全面預(yù)算管理系統(tǒng)解決方案

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全面預(yù)算管理系統(tǒng)解決方案

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一、預(yù)算的主要職能

安達信公司"全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫"(Global Best Practice)是這么定義預(yù)

算的："預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以

實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有

助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。" 通俗地說，預(yù)算是經(jīng)營戰(zhàn)略

或計劃的具體體現(xiàn)，是企業(yè)資源配置的工具。它是企業(yè)中“看得見的手”，在

企業(yè)經(jīng)營管理中的主要作用如下：

計劃

預(yù)算提供了經(jīng)營計劃的一個全面的框架，是企業(yè)計劃的工具和具體體現(xiàn)。

協(xié)調(diào)

在制定預(yù)算的時候，管理層統(tǒng)籌考慮各個職能部門的需求，結(jié)合公司的發(fā)

展規(guī)劃，合理配置資源，從而推進公司朝預(yù)定的目標或戰(zhàn)略前進。每個部門必

須在對公司目標達成共識的情況下，編制本部門的預(yù)算。

監(jiān)督或控制

預(yù)算是經(jīng)營計劃的具體化，對每個時期的實際執(zhí)行情況和預(yù)算比較，分析

其差異，對運營情況進行及時的反饋。預(yù)算是企業(yè)監(jiān)督的工具，是實行差異化

管理的一個重要手段。

考核

預(yù)算是評價企業(yè)運營的一個重要手段。將每個責(zé)任中心的實際運營結(jié)果與

預(yù)算比較，可以有效評價該責(zé)任中心在某一經(jīng)營期間的業(yè)績。

幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標

在我國，企業(yè)脫離“計劃經(jīng)濟”時代后進入市場，企業(yè)自身的計劃對企業(yè)

發(fā)展來說越來越重要，預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部的計劃工具，慢慢在我國的企業(yè)中推

廣，可在實際的操作中，企業(yè)通常面臨以下困難：

1、 預(yù)算編制周期長，投入的精力多

許多企業(yè)7月就開始準備下年的預(yù)算，一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理要花數(shù)周的時間準

備預(yù)算數(shù)據(jù)，而預(yù)算管理者則需要花費更多的時間來匯總、調(diào)整，并且這個過

程往往循環(huán)往復(fù)多次，反復(fù)溝通，最終才能達成次年的預(yù)算。財務(wù)、業(yè)務(wù)部門

公司在編制預(yù)算中投入了大量的人力物力，最后的預(yù)算可能還不能滿足業(yè)務(wù)部

門的需要。

2、 預(yù)算編制過程難以控制

預(yù)算單位眾多，管理具有多層級性，導(dǎo)致各個管理層級之間的信息傳遞不

順暢，不透明，一定程度上延長了編制周期；每個公司的管理水平、執(zhí)行能力

不同，預(yù)算的編制和實施的進度差別很大；在預(yù)算編制過程中，缺少合作與交

流，各自編制自己的預(yù)算，各自為政。以上種種因素導(dǎo)致預(yù)算整個的流程難以

控制。

3、 預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準確性，實施效果不理想

預(yù)算在什么水平是合理的？如果業(yè)務(wù)目標定了以后，用多少資源去支持是

合適的？這是困繞管理者的一個難題。預(yù)算資源太少，預(yù)計的經(jīng)營目標無法實

企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不斷變化，企業(yè)的階段目標可能會隨時調(diào)整。當企業(yè)的業(yè)

