汽車(chē)公司采供流程優(yōu)化的管理診斷報(bào)告

密級(jí)：機(jī) 密

北京吉普汽車(chē)有限公司

采供流程優(yōu)化的管理診斷報(bào)告

北京吉普項(xiàng)目組

目 錄

一、診斷報(bào)告的工作方法與設(shè)計(jì)思路........................................................................3

1、工作方法...........................................................................................................3

2、設(shè)計(jì)思路...........................................................................................................3

二、北京吉普的基本情況............................................................................................4

1、成績(jī)...................................................................................................................4

2、不足...................................................................................................................5

3、發(fā)展的任務(wù).......................................................................................................5

三、采供流程存在的問(wèn)題與不足................................................................................6

1、系統(tǒng)問(wèn)題...........................................................................................................6

（1）、經(jīng)營(yíng)情況..............................................................................................6

（2）、人力資源..............................................................................................6

（3）、組織結(jié)構(gòu)與溝通機(jī)制..........................................................................8

（4）、信息化建設(shè)..........................................................................................8

（5）、財(cái)務(wù)監(jiān)控............................................................................................10

2、采供流程問(wèn)題.................................................................................................10

（1）、問(wèn)題的本質(zhì)........................................................................................11

（2）、亟待解決的問(wèn)題................................................................................11

（3）、流程問(wèn)題............................................................................................12

四、倉(cāng)儲(chǔ)中心..............................................................................................................21

1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置.............................................................................................21

2、倉(cāng)儲(chǔ)管理.........................................................................................................21

（1）、管理制度............................................................................................22

（2）、管理方法............................................................................................22

（3）、管理手段............................................................................................22

3、流程管理.........................................................................................................23

五、解決問(wèn)題的思路..................................................................................................23

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關(guān)于北京吉普采供流程優(yōu)化的診斷報(bào)告

一、診斷報(bào)告的工作方法與設(shè)計(jì)思路

1、工作方法

方法的科學(xué)性與適合性在很大程度上決定了結(jié)論的正確與否。因此，在本次

對(duì)北京吉普采供流程的調(diào)研過(guò)程中，我們力求方法科學(xué)、合理，推理嚴(yán)謹(jǐn)、富有

邏輯，結(jié)論客觀公正。

具體地講，在16天的前期工作中，我們采用了如下方法：（1）、深度訪談。

從12月3日到12月12日，我們以采供部門(mén)為重點(diǎn)，兼顧相關(guān)部門(mén)，完成了對(duì)

北京吉普關(guān)于采供業(yè)務(wù)的深度訪談。涉及到的部門(mén)有質(zhì)量部、生產(chǎn)制造部、財(cái)務(wù)

部、總裝車(chē)間、人力資源部和采購(gòu)供應(yīng)部，其中采供部的四個(gè)科室：生產(chǎn)采購(gòu)科、

供應(yīng)科、綜合采購(gòu)科、外協(xié)質(zhì)量科，外加一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，構(gòu)成了本次訪談的重點(diǎn)。

（2）、調(diào)查問(wèn)卷。12月5日，我們分別向財(cái)務(wù)部、采供部和人力資源部分別發(fā)

放了調(diào)查問(wèn)卷，問(wèn)卷的內(nèi)容包括三個(gè)部分：基礎(chǔ)部分、采供部分、應(yīng)付帳款部分，

采供部分涵蓋了從計(jì)劃定單的下達(dá)到物品入庫(kù)的整個(gè)采供流程，12月9日開(kāi)始

陸續(xù)回收，12月11日回收完畢。（3）、流程跟蹤。12月5日，項(xiàng)目組在對(duì)口項(xiàng)

目組聯(lián)系人的組織下，參觀了倉(cāng)儲(chǔ)中心和總裝車(chē)間，并對(duì)采供部進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)走訪。

