帶你了解薪酬帶寬,能看得懂,就說明HR水平在線

帶你了解薪酬帶寬，能看得懂，就說明HR?平在線

帶你了解薪酬寬帶

提起薪酬帶寬，?家都容易把它跟寬帶薪酬弄混淆。盡管這兩個字只是順序的不同，但這?者之間有很?的區別。薪酬

帶寬是指薪酬的上限和下限的區間，也可以理解成每?薪級下限到上限的漲幅，通常?百分?表?。?如第6級的薪酬

區間為5000-7500，那么帶寬就是50%，即（7500-5000）/5000=50%，薪酬帶寬還有?種表述?式就是+X%，?如某

個職級的中位值為6000元，帶寬為+20%，即該職級的最?值為7200元，最?值為4800元。從企業的實踐經驗來看，

絕?部分企業?較認可前者，+X%的帶寬表述?式在企業運?相對較少，因此在后續的帶寬設計介紹中，均是以前者即

薪酬最?值到最?值的漲幅表?薪酬帶寬。

寬帶薪酬則是指帶寬較寬的薪酬。?般我們認為帶寬超過100%，即為寬帶薪酬。通常情況下，寬帶薪酬的帶寬在

100%-400%之間。

傳統的以職位為基礎的薪酬體系都是窄帶薪酬。窄帶薪酬，顧名思義就是薪酬的帶寬較窄，通常在100%以內。

?、 寬帶薪酬與窄帶薪酬背后的理論差異

寬帶薪酬相?窄帶薪酬??是?種新型的薪酬體系，它是隨著能?模型的逐漸流??興起的，寬帶薪酬背后的理論邏輯

是員?薪酬?付主要靠能?的差異，同樣的崗位，能?較強的員?可以拿到?能?差的員?數倍的?資。

?窄帶薪酬則主要是以職位價值作為?付薪酬的依據，盡管窄帶薪酬也承認能?的差異，但是窄帶薪酬認為員?的薪酬

主要依靠職位的價值，即使能?有差異，但也不主張這種差異過?，同?級別能?最強的員?的薪酬?能?最弱的員?

的薪酬?出50%左右。

?、如何確定薪酬的帶寬

在確定薪酬的帶寬之前，先需要確定是采?窄帶薪酬還是寬帶薪酬。寬帶薪酬適?于?些?新技術企業，窄帶薪酬適?

于傳統企業。薪酬帶寬的設計主要受以下因素的影響：

1

職位層級的影響

通常隨著職位層級的上升，帶寬逐漸增加。這是因為級別越?，其能?差異帶來的貢獻價值差異也就越?。根據實踐經

驗，?些典型值為的帶寬范圍如下：

助理、?員等層?的員?，帶寬在20-30%之間；

專員、技術員等層?的員?，帶寬在30%-40%之間；

主管、?級專員、?程師等層?的員?，帶寬在35%-45%之間；

經理、?級?程師等層?的員?，帶寬在40%-50%之間；

總監及以上層?的員?，帶寬在50%-60%之間。

20%-60%是?個經驗值，是企業實踐經驗總結得出的?個?較合理的值。???帶寬設計的過?容易削弱職位價值評

估的影響，?窄帶薪酬?是以職位價值評估為基礎的，因此在傳統的企業?，帶寬的設計?般不宜過?，在60%左右已

經算是較?的?平了。另???有些低端的職位，其能?差異對?作的影響并不是特別?，帶寬的設計較低就可以了，

?般在20%左右。

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能?差異的影響

能?差異的影響

能?對?作影響越?的崗位其帶寬越?。?如?些技術類的崗位，盡管職位級別可能不是很?，但是其能?差異對?作

的影響很?，因此需要適當提?其帶寬。

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標準化程度的影響

標準化程度越?，薪酬的帶寬越?；標準化的程度越低，薪酬的帶寬越?。這是因為，標準化程度較?的崗位，其任職

者在其發揮能?的空間較?，不同任職者對其崗位貢獻的差異不會太?，因此，薪酬不需要拉開太?的差距，其帶寬可

以設置得??些。?那些標準化程度較低的崗位由于其任職者發揮的空間較?，不同的任職者會對崗位的貢獻產?不同

的影響，因此，薪酬應該拉開差距，帶寬的設計上也應該??些。

三、確定薪酬的帶寬常見的問題

企業在確定薪酬帶寬的實踐操作中，經常會遇到?些問題，?較典型的問題主要有：

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過于遷就企業的實際情況，忽略了薪酬帶寬設計的?些基本原則

