考試重點
(一)名詞解釋
績效：績效是指組織及個人的履職表現和工作任務完成情況，是組織期望的為實現其目標而展現在組織不同層面上的工作行為及其結果，它是組織的使命、核心價值觀、愿景及戰略的重要表現形式。
標桿管理：標桿管理是通過不斷尋找和研究一流公司的最正確實踐，并以此為基準與本企業進行比擬、分析、判斷，使自己的企業不斷得到改良，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程
使命：使命是指組織存在的根本價值和追求的終極目標，答復了“組織為人類做出了什么樣的奉獻和創造了什么樣的價值〞這一首要的問題。使命及伴隨它的核心價值觀在一段時間內應該保持相對穩定。
績效指標: 是用來衡量績效目標達成的標尺，即通過對績效指標的具體評價來衡量績效目標的實現程度。由于直接面向績效評價，因此也叫績效評價指標或績效考核指標。
績效輔導: 指管理者采取恰當的領導風格，在進行充分的績效溝通的根底上，根據績效方案，針對下屬工作進展中存在的問題和潛在的障礙，鼓勵和指導下屬，以幫助其實現績效目標，并確保其工作不偏離組織戰略目標的持續過程。
戰略性績效管理：戰略性績效管理是指組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下為達成愿景和戰略目標而進行的績效方案、績效監控、績效評價、績效反應的循環過程，其目的是確保組織成員的工作行為和工作結果與組織期望的目標保持一致通過持續提升個人、部門以及組織的績效水平，最終實現組織的戰略目標。
關鍵績效指標: 所謂關鍵績效指標是指將組織戰略目標經過層層分解而產生的、具有可操作性的、用以衡量組織戰略實施效果的關鍵性指標體系。其目的是建立一種機制，將組織戰略轉化為內部流程和活動，從而促使組織獲取持續的競爭優勢
核心價值觀: 核心價值觀是指組織中指導行動和決策的永恒原那么，答復了“組織長期奉守的堅決信仰是什么〞這一根本問題。表達了組織的態度、行為和特質。源于領導者的個人信仰，是組織文化長期積累和沉淀的成果，為全體成員共同認可和遵守。
績效監控: 績效監控是指在績效方案實施過程中，管理者與下屬通過持續的績效溝通，采取有效的監控方式對下屬的行為及績效目標的實施情況進行監控，并提供必要的工作指導與工作支持的過程。
績效方案: 績效方案是指當新的績效周期開始的時候，管理者和下屬依據組織的戰略規劃和年度工作方案，通過績效方案面談，共同確定組織、部門以及個人的
工作任務，并鑒于績效目標協議的過程。
愿景: 愿景是指組織的開展藍圖，反映了組織對未來的期望，答復了“組織的中長期目標是什么〞這一根本問題。愿景是實現從使命和核心價值觀的穩定到戰略的動態性的中間一環，它說明了組織方向，并幫助個人理解他們為什么及如何支持組織的開展。
績效評價: 指根據績效目標協議所約定的評價周期和評價標準，由績效管理部門選定的評價主體，采用有效的評價方法對組織、部門及個人的績效目標完成情況進行評價的過程。
目標管理: 所謂目標管理是一種程序和過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準
績效溝通: 績效溝通是管理者和下屬為了實現績效目標而開展的建設性、平等、雙向和持續的信息分享和思想交流。
績效反應: 指在績效評價結束后，管理者與下屬通過績效反應面談，將評價結果反應給下屬，并共同分析績效不佳的方面及原因，制定績效改良方案的過程。
(二)簡答題
簡述戰略性績效管理的特點: 〔1〕戰略性：是指組織績效管理系統在縱向上確保各個層次的績效能形
成一個有機整體，最大限度地助推組織戰略目標的實現。〔2〕協同性：指通過戰略性績效管理系統，實現組織、業務部門、支持部門、外部合作伙伴的全面協同，形成合力。促進競爭優勢的形成。〔3〕差異性；不同組織績效評價系統不一樣，也不能用一個評價量表去評價組織系統內所有部門和所有人。〔4〕公平性：程序公平、結果公平、人際公平。
簡述目標管理的特點: 〔1〕目標管理是一種根本原那么：通過將管理者和員工的注意力及努力引向一個共同目標來實現管理效率的提升。〔2〕目標管理是一種責任：對外，它意味著組織或組織內其他人能夠通過自己到達特定要求的績效表現。對內，一個負責人的人不僅對結果負責，也有權為產生這些結果采取一切必需的行動。〔3〕目標管理是一種哲學：它適用于所有管理者和任何類型的組織。