（4）、資料分析。從12月4日起，在不斷收集各類(lèi)資料的過(guò)程中，即開(kāi)始著手

資料的分析，憑借我們豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用相應(yīng)的分析工具和公司知識(shí)庫(kù)、不

斷梳理、驗(yàn)證和分析資料。

2、設(shè)計(jì)思路

思路決定出路。如果診斷報(bào)告僅僅是現(xiàn)象的羅列，則很難把握住問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，

也無(wú)從對(duì)現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生積極的指導(dǎo)作用。同時(shí)，明晰的設(shè)計(jì)思路，也為項(xiàng)目雙方提供

了交流的思想平臺(tái)。

正是基于上述兩點(diǎn)的考慮，我們?cè)谠O(shè)計(jì)本報(bào)告的過(guò)程中，堅(jiān)持“兩點(diǎn)論”和

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“重點(diǎn)論”相結(jié)合，力求“點(diǎn)、線、面”思維的完美融合。所謂兩點(diǎn)論，就是不

就“采供流程”論采供流程，注意采供部門(mén)與外部環(huán)境的聯(lián)系，既剖析采供流程

本身的問(wèn)題，又分析外部環(huán)境對(duì)采供流程問(wèn)題的影響因素；但這兩者并非均衡用

力，采供流程本身將是我們分析的重點(diǎn)，即所謂的“重點(diǎn)論”。概括的講，就是

在系統(tǒng)思考的前提下，宏觀統(tǒng)籌，找出采供流程存在問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。

二、北京吉普的基本情況

作為中國(guó)汽車(chē)行業(yè)第一家合資企業(yè)，國(guó)內(nèi)最大的輕型越野汽車(chē)生產(chǎn)廠家，北

京吉普經(jīng)歷了巔峰的輝煌，也品嘗著低谷的失落。何去何從，BJC面臨著失敗或

者復(fù)興的選擇。

1、成績(jī)

自1984年伊始，BJC就不斷引進(jìn)克萊斯勒和和戴姆勒·克萊斯勒公司的先

進(jìn)生產(chǎn)和管理技術(shù)，2001年9月投產(chǎn)的大切諾基更是匯集了世界汽車(chē)工業(yè)最新

科技成果，儼然成為身份、地位、成功的象征。自主開(kāi)發(fā)的BJ2020可謂民族品

牌的驕傲。

而BJC的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)制造中，更是廣泛應(yīng)用CAD/CAE/CAM/CAT/CAPP

等先進(jìn)技術(shù)；同時(shí)全面、系統(tǒng)地引入國(guó)際先進(jìn)的質(zhì)量控制觀念和方法，建有日趨

完善的質(zhì)量保證體系，并于1996年率先通過(guò)了國(guó)家ISO-9001質(zhì)量體系認(rèn)證；銷(xiāo)

售和售后服務(wù)手段和設(shè)施日臻完備，已經(jīng)可以24小時(shí)全天候?yàn)橛脩?hù)提供緊急救

援和熱線服務(wù)；人才結(jié)構(gòu)也向年輕化、知識(shí)化、專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展，企業(yè)管理模式

正不斷完善；在同行乃至全國(guó)率先引入先進(jìn)的人力資源管理理念和管理方法，比

如在人力資源管理體系上形成了“人員能進(jìn)能出、薪酬能多能少、職務(wù)能上能下、

權(quán)力能集能分”的理念，確立了“專(zhuān)業(yè)的人、干專(zhuān)業(yè)的事、確保專(zhuān)業(yè)的效果”的

用人用工制度，號(hào)召第一次就把工作做好，強(qiáng)調(diào)崗位上的增值等等；在經(jīng)營(yíng)方面，

年銷(xiāo)售額最高曾達(dá)到8萬(wàn)余臺(tái)，榮獲眾多的獎(jiǎng)項(xiàng)和榮譽(yù)如《全國(guó)外商投資雙優(yōu)企

