第一章概論
績效是一個過程的概念，它與評價的過程相聯系。研究績效問題必須考慮時間因素.績效反映在行為、方式和結果三個方面.
績效的性質：
1. 多因性——指一個員工績效的優劣并不取決于單一因素，而是受制于主、客觀的多種因素.
2。多維性—-指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效。
在進行績效評價時應綜合考慮員工的工作能力、工作態度和工作業績三個方面。
3. 動態性——績效會隨著時間的變化而發生變化。
在評價一個人的績效表現時充分注意績效的動態性，而不能用一成不變的思維來對待有關績效的問題。
影響績效的主要因素：
1. 技能——指員工的工作技巧與能力水平.
2. 激勵。
3. 環境.
4。機會。（機會是一種偶然性的因素，但這種偶然性是相對的）
績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統。
績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。
績效管理的特征：
1。績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具.(是最核心的目的)
2. 績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高。
3. 績效管理是一個過程，是一個包括若干個環節的系統。（不僅強調績效的結果，而且注重達成績效目標的過程）
績效管理的目的:
1。戰略目的。
2。管理目的。（績效管理的管理目的在于對員工的績效表現給予評價，并給予相應的獎懲以激勵員工）
3. 開發目的。
績效評價就是評價和估價員工個人工作績效的過程和方法。是人力資源管理中最具爭議的環節.
績效管理系統模型
系統指的是為了實現一個共同的目標而存在的，由若干要素組成的相互聯系而又相互制約的有機整體。
企業管理控制系統包括以下三個系統：決策系統、決策支持系統和組織實施系統。這三個系統緊密聯系在一起，它們共同作用，實現企業的戰略目標。其中，決策系統的主要功能是制定企業的發展目標、計劃和組織各方資源實現企業的戰略；決策支持系統向決策系統提供有關市場、生產、人員和財務方面的各類信息；組織實施系統的實施結果則是績效管理的依據。
績效管理的過程是一個、兩個甚至兩個以上構件同時發揮作用的，并隨著時間不斷變化的一個動態的過程。
一個有效的績效管理系統必須具備以下四個構件： 1。計劃績效——在新的績效周期開始時，各級管理者和員工就員工在該績效周期內要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應做完、員工的決策權限等問題進行討論，促進相互理解并達成協議。
績效計劃是績效管理過程的起點。
計劃績效需要人力資源管理人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔.直線經理是整個計劃績效工作的最終責任人。員工參與是提高計劃績效有效性的重要方式。
2. 監控績效
A) 從監控績效的手段看，管理者與員工之間進行的雙向溝通是實現績效監控目的的一個非常重要的手段。
B）從監控績效的目的來看，也有學者將監控績效的過程稱為績效診斷和輔導。
績效診斷就是分析引起各種績效問題的原因，通過溝通尋求支持與了解的過程.
3. 評價績效—-特指在績效期間結束時，由管理者和員工使用既定的合理的評價方法與衡量技術，對員工的工作績效進行評價的過程。
4。反饋績效-—是指績效期間結束時，在管理者和員工之間進行的績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價的結果，并由管理者指導員工如何改進績效的過程.
績效反饋貫穿于整個績效管理的周期，在績效期間結束時進行的績效反饋是一個正式的績效溝通過程。
績效管理系統的評價標準
在評價績效管理系統時應注意以下五方面的評價標準:
1。戰略一致性——指績效管理系統與企業發展戰略、企業目標和企業文化的一致性程度。
績效評價系統在遵循戰略一致性時也就根據戰略的調整情況隨之進行調整，以適應新的組織戰略.
2。明確性——指績效管理系統在多大程度上能為員工提供一種明確的指導，告訴他們組織對他們的期望是什么，并使他們了解如何才能實現這些期望和要求。
3. 可接受性—-是運用績效管理系統的人接受該系統的程度。
能夠被人們所感知的公平有以下三種類型：
A）程序公平
B）人際公平
C) 結果公平
4。效度——與測量目的有關的變異(效度=有效變異/實測值變異），也就是指測量的正確性，即一個測量能測出要測的東西的程度。
效度包括內容效度、構想效度和效標效度。最常見的效度指標是內容效度。
一個績效評價系統效度較低可能有兩種情況：一種被稱為有缺失；另一種被稱為被污染。
如果一種績效評價系統不能衡量工作績效的所有方面，那么這種系統就是有欠缺的。
被污染的績效衡量系統則會對與工作績效無關的方面進行評價。
5. 信度-—是一組測量分數的真實變異數與實測變異數的比率（信度=真實變異/實測值變異），也就是指測量結果的一致性程度，即回答測量工具是否穩定的一個指標.
信度有：再測信度（穩定性系數）、副本信度（等值性系數)、分半信度(內部一致性系數）、同質性
信度（同質性系數）、評分者信度（肯德爾和諧系數)
一般從以下兩方面考察績效管理系統的信度：
A）評價者信度-—指不同的績效評價主體對相同客體作出的評價結果是否具有一致性。
B）評價方法的信度。
通過比較在兩個時間點的評價分數得出的信度指標，就是再測信度。在衡量績效評價方法的信度時，再測信度最常用，也是一種最直觀的衡量評價方法信度的指標.