簡述績效溝通的原那么: 〔1〕對事不對人原那么：溝通應關注問題本身，人身導向的溝通會帶來很多負面影響。〔2〕責任導向原那么：就是在績效溝通中引導對方承當責任的溝通模式。〔3〕事實導向原那么：建設性溝通應該防止輕易對人下結論，遵循事實導向的定位原那么能幫助克服這種傾向。
簡述評價系統的常見問題:〔1〕評價目的不明確〔2〕評價標準缺失〔3〕評價周期確定不合理〔4〕評價方法選擇不當〔5〕評價結果運用不充分。
簡述績效的性質: 〔1〕多因性：指績效的優劣不是單一的因素決定的，受組織內外部因素共同影響的。〔2〕動態性：環境的動態性和復雜性造成了員工績效會隨著時間推移而發生變化。〔3〕多維性：
指評價主體需要多維度、多角度地去分析和評價績效。
簡述目標管理的實施步驟: 〔1〕方案目標：是目標管理最重要的步驟和關鍵環節，需要高度重視兩方面的內容。一是明確目標的類型，二是具體問題具體分析，制定適合組織管理實際的目標體系。〔2〕實施目標：就是對目標進行監控，保證制定的方案按步驟進行，及時發現問題，及時矯正。〔3〕評價結果：是將實際到達的目標與預先設定的目標進行比擬，目的是找出未能到達目標或超出預想目標的原因。〔4〕反應：就是管理者與員工一起回憶整個周期，對預期目標的達成和進度進行討論，從而制定下一績效周期的目標及戰略制定或戰略調整做好準備。
簡述影響戰略性人力資源管理系統構建的因素: 〔1〕組織環境：是組織生存的土壤，即為人力資源管理活動提供條件也影響這人力資源管理活動的開展，主要分為一般環境和具體環境。〔2〕使命：在競爭劇烈的時代，組織比以往任何時候更應明確自身使命，才能使組織的工作更有意義，更能吸引、鼓勵和留住杰出人才。〔3〕核心價值觀：核心價值觀是促使企業長盛不衰的根本信條，不能將其與特定文化混為一談，也不能為了短期利益自毀立場。〔4〕愿景：愿景反映人們對組織的美好愿望，具體包括宏大的目標和對目標的生動表述兩局部。〔5〕戰略：組織的戰略選擇對人力資源戰略有決定性影響，決定了人力資源規劃以及“選、育、用、留〞等具體人力資源管理政策和實踐。
簡述標桿管理的類型: 〔1〕內部標桿管理：以企業內部操作為基準，是最簡單且易操作的標桿管理法
之一。〔2〕競爭標桿管理：競爭標桿管理的目標時與有著相同市場的企業在產品、效勞和工作流程等方面的績效和實踐進行比擬，直接面對競爭者。〔3〕職能標桿管理：是以行業領先者或者某些企業的優秀職能操作為基準進行的標桿管理。〔4〕流程標桿管理：是以最正確工作流程為基準進行的標桿管理，可以跨不同類型組織進行。
簡述績效目標制定的SMART原那么: 〔1〕績效目標應是明確具體的。績效目標應該盡可能的細化、具體化。〔2〕績效目標應是可衡量的。績效目標應該提供一種可供比擬的標準。〔3〕績效目標應是可到達的。管理者需和下屬充分溝通，共同制定具有很強可執行性的績效目標。〔4〕績效目標應與戰略有關聯。績效目標體系要與組織戰略目標相關聯，個人績效目標要與組織績效目標和部門績效目標相關聯。〔5〕績效目標還應有時限性。要求根據工作任務的權重確定完成績效目標的最后期限，及工程進度安排。
簡速戰略性人力資源管理的根本特征: 〔1〕系統性：以系統論的觀點看待人力資源管理，強調系統內各要素間的協調與配合，追求整體功能最優。〔2〕戰略性：是戰略性人力資源管理的本質特征，強調所有人力資源管理活動的開展皆為一個目標，即組織戰略的實現。〔3〕匹配性：是戰略性人力資源管理的核心要求，戰略匹配性包括縱向匹配和橫向匹配。〔4〕動態性：組織在進行戰略性人力資源
管理時，需要考慮到戰略性人力資源管理對組織內外環境的適應性和靈活性。簡述平衡計分卡的特點:
〔1〕始終以戰略為中心：1.戰略衡量 2.戰略管理 3.戰略描述4.戰略協同5.連接戰略與運營。〔2〕重視協調一致：1.從邏輯上明晰協同思路2.從體系上整合協同主體3.從機制上保障協同效果。〔3〕強調有效平衡：1.財務指標與非財務指標的平衡2.長期目標與短期目標的平衡3.內外部群體評價指標的平衡 4.主客觀判斷指標的平衡 5.前置指標與滯后指標的平衡。