業(yè)》、《全國(guó)汽車(chē)行業(yè)出口先進(jìn)企業(yè)》等等；未來(lái)的發(fā)展更是被普遍看好，如新引

進(jìn)日本三菱帕杰羅，連同再次簽約的戴姆勒·克萊斯勒的大切諾基，加上BJ2020，

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BJC將構(gòu)建成功豪華、高、中、中低不同檔次的的輕型越野車(chē)、多功能休閑車(chē)系

列；更重要的是：北京市政府已將北京吉普新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)列入“十五”發(fā)展規(guī)劃

的十大工程之一。

2、不足

上面的成績(jī)用一句話(huà)可以形象地概括：“矚目過(guò)去，BJC匹馬當(dāng)先；放眼未

來(lái)，BJC雄姿英發(fā)”。然而這些都無(wú)法掩蓋一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：連接過(guò)去和未來(lái)的

“現(xiàn)在”卻有諸多不盡如人意的地方，尤其是市場(chǎng)不景氣、效益低迷昌時(shí)日益暴

露出的管理上的問(wèn)題層出不窮。

從1997年開(kāi)始，BJC陷入了持續(xù)的虧損，2002年，銷(xiāo)售量甚至不能超過(guò)一

萬(wàn)臺(tái)。這其中固然有市場(chǎng)環(huán)境的因素（如越野車(chē)市場(chǎng)的萎縮），也有在“盛世”

下缺乏危機(jī)意識(shí)而導(dǎo)致的戰(zhàn)略思考不力、市場(chǎng)反應(yīng)遲緩、創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)等原因。

在這種情況下，過(guò)去的許多問(wèn)題開(kāi)始暴露，新的問(wèn)題也在滋生。以采供為例，存

在的問(wèn)題就有：庫(kù)存積壓資金過(guò)高、票據(jù)流通不暢、倉(cāng)儲(chǔ)管理混亂、外協(xié)件質(zhì)量

下降、外協(xié)件結(jié)構(gòu)性缺失等等——這直接導(dǎo)致了2001年多次停線。

凡此種種，都反復(fù)昭示著一個(gè)重要的信息：BJC必須在變革中尋求生存和復(fù)

興。

3、發(fā)展的任務(wù)

事實(shí)也正是如此，環(huán)境將對(duì)BJC產(chǎn)生更大的影響。比如，世界貿(mào)易組織的

加入，汽車(chē)關(guān)稅的逐步下降，轎車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，有可能進(jìn)一步擠壓越野車(chē)市

場(chǎng)空間；市場(chǎng)化程度的進(jìn)一步提高，越野車(chē)市場(chǎng)自身的競(jìng)爭(zhēng)也無(wú)可避免地走向劇

烈；而信息化技術(shù)在企業(yè)的運(yùn)用，不會(huì)因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的破滅而遲滯，這將對(duì)企業(yè)

的管理水平、管理理念提出新的挑戰(zhàn)。

因此，BJC必須積極變革、勇于創(chuàng)新。在現(xiàn)有條件下，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以銷(xiāo)

售為龍頭、以質(zhì)量品種做保證、以人力資源為支撐，全面整合BJC資源。具體

到采供這一塊，就是要努力做到以最優(yōu)的價(jià)格、合適的質(zhì)量、快速準(zhǔn)確地響應(yīng)市

場(chǎng)。

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三、采供流程存在的問(wèn)題與不足

誠(chéng)如我們?cè)谠O(shè)計(jì)思路中所強(qiáng)調(diào)的，絕對(duì)不能單純地看待采供流程存在的問(wèn)

題，只有系統(tǒng)的思考，方能正確地把握問(wèn)題。因此，本節(jié)分兩部分展開(kāi)：系統(tǒng)問(wèn)

題和采供本身的問(wèn)題。

1、系統(tǒng)問(wèn)題

（1）、經(jīng)營(yíng)情況

毫無(wú)疑問(wèn)，經(jīng)營(yíng)情況對(duì)采供有重大的影響。這從BJC在巔峰和低谷，供應(yīng)