薪酬的帶寬設計有?定的原則，然?不少企業在設計薪酬帶寬的時候，為了適應企業的現狀，?擅?違背薪酬帶寬設計

的基本原則。?如某物業企業薪酬4級員?的薪酬差異很?，?收?從2200-5000不等。這家企業為了照顧現狀，將第4

級的薪酬帶寬設計得過?，?達80%，其實完全沒有必要如此照顧現狀，現狀之所以存在這樣?的差距，就是因為過去

在薪酬的定薪??過于隨意，薪酬的調整也沒有標準，導致員?的薪酬差異化過?，這樣必定會造成員?內部的不公平

感，如果我們慫恿這種不公平，還繼續保持這樣的薪酬設計，那就等于把不公平變為合理了。當然設計薪酬的時候是如

此設計，在執?設計?案的時候，如果涉及到需要降薪的，我們會酌情處理，不會降薪。

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帶寬設計跨度太?

有的企業在設計薪酬帶寬時，跨度太?，?如1-5級別帶寬25%，6-12級60%，這樣的帶寬設計就跨度過?了。帶寬的

設計?般是循序漸進，逐步向上漲的。在帶寬設計時，我們?般遵循員?的層級，?如基層、中層、?層三個層級，每

個層級的帶寬逐步上升，如30%、40%、50%等。

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趕時髦，設計寬帶薪酬

不少企業在設計薪酬的時候習慣追逐時髦，覺得寬帶薪酬就是?窄帶薪酬好，于是也給??的企業設計很長的寬帶。曾

經有?個HR請教我，他給他公司設計的薪酬表是否合理？他公司的薪酬設計的薪等薪級表見表8-1。

表8-1 某企業薪等薪級表

我問了他三個問題，第?個問題：你們公司是傳統?業還是?科技企業？他告訴我是傳統企業。

我接著問他第?個問題：假如你們招?個總監，他能?很強，愿意給他30000的?薪嗎？他告訴我，公司規模

?，30000元的總監能?肯定很強，公司消費不起。

我最后?問第三個問題：如果招到?個總監，他能?很弱，會給他8000元嗎？

8000元的總監不敢招，因為公司對其能?還是有?定要求的，擔?花8000元招的總監能?太弱，影響公司的業績。我

們?般會招10000-15000?薪的總監。

問完三個問題，其實答案就出來了。薪酬的帶寬其實就是公司期望什么樣能?的?來擔任這個職位，既然需要10000-

15000這樣的薪酬，那么為何?要把總監的薪酬范圍設置成8000-32000呢？看起來這樣?的范圍是個寬帶薪酬，但實際

上是個假寬帶薪酬。與其如此還不如設置?個真實的窄帶薪酬。

延伸閱讀

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整體性薪酬的概念

薪酬是指員?向其所在的單位提供所需要的勞動?獲得的各種形式的補償，是單位?付給員?的勞動報酬，薪酬包括經

濟性薪酬和?經濟性薪酬兩?類。經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬，具體如圖6-1所?。

圖6-1 經濟性薪酬?意圖

直接經濟性薪酬是單位按照?定的標準以貨幣形式向員??付的薪酬。 間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員?，

但通常可以給員?帶來?活上的便利、減少員?額外開?或者免除員?后顧之憂。

?經濟性薪酬是指?法?貨幣等?段來衡量，但會給員?帶來?理愉悅效?的?些因素。具體如圖6-2所?。

圖6-2 ?經濟性薪酬?意圖

2

傳統薪酬模式的缺陷

傳統薪酬模式有如下五個??的缺陷，如圖6-3所?。

圖6.3 傳統薪酬模式的缺陷

（1）等級多。頻繁的級別調整使得員?將精?集中在調整級別上????技能的提?。

（2）級差?。激勵作??，?級別員?與低級別員?的薪酬?平差距不?。

（3）級幅?。標準剛性，只能升不能降，阻礙輪崗和團隊形式。

（4）?疊幅或疊幅過寬。不利于?員?激勵和新員?培養。

（5）等級結構森嚴。缺乏彈性和競爭?，?法滿??業競爭、市場狀況和?才流動變化。

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寬帶薪酬的概念

寬帶薪酬始于20世紀80年代末，1989年美國GE公司最早實施寬帶薪酬，?前世界500強企業中?約60%采?了寬帶薪

酬。

美國薪酬管理學會對寬帶薪酬的定義：寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進?重新組合，從?變成相對較