績目標調(diào)整時，所需的資源要相應(yīng)調(diào)整。在傳統(tǒng)的編制方式下，預(yù)算調(diào)整時間

可能和編制的時間差不多，不能滿足業(yè)務(wù)的需求，有時會因為資源的不到位延

誤戰(zhàn)機。

6、缺乏完整的預(yù)算體系

因為缺乏完善的信息系統(tǒng)支持，很多企業(yè)的預(yù)算是單項預(yù)算，如費用預(yù)算

或收入預(yù)算，沒有包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，無法將

組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，從而使得管理層缺乏對全局的預(yù)測。

通常的預(yù)算系統(tǒng)不含現(xiàn)金流量的信息，無法對現(xiàn)金流量進行預(yù)測。企業(yè)的

資金規(guī)劃幾乎沒有實際根據(jù)。

7、執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機制和手段

由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，集團對各個公司預(yù)算執(zhí)行情況、各個公司

對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況，無法及時有效獲取，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到

真正的指導(dǎo)和控制作用，無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性、深入性。

8、預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，有時甚至與戰(zhàn)略脫節(jié)。

由于數(shù)據(jù)量很大，經(jīng)營個體多的原因，集團的戰(zhàn)略實施沒有具體的數(shù)據(jù)支

持，企業(yè)的預(yù)算沒有與公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。很多企業(yè)的預(yù)算是在年度經(jīng)營計

劃指導(dǎo)下的年度預(yù)算，并且通常是單項預(yù)算。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談預(yù)算

金蝶K/3采用集中的數(shù)據(jù)管理模式，針對企業(yè)的各種情況，提供了多種預(yù)

算管理的解決方案，全面預(yù)算管理解決方案有以下幾個突出的特色：

·預(yù)算編制中需要采用多種預(yù)算編制手段：全面預(yù)算滿足有管理較完善的

企業(yè)，單項預(yù)算給預(yù)算管理者一個入門的工具；彈性預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)計劃或?qū)嶋H

達成自動調(diào)整變動費用總額，滾動預(yù)算為企業(yè)提供了中長期戰(zhàn)略預(yù)算的工具。

·預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，實現(xiàn)預(yù)算的事前計劃、事中控

制、事后分析；

·集團統(tǒng)一規(guī)劃所有成員企業(yè)的預(yù)算編制。在集團控制模式下，子公司的

預(yù)算額度需要集團審核通過后才可以執(zhí)行，集團統(tǒng)籌規(guī)劃成員企業(yè)的年度或長

期預(yù)算，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與企業(yè)的年度預(yù)算有效銜接，確保集團各成員公司朝著

統(tǒng)一的目標前進； 具體說，K/3預(yù)算管理系統(tǒng)的主要優(yōu)點如下：

1、給用戶提供了多種預(yù)算編制的模式和預(yù)算控制模式

K/3預(yù)算系統(tǒng)實現(xiàn)了單項預(yù)算、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定銷等多種業(yè)務(wù)模式下的

預(yù)算編制，在每種業(yè)務(wù)模式下，企業(yè)可以編制彈性預(yù)算和滾動預(yù)算。

系統(tǒng)實現(xiàn)了多種預(yù)算控制模式，可以按月、按季度、按年或累計預(yù)算進行

控制。系統(tǒng)實現(xiàn)了權(quán)限管理，對超權(quán)限的支出，系統(tǒng)自動提交有權(quán)限人員審

批。

2、集團各個子公司的預(yù)算在系統(tǒng)中編制、審核、審批，實現(xiàn)的了數(shù)據(jù)的電

子化，大幅度縮短了預(yù)算編制的周期

整個預(yù)算的編制-審核-審批在系統(tǒng)中實現(xiàn)，預(yù)算編制的結(jié)果、審批的意見

能實時反饋給對方，縮短了交流的時間。預(yù)算系統(tǒng)自動按預(yù)定義好各種口徑統(tǒng)

計預(yù)算，將人從復(fù)雜的表格格式的統(tǒng)一定義、表格關(guān)聯(lián)的定義、表格的檢查等

各成員單位在系統(tǒng)內(nèi)編制預(yù)算，預(yù)算的整個進程在系統(tǒng)內(nèi)都可以看到，保

證了各單位的預(yù)算編制進程基本同步。集團在系統(tǒng)中能及時匯總所需要的數(shù)