商行為方式和態(tài)度發(fā)生的變化就可以得到一目了然地體現(xiàn)。

BJC巔峰之時(shí)，采供批量大，付款及時(shí)，供應(yīng)商自然樂(lè)于同BJC合作，也

愿意高庫(kù)存以備BJC的不時(shí)之需；但當(dāng)BJC經(jīng)營(yíng)狀況下滑之后，尤其是近一兩

年，銷(xiāo)售量持續(xù)下跌，采購(gòu)批量頻次多且量小，付款速度也非常緩慢。導(dǎo)致供應(yīng)

商不愿在庫(kù)存上積壓太多資金，質(zhì)量也很難保證，并且BJC的侃價(jià)能力削弱。

這就直接或間接導(dǎo)致了采供流程中某些問(wèn)題的發(fā)生，如采供速度變緩、外協(xié)件質(zhì)

量下降、價(jià)格下降幅度進(jìn)一步放慢，甚至遲滯。

（2）、人力資源

前面我們提到，BJC的人力資源管理在某些方面可以說(shuō)處于國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平，

曾創(chuàng)下了多個(gè)第一。如第一家實(shí)行全員合同制，第一家推行崗位工資制，第一家

搞浮動(dòng)工資制。考核的力度非常大。干部的任用也實(shí)行了在公司和社會(huì)上公開(kāi)競(jìng)

聘的方式。但在人力資源體系的某些環(huán)節(jié)，倘有改進(jìn)和提高的地方。主要集中在

兩塊：崗位分析和崗位評(píng)估、激勵(lì)。

①、崗位分析和崗位評(píng)估

崗位分析和崗位評(píng)估可以說(shuō)是人力資源管理的基礎(chǔ)和先導(dǎo)性的工作，形成的

成果是崗位說(shuō)明書(shū)和明確的崗位等級(jí)。前者的結(jié)構(gòu)構(gòu)成根據(jù)企業(yè)的具體情況而有

所不同，但大多包含這幾個(gè)方面的內(nèi)容：崗位基本情況介紹、崗位職責(zé)概述、崗

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位工作描述以及所對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)、崗位關(guān)系組織圖、任職資格、關(guān)鍵績(jī)效

指標(biāo)等等。而后者則是根據(jù)工作環(huán)境、工作復(fù)雜程度、工作量和重要程度等變量

對(duì)崗位進(jìn)行分等排序。明確清晰的崗位說(shuō)明書(shū)是人盡其事、各司其職、權(quán)責(zé)分明

的關(guān)鍵；科學(xué)合理的崗位等級(jí)一方面為員工的職業(yè)發(fā)展提供了更多的通路選擇，

從而加大激勵(lì)的力度，另一方面則為科學(xué)準(zhǔn)確的考核和價(jià)值分配提供了依據(jù)。

但BJC在這方面做得還不是很到位。

l 首先，對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)的理解不當(dāng)。崗位說(shuō)明書(shū)是獨(dú)立于員工的，它只是

客觀地描述了這個(gè)崗位的權(quán)、職、責(zé)以及對(duì)任職者的素質(zhì)要求。與誰(shuí)來(lái)任職是無(wú)

差別的——一經(jīng)確認(rèn)，便對(duì)在此崗位上的所有人具有一視同仁的約束力。

l 其次，規(guī)范性不足。應(yīng)該說(shuō)，BJC崗位說(shuō)明書(shū)的大體輪廓是有了，但大

都不是很規(guī)范，如崗位主要業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)描述缺乏整體性，崗位素質(zhì)要求太寬泛，崗

位工作任務(wù)缺乏相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。

l 第三，有些地方的設(shè)置不太科學(xué)。如崗位工作任務(wù)設(shè)置中的“時(shí)間占用

比例”，這一欄如果要保留，相信用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并按重要性排序更恰當(dāng)一些。