少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。

寬帶薪酬最?的特點是壓縮級別，將原來??甚???、三?個級別壓縮成?個級別，并將每個寬帶對應的薪酬范圍拉

寬帶薪酬最?的特點是壓縮級別，將原來??甚???、三?個級別壓縮成?個級別，并將每個寬帶對應的薪酬范圍拉

?，從?形成?個新的薪酬管理系統及操作流程。

1

寬帶薪酬的?個基本概念

寬帶薪酬?意表，如表6-1所?。

表6-1 寬帶薪酬表?意表

（1）幅寬。是指每?薪酬等級的級別寬度，反映同??資等級的在職員?因?作性質及對公司影響的不同?在薪酬上

的差異。?般說來，?資等級的寬度隨著層級的提??增加，即等級越?，在同??資等級范圍內的差額幅度就越?，

?般幅寬區間為50%～150%。?份完善的寬帶薪酬表?到幅寬、遞增系數、檔差、重疊度等基本概念。

（2）遞增系數。是指兩個薪酬等級之間的增加幅度。?理學研究表明：?資增加8%左右，員?有感覺；?資增加

15%，員?有明顯感覺；?資增加30%，員?會產?明顯的層級感。因此，?資等級遞增系數?般在30%以上，層級越

?，遞增系數越?；層級越少，遞增系數越?。

（3）檔差。是指每?級?資從最?到最?的等?差距。

檔差=（等級最?值-等級最?值）/（檔位數-1）

（4）重疊度。是指相鄰兩個?資等級的重疊情況，主要是由每?等級基準崗位的市場?平所決定的。重疊度從某種程

度上能夠反映公司的薪酬戰略及價值取向。?般說來，低等級之間重疊度較?，等級越?重疊度越低，?般重疊度在

20%～40%左右。

重疊度=（下?級最?值-上?級最?值）/（上?級最?值-上?級最?值）

2

寬帶薪酬的理論依據

寬帶薪酬的基本假設：?位出?的專業技術?員可能??位剛上任的技術部經理對企業的價值更?；?位操作熟練的?

?對企業的貢獻并不少于?位車間主任；?位頂級銷售員可能?銷售部長對企業的作?更重要。在這個前提的基礎上，

寬帶薪酬還有四個基本理論依據：

（1）“彼得原理”。在企業組織中都普遍存在?種將員?晉升到?個他所不能勝任崗位的總體傾向，優秀的員?不?定是

優秀的管理者。也就是說，同樣能創造?價值的員?由于崗位晉升受限，可以給予相應的薪酬激勵作為貢獻的回報。

（2）“錦標賽理論”。在激勵缺失的情況下，晉升應該由薪酬激勵補充。就像錦標賽?樣，獎牌只有冠亞季軍才能享有，

?其他參賽者可以獲得?賽積分，同時配套相應的獎?激勵。

（3）組織扁平化。晉升機會減少，崗位等級薪酬不適應性增強。隨著企業組織的扁平化管理，職責范圍在擴?，?管

理崗位有限，需要配套相應的薪酬作為補充。

（4）?規模崗位輪換。培養復合型?才，有效避免?資頻繁變動。通過給予員?挑戰性的?作，同時配備相應的薪酬

激勵，實現?員崗位輪換。

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寬帶薪酬和傳統薪酬模式的?較

（1）相同點。寬帶薪酬和傳統薪酬本質上是相同的，都包含了崗位的各種級別，并允許在級別范圍內進??定程度的

波動。

波動。

（2）不同點。寬帶薪酬模式下，很多崗位被歸到同?個職級中，同時帶寬被拉?。寬帶薪酬更加注重績效的概念，只

要有良好的績效，就能獲得更多的報酬，不?定要有職務的提升，打破了傳統職務晉升才能調整薪酬的限制。

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寬帶薪酬的決定因素

寬帶薪酬決策要綜合考慮薪酬決定的標準、薪酬市場定位、薪酬構成?式、薪酬等級與幅度以及薪酬制度管理等五個?

?的因素，如圖6-4所?。

圖6-4 寬帶薪酬模式的決定因素

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寬帶薪酬的四?價值

崗位、員?的能?、員?的績效表現以及市場對?才的需求四個因素是確定?個崗位薪酬標準的關鍵，不同崗位的薪酬

標準設計的側重點不同，?般是?種因素的組合。具體如圖6-5所?。