及到分配制度的制定（如代表性規則、道德與倫理規則） 、分配制度的執行(如一致性規則、避免偏見規則、準確性規則等） 和分配制度的完善(如可修正性規則） ，是對程序公平的比較系統和全面的評價。同時，這些標準基本上代表了實現組織公平的主要程序內容,如果組織嚴格按照這些要求執行，員工應該感受到公平.
在分配公平和程序公平的基礎上,1986 年，畢斯和牟格開始關注分配結果反饋執行時的人際互動方式對公平感的影響,他們將其稱為“互動公平”.他們發現，互動公平也會影響結果公平.后來，格林伯格又提出將互動公平分成兩種：一種是“人際公平”，主要指在執行程序或決定結果時,權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；另一種是“信息公平”，主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配。
綜上所述,無論是分配公平、程序公平還是互動公平,它們之間既有聯系又有區別,但都認為組織行為對員工行為產生重要影響，因此運用該理論研究組織與員工行為之間的相互關系具有重要意義。
2、公平是一種心理需求
上面提到的上個世紀60年代，美國北卡羅來納大學行為學教授史坦斯·亞當斯提出了“公平理論”。這個理論側重研究工資報酬的合理性、公平性對職工的影響，即將個人付出的勞動和所值的報酬與他人所付出的勞動和所得的報酬進行歷史的比較。在比較中自己的付出與報酬的比例和他人相等，自己現在的付出與報酬的比例同過去的付出與報酬的比例相等或略高時就感到心安理得，從而激發出正常的行為動機，心情舒暢、情緒高昂的工作。反之,就會產生不公平感，滿腔怨氣,激起反常的行為動機.由此可見，員工要通過比較尋求一種心理上的平衡。
“公"是一種精神的心理需求,只要是公開、公正、公道，即使是有些不平，人們也能接受。員工有了知情權，他覺得自己受到了尊重，心理也會平衡的.“公"是管理者政治素質的體現，“平"則是一種物質的心理需求，我的報酬是物質的,我的，你能給我解釋清楚為什么我的付出與你給我的報酬不相適應,我的心理就平衡，積極性就不會挫傷。“平”是管理者管理素質的體現.在現實工作中，“公”的可操作性要比“平"的可操作性更容易些。
3、公平理論在企業管理中的作用
企業管理從傳統管理、科學管理發展到現代管理，特別是行為科學的誕生，對現代企業管理帶來了巨大的影響，是企業管理從著重指令、紀律、監督和事務的組織而轉向對人的關注，由原來的以“事"為中心發展到以“人"為中心,分析研究員工的行為、動機、需要以及與之相聯系的情緒、意志性格、興趣、態度等。“公平理論”作為行為科學的重要內容，在企業管理中有著重要的作用。
3.1激發員工工作動機
員工的情緒直接影響著工作的態度和工作效率，假如在工作中員工感到自己的付出與報酬確實有偏差，在一個民主的企業里,他可以據理力爭，沒有結果時他就會產生消極的情緒；在一個獨裁的企業里，他沒有據理力爭的條件和機會，就只能消極怠工,或者制造人際矛盾，有的甚至暗中惡意破壞,這些直接導致員工情緒受挫的因素，使員工喪失了工作的主動性，直接影響了企業效率的提高。所以作為企業領導者和管理者，不能維持大鍋飯，干好干差一個樣，應充分利用“公平理論"能公則公，能平則平,正確認識和尊重員工的勞動價值，盡量合理地實施報酬的分配,使員工的付出與得到的報酬基本相符，激發員工工作的勞動力,提高企業的效率，保證企業愿景的實現.