與此對(duì)應(yīng)，崗位等級(jí)的確立就缺乏科學(xué)的說(shuō)服力。

正是這項(xiàng)工作的不盡如人意，導(dǎo)致了采供流程某些問(wèn)題的發(fā)生。最集中的反

映是子流程之間的銜接上，如倉(cāng)儲(chǔ)與各個(gè)車(chē)間外協(xié)件的交接手續(xù)和責(zé)任要求、采

購(gòu)工程師對(duì)其采購(gòu)物品是否必須詢(xún)問(wèn)倉(cāng)儲(chǔ)并實(shí)地查驗(yàn)、運(yùn)輸組所要求的提貨單在

什么時(shí)候送來(lái)等等都沒(méi)有明確的規(guī)定。這直接導(dǎo)致了某些工作無(wú)人管、無(wú)人做或

者相互扯皮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。出了問(wèn)題，也很難追究到某人或某部門(mén)身上。

②、激勵(lì)機(jī)制

BJC最早推行崗位工資制以及設(shè)立績(jī)效工資。在激勵(lì)方面成績(jī)還是顯著的。

但隨著BJC的持續(xù)虧損，原來(lái)的激勵(lì)機(jī)制可能已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)在員工的需求，

從而弱化了激勵(lì)。

實(shí)際情況正是如此，工資連續(xù)幾年沒(méi)有大的調(diào)整，對(duì)員工的吸引力下降，人

才有流失的現(xiàn)象；留下來(lái)的一部分人，工作積極性和敬業(yè)精神也不如以前，采供

流程中一些問(wèn)題如采購(gòu)工程師不問(wèn)入庫(kù)情況（姑且不論是否是其職責(zé)范圍內(nèi)）、

不催供應(yīng)方提交提貨單、外協(xié)質(zhì)量工程師檢驗(yàn)外協(xié)件只檢質(zhì)量不管數(shù)量等等情

況，部分原因就在于激勵(lì)作用下降。

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這也給出了BJC人力資源管理的一個(gè)重要課題：如何在目前工資總額不變的

情況下，留住核心人才，提高員工的積極性。

（3）、組織結(jié)構(gòu)與溝通機(jī)制

完善的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該能夠?qū)_突的部門(mén)性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。

當(dāng)各部門(mén)目標(biāo)沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門(mén)目標(biāo)而不惜損害整

體目標(biāo)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的。目前BJC正是處在這樣的狀態(tài)中。

l 不能準(zhǔn)確、完整地提供一個(gè)關(guān)于責(zé)任、報(bào)告關(guān)系和組合的框架－－各部

門(mén)、員工職責(zé)不能完全定義和界定清楚，中層管理部門(mén)和人員交叉的職責(zé)太多，

客觀上給他們有條件“攬事”，也同時(shí)有條件“推事”。

l BJC缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。 相當(dāng)部分問(wèn)題要提交到中高層領(lǐng)導(dǎo)才能

清晰問(wèn)題所在或者解決問(wèn)題。良好的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，是組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條

件之一。在生產(chǎn)制造企業(yè)，這一點(diǎn)更有重要的意義。BJC的情況也可以體現(xiàn)這一

點(diǎn)。比如：供應(yīng)商的選擇必須有生產(chǎn)采購(gòu)科、外協(xié)質(zhì)量科、產(chǎn)品部的參與與協(xié)調(diào)，

后期還有質(zhì)量部的驗(yàn)證；而質(zhì)量問(wèn)題更有待質(zhì)量部和外協(xié)質(zhì)量科共同參與；物流

的運(yùn)作更是多職能機(jī)構(gòu)共同努力的結(jié)果。而BJC一個(gè)最典型的例子是庫(kù)存資金

的過(guò)高積壓同時(shí)外協(xié)件又結(jié)構(gòu)性缺失——這也是一個(gè)典型的系統(tǒng)問(wèn)題。造成這個(gè)