簡述影響評價周期的因素: 〔1〕評價指標：過程型指標所需時間比結果性指標短，工作業績指標評價周期要根據其績效反映出來的時間長短來確定。〔2〕管理層級：高層管理者的評價周期比擬長，中層管理者的評價周期比高層短，基層管理者那么一般比擬短。〔3〕職位類型：不同的職位從事不同的工作，其評價周期也不盡相同。〔4〕績效管理實施的時間：績效管理系統的完善不是一蹴而就的，需要幾個績效周期的經驗積累，不斷總結經驗。〔5〕評價目的：當績效評價是為了評估績效水平時，必須把績效周期類所有績效表現全部納入進來；當是為了分析改良績效時，那么需要對績效進行短期回憶與評價。
(三)論述題
論述標桿管理的優點和缺乏: 優點：〔1〕標桿管理有助于改善績效〔2〕標桿管理有助于企業長遠開展〔3〕標桿管理有助于建立學習型組織缺點：標桿管理是一種片段式的、漸進的管理工具。很多時候組織不能從整體最優的角度出發實行標桿超越，可能取得一定的成果但很多時候會遇到困難和挫折。在我國標桿管理也缺乏經典案例。因此經常標桿管理要配合其他管理工具使用。
論述績效反應面談的步驟: 〔1〕前期準備：1.選擇適宜的面談時間2.選擇適宜的面談地點和環境 3.收集、整理面談所需的信息資料〔2〕績效反應面談的過程：1.面談的開場白2.面談的實施3.面談的結束〔3〕績效反應面談的總結和改良
論述我國政府績效管理實踐探索: 〔1〕實行目標管理責任制〔2〕開展績效督查考評〔3〕實行預算績效評價和績效審計〔4〕開展公民評議活動〔5〕建立完善黨政領導班子和領導干部綜合考核評價體系〔6〕建立基于平衡積分卡的政府績效管理體系。
論述關健績效指標的類型:〔1〕按層次劃分：組織關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、個人關鍵績效指標〔2〕按性質劃分：財務指標、經營指標、效勞指標、管理指標
論述關鍵績效指標體系的實施步驟: 〔1〕確定關鍵成功領域〔2〕確定關鍵績效要素〔3〕確定關鍵績效指標〔4〕構建組織關鍵績效指標庫〔5〕確定部門KPI和PI 〔6〕確定個人KPI和PI
論述評價主體培訓的主要內容: 〔1〕關于防止評價主體誤區的培訓〔2〕關于績效信息收集方法的培訓〔3〕關于熟悉評價指標的培訓〔4〕關于如何確定績
效標準的培訓〔5〕關于正確使用評價方法的培訓〔6〕關于如何做好績效反應的培訓
論述績效反應面談過程中應注意的問題: 〔1〕重視面談的開始〔2〕及時調整反應的方式〔3〕強調下
屬的進步與優點〔4〕注意傾聽下屬的想法〔5〕坦誠與平等應貫穿面談始〔6〕防止沖突與對抗〔7〕形成書面的記錄
論述目標管理的優點與缺乏: 優點：〔1〕重視激發員工內在潛力〔2〕有利于組織目標的實現〔3〕有利于改良管理方式和改善組織氣氛缺點：〔1〕對目標管理人性假設的質疑〔2〕實施目標管理的本錢過高〔3〕目標機績效標準難以確定〔4〕容易導致短時行為
論述影響績效的主要因素: 〔1〕技能：天賦、智力、經歷、教育、培訓〔2〕鼓勵：通過提高員工的工作積極性發揮作用〔3〕環境：組織內部環境和外部環境〔4〕時機：是一種偶然性因素，能夠促使組織的創新和變革，給予員工學習、成長和開展的有利環境。
論述績效評價結果的運用: 〔1〕用于檢驗招募與甄選的預測效度〔2〕用于做出職位變動的決策〔3〕用于確定培訓與開發的內容〔4〕用于薪酬的分配和調整。
論述我國績效管理的開展趨勢: 〔1〕績效管理開展演變的總體趨勢是戰略性績效管理〔2〕平衡計分卡將成為主導型的績效管理工具〔3〕績效管理體系將貫穿戰略管理和運營管理〔4〕無形資產將成為績效管理的重點對象〔5〕人的能動性將在未來績效管理中得到加強〔6〕電子化績效管理系統將得到全面實施
論述關鍵績效指標的優點與缺乏: 優點：〔1〕關鍵績效指標強調戰略性〔2〕推行基于關鍵績效指標的績效管理有利于組織績效與個人績效的協調一致。〔3〕推行關鍵績效指標有助于抓住關鍵工作。缺點：{1}戰略導向性不明確〔2〕關鍵成功領域相對獨立，各領域間缺乏明確的邏輯關系〔3〕對績效管理系統的牽引方向不明確〔4〕過多關注結果，無視了對過程的監控。