據(jù)。

系統(tǒng)實現(xiàn)了集團公司自上而下與自下而上的預(yù)算編制流程，自上而下的預(yù)

算編制需要經(jīng)過以下流程：集團設(shè)置預(yù)算指標-下發(fā)-子公司編制預(yù)算-上報集團

批準。子公司只能在集團設(shè)定的范圍內(nèi)編制相應(yīng)的預(yù)算，如集團要求子公司A

的銷售預(yù)算不得低于2000萬，預(yù)算如果低于2000萬，系統(tǒng)不能通過該預(yù)算。

這保證了集團預(yù)算成為一個有機的整體，也保證了集團掌控預(yù)算的全局的能

力。

預(yù)算執(zhí)行過程中，集團隨時知道總體和各個個體的預(yù)算執(zhí)行情況，對公司

的整體資源可以進行監(jiān)控和調(diào)配。

4、系統(tǒng)提供了多種科學(xué)的預(yù)算預(yù)測的方法

K/3預(yù)算系統(tǒng)提供了多項預(yù)測方法，通過歷史數(shù)據(jù)的分析、模擬，預(yù)測在

不同的業(yè)務(wù)規(guī)模下的預(yù)算是多少。預(yù)算系統(tǒng)通過模擬數(shù)據(jù)，預(yù)測公司下一預(yù)算

期間的總體的資源需求，輔助公司決策。

5、預(yù)算合理透明

公司有權(quán)限的人員可以查詢管轄范圍內(nèi)每個責(zé)任中心的預(yù)算。對于多層級

的集團企業(yè)，集團總部決策層可以查詢下屬單位的預(yù)算，隨時了解每個機構(gòu)的

預(yù)算的總額、預(yù)算的執(zhí)行情況，增加了預(yù)算的透明度，保證了預(yù)算的基本的公

平性。

6、預(yù)算保持高度的靈活性

通常情況下，預(yù)算只某一業(yè)務(wù)規(guī)模下的預(yù)算。K/3提供了彈性預(yù)算工具，

連貫。系統(tǒng)還提供了預(yù)算編制的導(dǎo)航圖，編制者可以清楚看到預(yù)算編制的進

程。

公司可以通過預(yù)算預(yù)測現(xiàn)金流量，幫助公司決策層透過會計核算的迷霧，

清楚看到公司的現(xiàn)金流和公司的擴展能力，以提前作好資金準備。

系統(tǒng)在編制全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，自動生成資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量

表，反映下一個預(yù)算期間的總體的財務(wù)狀況和經(jīng)營目標。

8、通過實時監(jiān)控和科學(xué)的評估體系，保證公司的戰(zhàn)略的實現(xiàn)

前面已經(jīng)提到，K/3系統(tǒng)提供了集團對預(yù)算的整體的控制能力，保證了預(yù)

算從編制階段起，就是在集團統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算體系，保證了各企業(yè)的經(jīng)營計

劃與企業(yè)戰(zhàn)略的直接對接。

K/3預(yù)算系統(tǒng)實現(xiàn)了和財務(wù)、業(yè)務(wù)集成，它可以多維度評估企業(yè)的經(jīng)營情

況，經(jīng)營者可以及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的異常，作出經(jīng)營調(diào)整，以達成預(yù)定的目標。

需要特別指出的是，K/3系統(tǒng)實現(xiàn)了經(jīng)營預(yù)警的功能。經(jīng)營者可以事先在系統(tǒng)

中設(shè)定一些預(yù)警條件，當上述情況出現(xiàn)時，系統(tǒng)可以自動發(fā)信息給指定人的郵

箱或手機，及時報告公司經(jīng)營出現(xiàn)的情況。

K/3預(yù)算系統(tǒng)幫助企業(yè)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中，對跨地域經(jīng)營的企業(yè)實現(xiàn)“集中

化”管理，進行實時的全過程的監(jiān)控。集團公司能隨時知道集團總體的和每個