1。 談談你對績效的理解.
績效是組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式，也是決定組織競爭成敗和可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。一般意義上，績效指的是工作的效果和效率.對應不同層面的工作活動主體,相應地也就產(chǎn)生了不同層面的績效。按照被衡量行為主體的多樣性，績效可以從組織架構層次角度劃分為組織績效、群體績效和個人績效。個人績效就是個體所表現(xiàn)出的、能夠被評價的、與組織及群體目標相關的工作行為及其結果。績效具有多因性、多維性和動態(tài)性。
2。 試分析戰(zhàn)略性績效管理的目的.
績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織目標保持一致,通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。完整的績效管理包括計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)，通過控制整個績效周期中環(huán)環(huán)相扣的各個環(huán)節(jié)來達到績效水平的提高，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。績效管理是為了實現(xiàn)體現(xiàn)組織戰(zhàn)略的一系列中長期目標，從而對組織不同層面的績效進行有效管理，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。
3。 績效評價與績效管理之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？
績效評價指在技校周期結束時,選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織群體及個人績效作出判斷的過程?？冃Ч芾硎窃诳冃гu價的基礎上產(chǎn)生的，是績效評價的拓展.績效管理是一個完整的管理過程，伴隨管理活動的全過程,而績效評價知識管理過程中的一個環(huán)節(jié),只出現(xiàn)在特定的時期；績效管理注重信息的溝通與績效目標的達成，而績效評價注重的實踐考核和評估;績效管理具有戰(zhàn)略性與前瞻性，而績效評價具有滯后性.績效評價是績效管理的關鍵一環(huán)，并且與績效管理的其他方面緊密相連，只有將績效評價納入績效管理制度之中,才能夠對績效進行有效的監(jiān)控和管理,從而實現(xiàn)績效管理的目標。
4。 衡量一個績效管理系統(tǒng)的有效性一般應遵循哪些標準？
在評價績效管理系統(tǒng)時，一般應注意五個方面的評價標準⑴戰(zhàn)略一致性，戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，理想的績效管理系統(tǒng)應與組織的戰(zhàn)略保持一致,個人的績效目標能夠與組織及部門的戰(zhàn)略目標緊密結合。⑵明確性，績效管理系統(tǒng)的明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，清晰的告訴員工組織對他們的期望，并使他們充分了解如何實現(xiàn)這些期望和要求.⑶可接受性,可接受性是指運用績效管理系統(tǒng)的人接受該系統(tǒng)的程度,在程序公平、人際公平和結果公平上被人們可接受。⑷信度，信度是指測量的一致性，即一種方法所得結果的前后一致性程度，可以用這
種一致性程度作為指標來判斷評價方法的可靠性.⑸效度，效度主要指績效評價是否評價了要評價的內容，即評價系統(tǒng)的測量與所要測量的工作和績效的相關程度.
5。 談談戰(zhàn)略性人力資源體系的構成及其內在關系。
戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)的構建始于對組織使命、核心價值觀及愿景的明晰。組織使命、核心價值觀十組織所信奉的核心理念，愿景是組織所期望的美好未來，這些因素直接影響并引導組織戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，是構建有效的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要前提。一個較為完整的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)通常由組織架構設計、工作設計及工作分析、招募與甄選、職業(yè)生涯管理、培訓與開發(fā)、員工流動管理、勞動關系管理、薪酬管理以及績效管理等職能活動組成。這些職能活動都受組織文化的影響，并且各項職能活動互相聯(lián)系、互相影響，共同為組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃提供支持。
6. 談談績效管理工具和技術的發(fā)展和演變。
績效管理工具的革命性創(chuàng)新始于20世紀50~70年代。在50年代之前，不管是績效管理的理論還是工具，都僅限于表現(xiàn)性評價.目標管理盛行于50~70年代，它實質上只是一種以員工參與為核心的管理思想，而不是一個系統(tǒng)的管理工具.關鍵績效指標在80年代廣受追捧,但是它沒有涉及使命和核心價值觀，使組織的績效管理系統(tǒng)脫離了核心理念的指引；沒有
明確各戰(zhàn)略構成要素之間的因果關系,容易導致績效管理體系設計偏離戰(zhàn)略方向；指標分類落后時代需求，忽視非財務指標和無形資產(chǎn)的重要性；受制于指標分解的思路，難以幫助組織創(chuàng)造協(xié)同效應;過分關注量化指標和結果性指標，忽視了對績效創(chuàng)造過程的有效監(jiān)控，局限性非常明顯。而誕生于90年代的平衡計分卡整合了以往績效管理工具的優(yōu)點,較好的解決了上述問題，成為一種具有嚴密邏輯體系的戰(zhàn)略性績效管理工具?？v觀績效管理工具的演變歷程，它在橫向上不斷拓寬評價范圍，從單純的財務指標擴展到全面的考察企業(yè)；同時在縱向上也不斷提升關注經(jīng)營的功能，從單純的績效評價工具上升到承接組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性績效管理工具。隨著管理理論和實踐的不斷演變發(fā)展,平衡計分卡將逐漸代替關鍵績效指標，而且平衡計分卡也將通過自我否定來完善自身，以滿足實踐需求。
7. 目標管理的內涵是什么？如何認識和評價目標管理的歷史地位?