信度是效度的必要條件，一個不具有再測信度的評價系統無法具有足夠的評價效度。
績效管理發展中的幾種常見的做法：目標管理、三百六十度績效反饋計劃、以人員開發為目的的績效管理制度、“重視軟體型”績效管理制度
目標管理：1954年，美國管理學家彼得？德魯克首先提出“目標管理”的概念.其最大的優點在于：以目標給人帶來的自我控制力取代來自于他人的支配式的管理控制方式，從而激發人的最大潛力，把事情辦好。
三百六十度績效反饋計劃：向各類人征求個人績效的意見，作為評價主體的人可能會是管理者、同事、組織內部和外部的客戶及其他人，這種在績效管理中進行“全面”的信息反饋的做法被稱為三百六十度績效反饋計劃.所謂三百六十度績效反饋計劃是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程。
績效反饋信息的來源包括：
1。來自上級監督者的自上而下的反饋；
2. 來自下屬的自下而上的反饋；
3。來自本人的反饋；
4. 來自平級同事的反饋;
5. 來自企業外部的客戶和供應商的反饋.
三百六十度績效反饋計劃的優點:
1。三百六十度反饋強調組織關心人們付出的行動甚于他們達到的結果。
2。如果三百六十度反饋出自于對被評價人有幫助的人，那么這種方式就能向被評價者提供全面而有價值的信息，從而起到積極的作用。更有可能發現問題或員工的優點。
3. 三百六十度績效反饋計劃有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度.
以人員開發為目的的績效管理制度:
1。強調“平衡"的“綜合計分卡”。（真正的“平衡"建立在科學的評價標準的基礎上)
2。雙向溝通式的績效管理過程。
雙向溝通主要表現在：
A）績效管理制度制定過程中的雙向溝通。
B）自我評價的引入。
C) 績效反饋面談的實施。
“重視軟體型”績效管理制度：
1。制度中的過程規定、評價標準、評價表格等體現為有形文件的內容;（硬體）
2. 評價方法、技巧，評價者對績效管理制度的認識等無形方面的內容。（軟體）
“重視軟體型”績效管理制度最重要的特征就是對評價者培訓的重視。
第二章績效計劃
績效計劃——是由管理者與員工根據既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實現目標的步驟的過程。
績效標準——實際上是針對特定的職務工作而言的，是要求員工在工作中應達到的各種基本要求。
績效目標與績效標準不同：標準是針對工作制定的，而目標則是針對個人設定的。
績效計劃是實現高水平工作績效的必要條件.
績效計包含兩個方面的內容：做什么和如何做。
做什么——實際上就是一份績效目標.
如何做-—對于不同的員工則可能包含不同的內容。
誰來做績效計劃:
由于計劃績效是績效管理系統的一個構件，是通過實現個人的績效期望促進組織目標實現的一個手段，因此計劃績效需要人力資源管理專業人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔。人力資源管理專業人員的責任就是幫助相關人員確保計劃績效工作圍繞如何更好地實現組織的目標順利進行；員工的直接上級（直線管理者）是整個計劃績效工作的最終責任人；員工參與是提高計劃績效有效性的重要方式。
制定和修訂績效計劃的前提，或者說是首要的步驟就是確定每個崗位的績效標準。
職務——指組織所規定的應承擔的工作。（職務強調的做什么工作，強調工作的難易程度.）
職位-—是具有某個確定位置的職務。職位中的“位”指組織系統運作過程中的一個環節，以及這個環節在整個組織系統動作過程中的“位置”.
職務標準——將職務中所包含的各項工作規定下來，從而確定承擔該職務的人應該做什么和怎么做.
職務進行分類形成了職務類型和職務等級。職務類型的劃分依據是職務工作的內容，職務等級的劃分依據則是職務工作的難易程度.
績效標準是一種客觀存在的標準，與承擔職務工作的人的情況無關，績效標準分為兩部分：一個是職務標準；另一個是與職務標準相對應的職能標準。職務標準規定了職務工作本身包含的內容，而職能
標準則對承擔特定職務工作所需達到的能力標準進行了規定.職能標準包括兩個方面的內容：一是經驗性能力，二是知識性能力。
績效標準
職務標準
職能標準
經驗性能力
知識性能力
職務標準與職能標準之間有共同點又有區別，共同點即規定了對該職務的從工作內容到任職者素質等方面的要求，也就是我們所說的績效標準.具體說職務標準是由管理者與下屬員工相互磋商確定的，對應的績效評價內容為：工作業績評價、工作態度評價和工作能力評價.職能標準是直接確定的，對應的績效評價內容是工作能力評價和工作潛力評價。
確定方式
磋商
直接確定
績效標準的內容職務標準
職能標準
對應的績效評價內容工作業績評價工作態度評價工作能力評價工作潛力評價
制定績效標準的一般步驟：
1。確定各部門工作一覽表。
2。確定部門各工作所需要的知識、技能、經驗、資格（文憑、資格證書之類），盡可能寫得具體，并劃分出相應的等級，形成一份職能標準等級表。
3。根據所整理的工作一覽表確定每個人的分工，包括確定個人的工作量、主要工作事項等等。
4。根據每位員工的工作內容，確定相應的職務標準。