問(wèn)題的原因很多，但缺乏溝通與協(xié)調(diào)仍是一個(gè)不可忽視的因素。比如，銷(xiāo)售部經(jīng)

常變動(dòng)銷(xiāo)售計(jì)劃，使生產(chǎn)和采供疲于奔命。如果幾方能時(shí)時(shí)保持溝通，了解目前

的庫(kù)存情況、生產(chǎn)情況、市場(chǎng)情況等，則采供部門(mén)能前瞻性的采購(gòu)或至少做出采

供準(zhǔn)備，銷(xiāo)售部也可以根據(jù)庫(kù)存和生產(chǎn)情況積極主動(dòng)地進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，而不是被動(dòng)地

接受市場(chǎng)的變化。

當(dāng)然，BJC在溝通與協(xié)調(diào)方面的不足，除了觀念、機(jī)制方面的原因外，技術(shù)

也是一個(gè)重要的支持因子。尤其是在今天這個(gè)時(shí)代，信息化賦予了溝通與協(xié)調(diào)更

多的含義。這也是我們下面提到的“信息化建設(shè)”。

（4）、信息化建設(shè)

任何企業(yè)都無(wú)法否認(rèn)，信息技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)參與日益激烈競(jìng)爭(zhēng)的重要武

器，信息技術(shù)在企業(yè)的運(yùn)用更是令人嘆為觀止。從物料需求計(jì)劃到制造資源計(jì)劃

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再到企業(yè)資源計(jì)劃，從客戶(hù)關(guān)系管理到供應(yīng)鏈管理，各種理念和軟件層出不窮。

從實(shí)際的運(yùn)用來(lái)看，倒是存在階段性問(wèn)題，即企業(yè)在哪個(gè)階段適用哪種軟件。但

共識(shí)是無(wú)庸質(zhì)疑的：信息化將越來(lái)越深地介入企業(yè)的運(yùn)作。

采購(gòu)及倉(cāng)儲(chǔ)是BJC業(yè)務(wù)鏈中的重要環(huán)節(jié)，信息系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)及倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)的支

持主要可歸集為以下方面：供應(yīng)渠道管理；采購(gòu)訂單管理；倉(cāng)庫(kù)管理；采購(gòu)、倉(cāng)

儲(chǔ)與財(cái)務(wù)及生產(chǎn)的協(xié)同等。通過(guò)對(duì)采供流程的診斷分析，我們認(rèn)為 BJC的信息

化建設(shè)比較落后，從某種程度上說(shuō)，管理手段的落后制約了公司管理水平的提升。

l 三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)，數(shù)據(jù)規(guī)劃與數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)是企業(yè)所有

信息化工作的基礎(chǔ)，目前，BJC的這一塊工作還非常落后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足今后

信息化建設(shè)的要求。盡管93年公司就引進(jìn)了MRPⅡ，但由于物料編碼無(wú)法統(tǒng)一，

一直沒(méi)有應(yīng)用起來(lái)。主要原因，缺乏對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)的制定。如在生產(chǎn)、

采購(gòu)等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，BJC目前主要靠表單采集、手工錄入方式，只在個(gè)別部門(mén)

實(shí)現(xiàn)了電子化采集信息；企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的范圍沒(méi)有進(jìn)行規(guī)劃（企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)與

業(yè)務(wù)單元級(jí)），沒(méi)有對(duì)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范做出定義，以至公司沒(méi)有統(tǒng)一的編碼系

統(tǒng)和物料清單。

l BJC現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)之間相互孤立，缺乏有效集成，存在比較嚴(yán)重的信息

孤島現(xiàn)象，部門(mén)之間信息共享低，存在大量重復(fù)性勞動(dòng)與信息的二次加工，阻

礙部門(mén)之間的有效溝通。如財(cái)務(wù)部應(yīng)用用友財(cái)務(wù)軟件、采供部綜合采購(gòu)科原材料

庫(kù)存管理采用DBASE數(shù)據(jù)庫(kù)，而二類(lèi)機(jī)電庫(kù)存系統(tǒng)則采用MRP II的庫(kù)存管理

系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間缺乏集成，而且各部門(mén)大都單部門(mén)作業(yè)，業(yè)務(wù)鏈整體效率嚴(yán)

重降低。表現(xiàn)較突出的如各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要匯集到財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行二次加工，導(dǎo)致

大量的重復(fù)性工作，而且影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)效性。

l 信息化基礎(chǔ)（管理基礎(chǔ)及人力資源）比較薄弱。尤其是采供部硬件配置

很不理想。如外協(xié)質(zhì)量科39號(hào)人僅有3臺(tái)計(jì)算機(jī)。生產(chǎn)采購(gòu)作為采購(gòu)業(yè)務(wù)的核

心，其采購(gòu)工程師還必須排隊(duì)上機(jī)。這種情況極大地遲滯了信息的流動(dòng)速度和準(zhǔn)

確性以及共享性。同時(shí)員工信息化意識(shí)的普及不夠，還有相當(dāng)一部分員工沒(méi)有意

識(shí)到信息化的重要作用，在實(shí)際工作中，對(duì)信息化持抵觸情緒，如采供部某些員

工認(rèn)為：MRP（II）不上也罷，上了反而增加工作量（在實(shí)施制造資源計(jì)劃的過(guò)

度期，有一個(gè)手工和機(jī)器共同運(yùn)行的階段，這個(gè)階段需要數(shù)據(jù)的雙重錄入）。

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l BJC缺乏一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)的信息化建設(shè)規(guī)劃，信息化建設(shè)是“腳踩西瓜皮，

溜到哪兒算哪”。由于缺乏IT整體規(guī)劃，各部門(mén)從自身業(yè)務(wù)需求出發(fā)，導(dǎo)致系統(tǒng)

繁多、信息孤島、維護(hù)費(fèi)用高、收益低、風(fēng)險(xiǎn)高等等。

業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化必然建立在現(xiàn)代化的管理手段上，因此信息化建設(shè)將是BJC

不容忽視和應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問(wèn)題。

（5）、財(cái)務(wù)監(jiān)控

財(cái)務(wù)有一個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)，它可以將所有不同類(lèi)的東西轉(zhuǎn)化為同質(zhì)的可比較的

價(jià)值流。并依據(jù)各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)警并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行適度的掌控。

現(xiàn)實(shí)的情況是，由于多方面的原因，財(cái)務(wù)沒(méi)有很好地履行這些職責(zé)。從而在

對(duì)采供的支持和控制上有所欠缺。這可以從如下三點(diǎn)得到印證：

l財(cái)務(wù)無(wú)法確定整車(chē)的成本，也很難制定出每個(gè)外協(xié)件合理的標(biāo)準(zhǔn)成本。這樣，

既無(wú)法給采購(gòu)提供外協(xié)件的價(jià)格依據(jù)，也談不上對(duì)價(jià)格進(jìn)行控制。

l財(cái)務(wù)沒(méi)有起到對(duì)物品出入庫(kù)進(jìn)行管理的職能。通常說(shuō)來(lái)，財(cái)務(wù)通過(guò)嚴(yán)格控制

庫(kù)存物資的流入流出，加強(qiáng)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)管理和物資盤(pán)點(diǎn)工作的財(cái)務(wù)監(jiān)督，從而達(dá)到財(cái)