目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并且把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準.目標管理中是人的因素，強調“目標管理和自我控制”通過讓下屬參與，由上級和下屬經(jīng)過協(xié)商共同確定績效目標，激發(fā)員工的工作興趣和價值，在工作中實行自我控制，滿足自我實現(xiàn)的需要。，目標管理通過專門的過程，是組織各級主管及成員都明
確了組織的目標，組織的結構體系，組織的分工與合作及各自的任務,改進管理方式和改善了組織氛圍。第二次世界大戰(zhàn)后的各國經(jīng)濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)亟須采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理由于適應了當時的環(huán)境變化和企業(yè)管理實踐的需要而迅速發(fā)展起來,在企業(yè)管理中發(fā)揮了巨大的作用。到了七十年代末目標管理開始遭受質疑，它忽視了組織中的本位主義及員工的惰性,對人性的假設過于樂觀，目標及績效標準難以確定，需要耗費大量的時間和成本。無論如何，目標管理在管理思想史上，仍具有劃時代的意義。它不僅為未來績效管理的發(fā)展奠定了基礎，而且作為一種先進的管理思想，對后來的很多管理學理論產(chǎn)生了重大影響。
8. 談談標桿管理的含義和類型以及實施步驟。
標桿管理是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐,并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理可以分為以
下四類：⑴內部標桿管理：以企業(yè)內部操作為基準；⑵競爭標桿管理，與有著相同四場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效和時間進行比較，直接面對競爭者；⑶職能標桿管理：以行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行;⑷流程標桿管理:以最佳工作
流程為基準進行.標桿管理的實施步驟大體分為以下五步：第一步，確認標桿管理的目標；第二步，確定比較目標；第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標桿；第四步，系統(tǒng)學習和改進；第五步，評價與提高。
9。 關鍵績效指標設計的理念和思路是什么?
關鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標體系。其目的是建立一種機，將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為內部過程和活動,不斷增強企業(yè)的核心競爭力,使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。關鍵績效指標體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關鍵因素分析法來建立的。成功關鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或者取得市場領先的關鍵恒工領域，再把關鍵成功領域層層分解為關鍵績效要素，為了便于對這些要素進行量化考核和分析，需要將要素細化為各項指標，即關鍵績效指標。
10。 平衡計分卡是如何承接組織戰(zhàn)略的？平衡計分卡的特點是什么？
構建平衡計分卡以衡量戰(zhàn)略;建立戰(zhàn)略中心型組織；開發(fā)戰(zhàn)略地圖以描述戰(zhàn)略;圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織；連接戰(zhàn)略和運營并對戰(zhàn)略實施流程化管理。平衡計分卡的特點：始終以戰(zhàn)略為核心;重視協(xié)調一致;強調有效平衡。
關鍵績效指標與平衡計分卡有什么區(qū)別？關鍵績效指標:指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標.特點：KPI是指標不是目標。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展，隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整.KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量,而不是對所有操作過程的反映。KPI是只代表影響企業(yè)成功的關鍵領域和關鍵因素的績效指標，并不是所有方方面面的指標.KPI不是由上級強行確定下發(fā)的,也不是由本職位自行制定的,它的制定過程由上級與員工共同參與完成,是雙方所達成一致意見的體現(xiàn).而平衡記分卡：作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：財務角度，客戶角度,內部流程角度，學習與創(chuàng)新角度.核心思想:是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡.作用：評價手段，企業(yè)戰(zhàn)略管理手段,表達和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式。
11。 論述基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程.
基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程分六個階段,依次為:開發(fā)戰(zhàn)略，詮釋戰(zhàn)略，協(xié)同戰(zhàn)略，規(guī)劃運營,監(jiān)控和學習，檢驗與調整。開發(fā)戰(zhàn)略包括明晰使命價值觀和愿景、開展戰(zhàn)略分析、制定戰(zhàn)略。詮釋戰(zhàn)略包括開發(fā)戰(zhàn)略地圖、確定目標和選擇指標、確定目標值和行動方
案、提供預算和建立責任制。協(xié)同戰(zhàn)略包括協(xié)同順序和查驗點、協(xié)同企業(yè)總部與業(yè)務單元、協(xié)同業(yè)務單元與支持單元、協(xié)同員工。規(guī)劃運營包括改進關鍵流程、制定運營計劃。監(jiān)
12。 績效計劃工作的關鍵點有哪些?
