著名企業家的創業經歷

著名企業家的創業經歷

馬云，出生于1964年10月15日。英文名：JackMa.中國著名企

業家，阿里巴巴集團、淘寶網、支付寶創始人。浙江省紹興人，

2014年9月8日馬云參加阿里巴巴全球路演活動;2014年9月18日

為IPO定價，將以200多億美元躍居財富榜之首。阿里巴巴集團即

將創下全球融資紀錄，俗話說的好，臺上十分鐘臺下十年功。馬云

從屌絲逆襲為“外星人”，當中的苦難有誰知?換句話說，要比富馬

云比你富，但要說比慘你也未必比的過。在這方面，這個世界是公

平的。

一、至少有2次求職因為外貌被拒

馬云長的像外星人ET，現在任何人包括馬云都可以以調侃他的

外貌為樂。但回到20多年前，馬云沒少為外貌發愁。第一次高考落

榜之后，他的夢想是去酒店做服務員，也夢想做警察，統統因為外

貌特征被拒絕，說白了就是丑!問題是，長成什么樣，馬云決定不了

啊。世界就是這樣：至少他永遠失去了進入酒店行業這個夢想。對

了，他后來找到一份零工，去踩三輪車給人送雜志去了。

二、翻譯社靠賣襪子來補貼

海博翻譯社是馬云最初的創業，這家杭州第一家翻譯社一開始就

面臨窘境。第一個月收入700元，而房租是2400元。為了讓事業撐

下去，馬云只能把翻譯社的一半店面出租給別人。自己開啟第二兼

職，背著麻袋去義烏批發鮮花、手電筒、內衣、襪子、工藝品來賣

——這看起來還算是個老板。但后來他就不得不上門推銷商品，對

象包括醫院、赤腳醫生。英語班的學生也幫他到百貨大樓門口發傳

單、拉橫幅、做宣傳。受盡了路人白眼，完全沒有高大上的翻譯公

司范兒。往好了說，馬云可能通過這個過程很早地了解了小商販和

銷售的艱辛，對今后創辦電商平臺準備了經驗。但客觀的說，創業

的事情真不適合玻璃心的人來干。對了，馬云當時還是杭州電子工

學院全校課程最多的老師之一，上面說的都是他的業余工作。

三、怎么證明別人都沒見過的互聯網——說說說做做做

“中國黃頁”的業務是把國內單位的資料放到互聯網上去，讓老

外能找到他。但那時候國內還沒有互聯網，誰也看不到摸不著，屬

于“信則有，不信則無”的范疇。創業團隊在收到客戶資料后翻譯

成英文，然后快遞給美國合作方做成網頁——要為看不到的東西心

甘情愿付錢，換成哪個老板都不會信啊。因此，馬云團隊不但要證

明客戶資料已經上網，還首先得證明世界上有互聯網這種東西。

馬云不懂技術，能做的事情就是不斷地說，他每天出門對人講互

聯網的神奇。老板不相信，除了打印網頁之外，還請老板打免費越

五、南歸前痛哭連續4次創業失敗

阿里巴巴團隊曾在北京干過一段政府項目，最后馬云決定南下杭

州再次創業。在北京的14個月，馬云從沒帶團隊一起去游玩，最后

一天他們決定去長城。晚上，在一個不知名的小飯店，天下著大雪，

眾人大碗喝酒，大口吃肉，一起抱頭痛哭，最后唱起了《真心英

雄》，唱完《真心英雄》就唱老歌，一首接一首，這群走南闖北的

漢子們都回避著“離別”這個對他們來說太過沉重的字眼。這也意

味著此時已經是馬云30歲以來第4次創業失敗。

六、沒有人看好最少時銀行里只有200元

在外界流傳的關于阿里巴巴接到投資的只字片語中，都瀟灑地提

到6分鐘搞定孫正義的2000萬美元和雅虎后來的10億美元，實際

上更多的苦痛不為人知。沒有豪華的團隊配置，也沒有美國成功模

式可參考，與北京、上海、廣州等地的同行相比，阿里巴巴一度是

互聯網行業的丑小鴨。互聯網素來以燒錢著稱，阿里巴巴創辦后也

面臨資金壓力，最為窘迫的時候銀行里只有200元。有一次馬云去

見上海的投資商，對方出了一個苛刻的條件。馬云不滿意但還是猶

豫了，于是溜出去問財務，得到的消息是：賬上已經沒錢了。回去

之后馬云還是咬著牙放棄了這筆投資。他不說，沒有人知道當時他

的內心有多么煎熬。在時隔15年之后的紐約IPO路演會上，馬云才

以玩笑的形式一吐當年窘境：“15年前我為融資200萬美元，我來

紐約，失敗而歸，15年來我就沒放棄，這次來紐約就是想多要點錢

回去。”

七、公司差點因“非典”崩潰

盡管阿里巴巴經常說非典讓大家真正關注到不需要出門的電子商

務。但非典幾乎讓阿里巴巴崩潰。因員工去廣州參加廣交會染上非

典，這讓整個杭州如臨大敵，實施了最大規模的隔離：超過500人

被隔離，杭州市長前一天剛來視察過，結果市長及隨從人員也因此

被隔離。那時阿里員工上街根本不敢說自己在阿里巴巴上班。

這期間員工全部回家，換一些公司可能就此解散。但阿里工作并

拿起電話第一句話：“你好，阿里巴巴。”受到影響的還有當時還

處于保密期的淘寶網。5月10日，淘寶網成功上線，但因為非典隔

離，場面極為寒酸，甚至凄涼——沒有鮮花，沒有大餐，沒有鎂光

燈，沒有歡快的音樂，沒有涌動的人群。“在略顯沉寂的臥室里，

躺在床上的馬云面對著天花板，慢慢地舉起了酒杯，虔誠而默默地

念叨著：保佑淘寶一路順風。不過，馬云絕不是孤獨者，因為他知

道，那一刻，同樣的儀式將在散落于杭州市的十余處居民住宅里同

時進行。”也因此，5月10日被阿里巴巴定為“阿里日”，回顧非

典的磨難，感恩員工家屬一并參與。馬云也總不忘在每年給員工的

春節郵件中提醒大家，“大年三十晚上，八點老習慣，我們對空敬

酒感恩，祝福。”

八、被大象全面封殺

在淘寶網創立之初，國內的c2c市場就已經有霸主eBay。2003

年，eBay和易趣(合并為一家)的市場份額達到了90%以上。無論是

技術、資金、人才、占有率還是品牌，eBay易趣是全面占優勢的。

并放出豪言說：淘寶只能存活18個月!淘寶網遭到eBay全面封堵。

eBay買下了搜索引擎中關于“淘寶”的關鍵詞廣告，接著，eBay易

趣與各大主流網站簽署了一年的排他性廣告合同。甚至在淘寶的辦

公室對面，豎起了ebay易趣的廣告牌。淘寶網只能投中小網站，更

有意思的是，只要其在一家網站上投放廣告沒幾天，eBay易趣就會

用兩三倍的價格獨家買斷該網站所有關于在線交易的廣告。走“投”

無路的淘寶網只好將廣告投放在公交車、電梯和地鐵列車上。現在，

淘寶網已經是全球訪問量最大的電商網站。

九、汶川捐4744.7萬被污只捐1元錢

時值2008年汶川大地震，眾多企業宣布為災區發起捐助。此時

一篇《馬云為汶川捐款1元冷靜得讓人脊背發涼》的文章在天涯、

網易論壇地處散播，并通過QQ群大量散發。文章說，“馬云只捐了

一元錢……一元錢也足夠表達態度……在逃避責任……置災區人命

于絕境，與間接施暴何異?”在舉國哀悼的時刻，被宣布“只捐1元

錢，不捐有理”，很快引發了網友們的憤慨，論壇上充斥著“馬云

滾出”、“從此再不上淘寶”等字眼。而這一切竟然是徹徹底底的

謠言。彼時，馬云正在國外，聽到消息就立刻捐出100萬，隨后整

個公司、員工、用戶等一起行動，最終匯成4744.7萬元的善款。此

時被污“只捐1元錢”，顛倒黑白，讓有心的競爭對手大發“災難

財”。除了直接捐贈之外，阿里巴巴隨后還對口援建青川災區，利

用電商平臺優勢為青川人民搭建平臺。

現在跟阿里集團密切相關的有2支公益基金，一是起始資金

5000萬元的集團公益基金，每年按年收入的0.3%補充擴大，是國內

互聯網企業首家環境保護基金。而馬云和蔡崇信一起捐出自己的部

分股票成立專項個人公益基金，該基金規模約為阿里巴巴集團市值

的2%，估計在20億美元到40億美元之間，也是國內最大的個人公

益基金。

十、“偷走支付寶”鬧劇

2011年關于馬云偷走了支付寶的事件鬧得紛紛揚揚，雅虎對外

披露阿里巴巴集團旗下支付寶已經剝離出去，這一消息引發各界的

關注。不少評論人士指責馬云只顧私利強行轉讓支付寶給自己名下，

著名的財經出版人則認為馬云“偷天換日……沒有遵守契約……違

法商業原則……錯在違背了支撐市場經濟的契約原則，其后果不可

小視……可能直接影響海外投資者對中國公司的信任，形成大范圍

的“支付寶折扣”。”還有人忿忿不平于廣泛存在互聯網行業的

VIE架構曝光于天下，甚至將因造假導致中概股暴跌也算在馬云頭

上。

隨著事件的逐步明朗，人們才發現，所謂的“偷”并不成立，管

“男人的胸懷是委屈撐大的”，馬云自己這么說。在看到阿里巴

巴和馬云的成就時，不可不知成就背后也有非常辛酸的故事，成功

不是偶然的，是給有準備的人的，眼紅馬云的時候要想想自己為了

夢想的實現付出過多少努力呢!

最后，希望廣大創業者們把馬云當榜樣，不怕艱辛，勇往直前，

相信總有一天你們也會有所成就的!

張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業家，創建了全球白電第一品

牌海爾，現任海爾集團董事局主席兼首席執行官。因其對管理模式

的不斷創新而受到國內外管理界的關注和贊譽。世界一流戰略大師

加里·哈默評價張瑞敏為互聯網時代CEO的代表。張瑞敏連續當選

第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會候補委員。

海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創立于中國青島，現任

董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。經過30年創

業創新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球家電

第一品牌。2011年，海爾集團全球營業額實現1509億元，品牌價

值962.8億元，連續11年蟬聯中國最有價值品牌榜首。

在張瑞敏的創業路上有很多有趣的故事，特別值得創業人士尤其

是年輕人的學習和借鑒。

經典故事一：砸冰箱

1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。

于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中有缺陷的冰箱還有76

臺!當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員

工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決

定：開一個全體員工的現場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉!而且，

由生產這些冰箱的員工親自來砸!

聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說

“毀”東西，企業就連開工資都十分困難!況且，在那個物資還緊缺

的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家

“心疼”啊!當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識!我們不

能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否

則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行

強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!

結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的

質量意識!從此，在家電行業，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事

就傳開了!至于那把著名的大錘，已經收入國家歷史博物館。張瑞敏

有著嚴格的產品質量意識，只有嚴格要求，企業才能朝著正規的方

向邁進。

經典故事二：海爾文化激活“休克魚”

1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集

團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，后來由于經營

不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，

資不抵債。

此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務：如何操作?如何發展?于

是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處?是技術問題?

資金問題?員工問題?而他認為：“紅星的失敗，不是少技術，也不

是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，

缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認

可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將

海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。

文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。”

海爾經受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿

就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施

“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干

部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，

從現在做起，目標是2～3年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際

名牌。

三個月之后，企業扭虧為盈，現在，海爾洗衣機已經成為全球洗

衣機第一品牌和第一制造商。

1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院

案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的

中國企業家。

一個企業發展到一定階段就會遇到瓶頸，而優秀的企業文化卻能

夠保持企業的生機和活力，是企業發展當之無愧的風向標。

經典故事三：在美國建廠

1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建

立海爾美國工業園，生產家電。一石擊起千層浪。國內很多人認為

海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態度。

人們批評的依據，就是美國的優勢在于技術領先，劣勢在于人力成

本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以

《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。

可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所

當然的事。“到美國建廠有風險;但是不到美國建廠是否就沒有風

險?!”海爾人要在風險中抓機遇。

當然，敢于冒風險不等于沒有預防風險的措施。在這方面，海爾

做了充足預算：在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工

廠”。當時的海爾向美國出口冰箱已經達到50萬臺，而實際上達到

29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。

在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到

8～10倍。但海爾進一步分析后認為事實并非如此簡單：一是中國

低工薪優勢其實完全被運費抵消了，而且今后運費有走高的趨勢。

二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術開發。三是可以節

隨著中國企業“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問

成為中國企業出海的領航者。

經典故事四：砸倉庫

2008年，由美國“次貸危機”引發的全球性金融風暴開始了，

但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經濟來，至少在家電市場還

看不出這種跡象。盡管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行

一次非常重要的轉型，從以企業為中心向以用戶為中心轉型，從制

造業向服務業轉型。

2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，

張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，

而是倉庫。

當張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(海爾在各工貿公司設立

的物流倉庫)的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：

這是不可能的，現在市場形勢那么差，有倉庫都未必能滿足客戶的

需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下

降。

張瑞敏是有著長遠目光、真知灼見的高手，他對行業動向的掌握

敦促使他不得不頂住壓力，砸掉倉庫以應對隨之即來的“金融危

機”。他的這種決斷力和勇氣是常人難以達到的。

2014年，海爾集團全球營業額2007億元。根據世界權威市場調

查機構歐睿國際(Euromonitor)發布2014年全球大型家用電器調查

數據顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯全球第一，并首次突破

兩位數的市場份額增長。2015年1月27日，“BrandZ最具價值中

國品牌100強”發布，海爾集團位居家電行業榜首。張瑞敏認為，

沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂成功只不過是踏準了時代

的節拍。

從文革后第一屆大學生到常州市第一位計算機講師，從國內第一

批MBA到金和軟件的總裁、精確管理思想創始人，欒潤峰在不斷蛻

變著。如今，他已經把自己的精確管理思想輸送到各大企業，金和

管理軟件的銷量已過億。

“‘精確管理’不是把人管死，而是讓人快樂高效。”欒潤峰說，

掌握到每一分鐘，控制到每一分錢，并讓企業在提高效率的同時使

員工更快樂，這就是“精確管理”的精髓。

上世紀80年代，一臺普通的PC機好幾萬元，加上各種配套設施

無疑是一大筆開銷。欒潤峰所在的一家大型國企就購進了這樣的電

腦，目的是提高企業效率，可事與愿違。欒潤峰由此得出一個結論：

對一家企業來說，資金和技術不是管理的關鍵，人才是最關鍵的因

素，當人變成機器的一部分，一定會感到不快樂不自由，人性的弱

點就會一一暴露出來，企業的效率自然越來越低。

可很多管理者對此視而不見。

“管理在于管人、管人心，但管人心不能靠洗腦。”能不能不改變

別人，卻能達到事半功倍的效果呢?最好的方法就是讓員工自己管理

自己。

比如，人們開車時總是會有意無意地去看儀表盤、反光鏡，為的

是不斷調整自己的速度和位置，規避可能發生的危險。而“精確管

理”，就是讓企業在每一個員工面前放一面“鏡子”。員工有了精

準的“駕駛艙”，開車就會心中有數，一些小的問題就可以提前規

避，也就油然而生“一切盡在掌握”的感覺，而這種感覺正是快樂、

高效的前提。

1996年，欒潤峰去IBM公司美國總部考察，在接觸了互聯網并

了解其在當地企業的使用情況后，他忽然意識到：如果把自己研究

的管理模式與互聯網技術結合起來，那將是劃時代的超越。

經過和創業團隊一年多的研發，1997年，金和誕生了第一款自

己的管理軟件。

但這個“天方夜譚”式的管理模式并不被看好。接下來的幾年里，

欒潤峰開始了艱難的游說。為讓更多的人了解精確管理的妙處，他

到處尋找講解的機會，甚至許諾：凡是企業高管，只要來聽三個小

基于這種無為而治、自我管理的理念，2009年，金和軟件的績

效管理放棄了傳統意義上考核辦法，進行了一個很大膽的嘗試——

員工自我評價，主管不再參與打分。一開始有的員工會高估自己的

績效，而有的員工也會低估績效，這些在HR復核時都會提出來并予

以糾正。不過，實行一年以后，這個數據越來越準了，大家的工作

計劃也越來越完備。

欒潤峰說，金和軟件公司共有員工1500多名，按正常測算，管

理人員至少應在100多名，而我們只有10名。運用精確管理思想及

其工具載體，不僅能大大節省管理費用，還能大幅提升企業組織績

效。

如今，“精確管理”在業界得以普遍傳播、應用。據了解，現在

每天有數十個行業的近兩萬家企事業單位使用精確管理軟件，包括

中國電信、松下等知名企業，“精確管理”也使金和軟件一躍成為

業界知名企業。