3.2開發員工工作的潛能
創新是一個企業發展的不竭動力,開發員工的潛能是企業創新的先導。企業管理者,特別是領導者，要高度重視員工潛能的激發。潛能的開發是多方面的，而運用“公平理論"，調試員工情緒是一項重要措施。一個人潛能的發揮和創新靈感的產生是與情緒有關的，當他的付出得不到相對應的報酬時，他就會有一種不公平感,而形成不良情緒，沒有高昂情緒別說創新，就是工作的興趣可能也會喪失。在實際工作中，一個人在某一個部門可能不顯山露水，而在另一個部門也許就出類拔萃，這與情緒是有關的，可能在原部門有不公平之感，就沒有了工作的興趣和創新的靈感.到了新的部門,環境變了，上司變了，有了公平感了，隨之產生了公平的情緒，于是創出了驕人的業績。所以企業領導者或部門領導者，應利用“公平理論”為下屬創造公平的競爭和工作環境，使下屬的潛能和創造力得到充分的發揮。
3。3融洽管理者與員工的關系
“公平理論”，在企業管理中具有融洽管理者與員工關系的作用。公平應由“公”和“平”組成.公開，員工應該知道的事情予以公開，鼓勵員工參與企業管理，這樣使員工有了知情權,有了主人感，有了被尊重感，這樣就使管理者和員工之間的氣流暢通。管理者處理事情公道、
正派，即使員工被處理也心服口服，增強了管理者的威信，提高了員工對管理者的信任感，形成了員工與管理者之間“士為知己者死”的融洽的人際關秀，使企業的管理處于主動和積極地位置，提升了管理的有效性。
4、公平理論在人力資源管理中的有效應用
人力資源開發與管理,就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與配置，使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人,人事相宜，以實現組織目標。
公平理論表明,提高公平感可以改善員工的績效、組織承諾和組織成員的行為,提高員工對工作的滿意度和對組織的忠誠度.那么，如何在人力資源管理中提高員工的公平感呢？下面根據對公平理論研究的結果，簡要闡述它在人力資源管理中的應用。
4.1、建立科學的績效考核系統.
根據分配公平的理論,影響員工分配公平感受的核心有兩個方面：一是投入；二是回報（產
出） 。員工把自己的投入和產出與其他人相比較，如果兩者的比率相等,那么就是公平狀態。員工的投入指標主要體現在德、能、勤、績幾個方面，因此,建立一種科學的、合理的又切合實際的績效考核系統是非常必要的.現在所推崇的最新的績效評估方法是360°評估法。即評估方選擇上司、同事、下屬、自己和顧客以及員工在日常工作中可能接觸到的所有的人作為評估者來進行評估。多方位評估可以避免一方評估的主觀武斷，可增強績效評估的信度和效度。如果員工認為他們的努力程度能得到準確的評估，而且認為這種評估能帶來他們所期望的報酬，由此產生公平感，提高工作的積極性。
4。2建立公平合理的薪酬體系，保持分配政策的穩定性和可完善性。
要建立公平合理的薪酬體系主要要考慮兩個方面:內部公平和外部公平.內部公平是要按照員工的崗位、業績,將員工的薪酬分門別類，形成一套內部的薪酬系統,讓員工在相互比較時,感受到分配公平；外部公平則主要是遵從市場經濟的法則,盡可能使社會上相同、可比的崗位具有相似的薪酬,如果差距太大，就容易使員工產生跳槽離職的念頭。
4.3完善員工參與制度。
不管最終的分配結果是否公平,只要員工有參與的權利,而且實際參與了，公平感就會顯著地提高。民主參與有許多優點:可以代表各部門員工的利益,使分配的程序具有公平性;可以監督分配制度的執行，即使是暫時不合理的制度,只要嚴格按制度執行,員工也會產生公平感;可以改善上下級關系,有利于增進相互理解。如可以讓員工參與組織的發展戰略、分配制度、獎勵制度、晉升制度和考評制度等的制定和實施，使員工在參與中了解制度制定的原則、利弊，能很好地配合組織政策的實施,減少改革的阻力,提高員工的積極性。
4.4建立申訴制度和上下級溝通制度。
申訴是產生公平感的重要影響途徑。即使推行民主參與制，仍然可能因缺席的缺陷或考慮不周而出現不公平的問題.而且制度在實施過程中如果缺乏申訴，制度也就難以嚴格執行.那么,如何保證制度的逐步完善,如何使合理的制度能夠得到有效實施，推行申訴制度就顯得十分重要。管理部門應該有專人負責處理這些申訴,給申訴者提供機會，將員工體驗到的不公平感降低到最低程度。申訴是員工受到了不公平的對待，主動地反映自己的問題,尋求解決辦法的一種途徑.但不是所有的員工都愿意通過申訴來解決問題,而且,員工對組織的制度往往并不是十分了解，信息時常會出現偏差。為了保證制度的有效執行,可以設立相應的機構
和固定的時間，設立上級領導接待日,讓下屬有充分的時間和機會向上級面對面地反映問題。這樣可以增進上下級之間的相互了解,有利于溝通,縮小領導與員工的情感距離。
4.5建立正確的公平觀,培育公平文化.
在一個組織內要做到絕對公平人人都滿意是不可能的。組織的管理者應當幫助員工正確認識公平的含義，合理度量其投入和收益,讓員工不僅看到物質回報,而且看到組織為其提供的發展空間、工作氛圍、提升機會以及榮譽、地位等精神回報,努力降低員工的不公平感，調動每個人的積極性。要建立公平的組織文化，將公平觀念融入組織的價值觀,把對公平的追求體現在對組織價值的追求中，為員工創造一個公平的工作氛圍和環境。
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