績效計劃的關鍵點有三個⑴績效計劃必須與組織戰(zhàn)略相關,要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標清晰明確的轉化為部門制止員工的績效目標,是每個員工的工作行為方式和結果都能夠有效的促進組織績效的改進。⑵績效計劃應當面向評價，績效計劃的實施必須得到客觀公正的評價,只有這樣才能形成有效的績效信息，并推動績效管理戰(zhàn)略目的、開發(fā)目的和管理決策目的的實現(xiàn)。⑶績效計劃中的員工參與和承諾,績效計劃是一個雙向溝通的過程，通過管理者與員工的溝通來確定績效標準制定員工的工作目標和計劃,讓員工對自己的績效計劃內容作出公開承諾，促使他們履行，通過員工目標的實現(xiàn)來實現(xiàn)組織目標。
13。 績效評價指標有哪些分類方式？
⑴根據(jù)績效評價內容的指標分為工作業(yè)績和工作態(tài)度評價指標⑵軟指標和硬指標。所謂硬指標指的是那些可以一統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學手段求得評價結果，并以數(shù)量表示評價結果的評價指標。軟指標指的是主要
通過人的主觀評價得出評價結果的評價指標。⑶“特制行為結果”三類績效評價指標，將評價指標名稱冠以“特質”的標簽，評價指標的定義和尺度則采用行為導向與結果導向相結合的方式。
14. 試分析系統(tǒng)評價理論和目標一致性理論在績效評價指標體系設計中的應用.
系統(tǒng)評價理論就是將評價對象視為一個系統(tǒng)，評價指標、指標的權重和評價中運用的方法均按照系統(tǒng)最優(yōu)的方式進行運作。首先,每個組織在設計其績效評價指標體系時，通常都是在圍繞著組織的績效目標和關鍵成功要素進行分解所形成的一個有一定數(shù)量的績效評價指標構成的集合的指標庫的基礎上進行的。其次，指標庫實際上就是一個系統(tǒng)，所評價的每一個職位就是一個小的子系統(tǒng)，而用于評價每一個職位的績效管理評價指標同樣也構成了一個系統(tǒng)。目標一致性理論運用于績效評價活動時的具體含義是指評價對象的系統(tǒng)運行目標、績效評價的目的與績效評價管理指標體系三者之間的目標一致性，具體表現(xiàn)為績效評價指標體系與評價對象的系統(tǒng)運行目標內容的一致性，評價指標體系的內容完整的反映評價對象的系統(tǒng)運行目標，績效評價指標充分體現(xiàn)評價目的對評價指標的要求，績效評價目標對評價對象的系統(tǒng)運行目標的服從.
15. 選擇績效評價指標的原則和依據(jù)分別是什么？請舉例說明。
選擇原則：目標一致性原則，績效評價指標應與績效評價的目的和評價對象的系統(tǒng)運行目標保持一致,這種一致性不僅包括內容的一致性，還包括完整地反映評價對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面。獨立性與差異性原則,獨立性原則指的是評價指標之間的界線應清楚明晰,差異性原則指的是評價指標之間的內容具有可比性，在內涵上有明確的差異.可測性原則，該評價指標指向的變量具有變異性.依據(jù)：績效評價的目的；評價對象所承擔的工作內容和績效標準;獲取評價所需信息的便利程度。
16. 列出績效評價周期決策的影響因素。
評價周期與評價指標、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職業(yè)職能類型、績效管理實施的時間等因素相關.在績效評價中，針對不同的評價指標設定的評價周期也不一樣；不同行業(yè)的生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會導致企業(yè)以及員工的績效隨之呈周期性變化，因此評價周期必然受企業(yè)績效周期的影響;根據(jù)不同職位和職責的履行情況,評價周期也不相同;績效管理剛開始實施時和績效管理系統(tǒng)成熟后,考慮到實施績效管理的經(jīng)驗和成本，績效管理周期可以適當延長和縮短。 17。 談談你對績效目標和績效標準的理解. 制定和修訂績效計劃的前提，就是確定每個職位的績效標準。績效標準反映了組織對該職位工作的要求，是對該職位上每個員工工作賦予的基本目標值，是評價該職位的員工績效的基準。只有在確定績效目標的
基礎上,才能夠根據(jù)員工的具體情況，有針對想的制定詳細的績效目標和計劃。管理者與員工通過溝通達成績效計劃協(xié)議，其核心就在于對評價周期內的每個工作要項和評價指標賦予相應的目標值。績效目標是績效計劃中的一個重要部分，它規(guī)定了員工個人應該達到的績效水平?？冃в媱澲衅渌牟糠志褪菍δ繕说倪M一步細化，對目標實現(xiàn)過程得更進一步規(guī)定,這種規(guī)定能夠幫助員工更好地滿足目標需求 第四章
1、績效監(jiān)控環(huán)節(jié)的關鍵點,及對該環(huán)節(jié)的重要性的認識:
