2023年華為以客戶為中心讀后感4篇

2023年華為以客戶為中心讀后感4篇

華為以客戶為中心讀后感篇1

《以客戶為中心》這本書其實是一本任正非先生內部講話的摘編和分類，任

正非從創業伊始到如今發展成為全球最大的通訊供應商華，一路走來，除了自身

的艱苦奮斗的精神外，更多的是面對產品和市場的實事求是，此書用任正非先生

在內部歷次會議上講話中的內容，對華為企業文化以及經營理念進行闡述，是每

一個創業者，守業者，轉型企業家值得一讀的經營理念之書。

對他的經營和管理理念也有一種深深的似曾相識感，和我在拉卡拉中推行的

以及在《創業36條軍規》中倡導的很多地方非常一致，分享幾點感想：

一、任正非先生作為公司一把手，管的是非常深的。我非常認同，一把手必

須管的非常深，一個公司若想做強做大，必須有一個主心骨，而且這個主心骨必

須對公司的業務方向、發展戰略、企業文化甚至是管理制度都有自己的見解，并

親自指揮。

所有成功的公司，沒有一個是靠集體領導的，一定有一個強有力的一把手。

一把手必須“三懂”，懂業務、懂經營，懂管理，并且采取一竿子插到底的方式

領導公司，對所有重大問題親自決策。

有的人喜歡通過講話方式，有的人喜歡通過郵件方式，不管哪一種方式，一

把手必須親自制定公司業務、經營、管理方面的原則、政策，對所有重大問題、

原則問題給出明確而具體的指示。這就是有主人和沒有主人公司的差別，有主人

的公司，凡事有人做主，有一個連貫的、清晰、長遠的思路和戰略，沒有主人的

公司，小事上事事有人負責，大事上無人負責任，更沒有連貫、清晰、長遠的思

路。在中國，沒有主人的公司是發展不起來的，我相信世界范圍內也是如此。

二、任正非先生的經營和管理理念是非常務實的。例如他反復強調“華為的

最低綱領是活下去”，“活下去，是企業的硬道理”；強調技術領先不能擺在最

高位置，要以客戶需求為導向，反對盲目創新；強調管理體系只要實用，不要優

中選優，在引進國外管理經驗時，要削足適履，先僵化、再優化、再固化。這些

我都非常認同，做企業是跑馬拉松，重要的是活著，先生存再求發展，活著就有

機會。

三、書中提到華為文化的很多理念，是每一個走正道企業的共識，我們也一

直在踐行，例如：任正非先生非常推崇拉賓，認為他以土地換和平，犧牲的是眼

前利益，換來的是長遠發展，是非常有遠見的戰略。他強調開放、合作、共贏，

只賺取合理利潤，要與友商共同發展，共創良好的生存空間，認為當我們在這個

產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。我認為非常深刻，這也

是中國大多數領先企業缺乏的境界，很多企業已經富得流油了還是對合作伙伴斤

斤計較，甚至借助自己的強勢地位從各個角度克扣盤剝供應商，或者什么都想自

己做，只要和自己有點兒關聯的業務就想肥水不流外人田自己做……華為是中國

少有的沒有自己做金融的大企業，這是境界問題，古羅馬之所以那么少的人就把

地中海變成了自己的內湖，靠的不是什么都自己去做，恰恰靠的是博采眾長和廣

泛的同盟戰略。

華為其它值得每個企業領導人學習借鑒的文化還有很多，例如：

1、要可持續成長。

2、要把戰略力量集中在關鍵突破口上，堅持壓強原則，要么不做，要做，

就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

3、要專注，有所為有所不為，不被誘惑，只有敢于放棄才有明確的戰略。

4、人才、技術和資金是可以引進的，管理和服務必須靠自己創造。

5、流程必須最簡單、最實用而不是最完美，要把可以規范化的管理都變成

扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。

6、要復雜問題簡單化，反對簡單問題復雜化。

7、要求通過編寫案例總結經驗、共享經驗、開闊視野，既要做故事化的案

例讓大家易于理解，也要做表格化的案例，讓大家直接可以拿來應用到工作之

中……

以上種種，相信每一個拉卡拉人都有似曾相識的感覺，因為拉卡拉五行文化

中的很多內容和任正非先生在華為實行的非常類似，例如拉卡拉方法論中的“復

盤”文化、12條令中的“三條總結”、“一頁報告”，執行四步法中的“理規

范”等等。

失敗的企業各有敗因，成功的企業各個相似，因為只有按照正確的規律經營，

企業才可能成功。

學習成功企業，不要去學那些花里胡哨的潮流企業，華為，值得大家認真學

習。

華為以客戶為中心讀后感篇2

通過閱讀《以客戶為中心》這本書，使我為華為三十年恪守“以客戶為中心”

的價值主張所感嘆，同時也為華為把這一核心價值觀在一個多達十八萬人的大企

業里踐行到位所折服。也正是因為華為三十年如一的始終堅守“以客戶為中心”，

把客戶的需求放在首位，不斷滿足客戶的`需求，不斷擴寬發展市場，才能成為

世界的通信企業巨頭。華為的很多優秀的管理理念值得我們學習和借鑒。

為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。堅持以客戶

為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提

供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也

創造了自己的價值，使華為從1987年只有6名員工、2萬元注冊資金，發展到

30年后的今天，年銷售額突破6000億元，成為全球信息與通信技術行業的領導

者，創造了中國乃至世界企業發展史上的奇跡。

華為把客戶需求作為公司發展的源動力。華為進軍國際市場時，任正非激勵

員工“滿足客戶需求才會有我們的生存之路。市場需求還是要滿足的，困難還是

要克服的。如果員工說我們現在年輕，還嫩，長大后再給你打仗，這是不行的，

市場不相信眼淚，我們只有拼，才能沖過去。”華為就是這樣以客戶的需求為導

向，哪里有需求，華為就到哪里。華為靠30年持續的艱苦奮斗和執著追求，足

跡踏遍世界各地，從歐洲到非洲，從亞洲到美洲，從珠峰到海底，無論是面臨戰

亂、疾病還是自然災害，都沒有阻擋華為人前進的腳步，8000多米的珠峰，零

下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華為人奮斗的身

影。

我認為華為成功的根源就是華化的企業文化，正如任正非所說：“人類所占

有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知

識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”華為人靠著30年的艱苦奮斗和始終

如一的踐行企業文化，最終成就了今天的輝煌。

我們的企業九三集團也同樣如此，33年來始終堅守“誠信、責任、敬業、

忠誠”的核心價值觀，把“為社會提供健康食品，讓每一個九三人都有成就感歸

屬感和幸福感”作為企業使命，秉持對產品品質的極致追求，匠心打造，良心鑄

就，使“九三”品牌逐步成為消費者心目中健康食用油的代表。企業規模也由

1985年6萬噸的小廠發展成為年加工大豆1200萬噸的企業集團。，“九三”品

牌憑借卓越的品質、優秀的市場口碑以317.98億元的品牌價值榮登品牌榜第158

位，已經成為中國食用油代表性品牌。

“使命呼喚擔當，初心引領未來”。我堅信像華為、九三這樣有責任、有擔

當，不忘初心，堅守理想信念的企業一定會在與客戶的共同成長中實現企業的長

遠持續發展。

華為以客戶為中心讀后感篇3

華為《以客戶為中心》講述的道理較為通俗易懂，哪里有人，哪里就有客戶；

哪里有客戶，哪里就有市場，所有的市場都是以客戶為中心，所有的產品都是以

服務客戶為宗旨，但是在利息的驅動下，能夠堅持做好服務客戶，以客戶滿意度

為目標的企業并不多。

以客戶為中心是企業存在的根本理由，甚至是唯一理由。若是不了解市場環

境，不知道客戶所需，那么所有的一切都只是“閉門造車”，即便是造出了灰姑

娘的水晶鞋，能適穿的人也寥寥無幾。

可以說，客戶的需求是貫穿公司各業務環節的，技術系統需要以市場及客戶

的需求為研發方向，市場銷售要以滿足客戶需求為業務突破點，生產制造也需要

最大化滿足客戶的定制化需求，在一定程度上，客戶的需求決定了企業的發展方

向。有句俗語說，“群眾的眼睛是雪亮的”，拿到客戶身上同樣適用。絕大多數

的消費者在購買產品之時，都會仔細挑選，貨比三家，因此，實實在在拿出符合

客戶所需、并且質量好、性能佳的產品，才是企業致勝的“不二法寶”。

作為中國汽車行業的領軍品牌，福田汽車22年來的取得的輝煌成績，同樣

離不開“以客戶為中心，以市場為核心”的發展理念，注重技術創新、緊跟市場

需求，努力做到讓客戶滿意，憑借優秀的產品品質和卓越的技術優勢，在為客戶

創造價值的同時，最大化實現自身價值的提升。

在公司“聚焦價值精益運營”的方針指導下，我們更是要將這種優勢轉化為

動力，拼搏奮進，努力前行，在幫助客戶實現目標的過程中，取得自我成長和自

我提升。

華為以客戶為中心讀后感篇4

以客戶為中心，作為現代管理的要義之一，已經是所有企業都明白的事理，

但明白不等于執行。在實際中，"以客戶為中心"執行的好壞，首先取決于與客戶

直接接觸的前線銷售人員。

想起一位朋友在香港買東西的經歷。她在金鐘的時裝店買衣服，選中衣服和

尺碼后就去試衣服。出來的時候，發現服務員已經在試衣間門口排放了一列與她

試的衣服風格類似的衣服，而且每件有兩個碼數。她從中挑了一件再進去試，出

來的時候，試衣間門口的衣服又有了些許變化--原來服務員根據她再次挑選的衣

服，又對她可能會喜歡的衣服作出了調整。不過是每件五六百港幣的衣服，服務

便能夠如此貼心。她非常感動，一下子買了不少。

這個例子至少給我們兩點啟發：

1、首先要有優秀的有天分的員工，訓練有素的一線人員，能夠極大地拉動

銷售，為企業創造價值。

2、要有良好的機制讓優秀的員工發揮系統性的作用。