務(wù)和倉(cāng)庫(kù)帳帳相符、帳實(shí)相符。使庫(kù)存物資能真正做到“日清月結(jié)”。但BJC在

這一塊的工作顯然不能令人滿(mǎn)意。

l關(guān)于信息流。前面已經(jīng)提到，財(cái)務(wù)的優(yōu)勢(shì)之一就是提供綜合性的信息流。但

BJC的信息流恰恰是最大的問(wèn)題之一。

因此，我們可以說(shuō)：目前的財(cái)務(wù)制度既無(wú)法有效地控制采供過(guò)程同時(shí)也無(wú)法

對(duì)采供提供幫助。

上面，我們對(duì)選取了影響采供流程最主要的五個(gè)方面進(jìn)行了描述，像質(zhì)量部、

公司事務(wù)部等同樣對(duì)采供有影響，這里就不再贅述了。

2、采供流程問(wèn)題

在進(jìn)行本部分的論述之前，必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，即我們談采供流程問(wèn)題，并不是

對(duì)采供流程的徹底否定；相反，在診斷的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)采供的絕大部分流程

是健全的，有相當(dāng)一部分流程運(yùn)行是良好的。這也是本次咨詢(xún)從事的是“流程優(yōu)

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化”而非“流程再造”的重要原因之一。實(shí)際上，流程優(yōu)化本身就包含了對(duì)流程

合理肯定的含義，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是“揚(yáng)棄”。

在這個(gè)前提之下，我們將從三個(gè)方面重點(diǎn)描述采供流程本身存在的問(wèn)題。

（1）、問(wèn)題的本質(zhì)

采供流程本身所面臨的核心問(wèn)題，可以歸結(jié)為三個(gè)方面：成本、質(zhì)量和速度。

這也是采供流程問(wèn)題的本質(zhì)所在。

一個(gè)理想的采供流程是：以最低的價(jià)格、最優(yōu)的質(zhì)量、最快的速度響應(yīng)生產(chǎn)。

但現(xiàn)實(shí)情況是：由于采供計(jì)劃的波動(dòng)性和信息的不對(duì)稱(chēng)性等原因，不可能完全實(shí)

現(xiàn)理想的流程，但它一方面指明了采供流程優(yōu)化的方向；另一方面又統(tǒng)領(lǐng)了采供

流程的各種問(wèn)題，為我們分析和解決問(wèn)題起到提綱挈領(lǐng)的作用。

BJC采供流程也基本上就是這個(gè)情況。象2001年多次出現(xiàn)停線，大部分原

因在于外協(xié)件缺件，這就是質(zhì)量和速度問(wèn)題的雙重體現(xiàn)。外協(xié)件采購(gòu)價(jià)格缺乏有

效監(jiān)督機(jī)制則是成本問(wèn)題的反映。

（2）、亟待解決的問(wèn)題

本次調(diào)研中，我們反復(fù)接觸到一個(gè)問(wèn)題：票據(jù)的傳遞。比如，生產(chǎn)采購(gòu)科的

一張入庫(kù)票，周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)可達(dá)到一個(gè)多月，繁雜是一個(gè)方面，由此導(dǎo)致的一些問(wèn)

題如重復(fù)采購(gòu)等，就很難令人滿(mǎn)意了。

實(shí)質(zhì)上講，票據(jù)傳遞問(wèn)題即信息流的問(wèn)題。現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)管理強(qiáng)調(diào)，信息流和物

流、資金流具有同等重要的地位。它一方面決定于實(shí)物流程，另一方面又對(duì)實(shí)物

流程有巨大的反作用。信息流如果嚴(yán)重滯后于實(shí)物流，即信息流不能完整、準(zhǔn)確、

及時(shí)地反映物流，則采供人員很難了解實(shí)物的運(yùn)作情況，也很難作出科學(xué)合理的

決策。

在調(diào)研中，我們還發(fā)現(xiàn)，BJC采供信息流還不僅是遲滯的問(wèn)題，信息流的完

整性也值得商榷。比如，倉(cāng)儲(chǔ)中心與生產(chǎn)部門(mén)移送物品時(shí)交接的單據(jù)，目前是一

式三聯(lián)，倉(cāng)儲(chǔ)一聯(lián)，生產(chǎn)部門(mén)兩聯(lián)：留一聯(lián)，交財(cái)務(wù)一聯(lián)。完整的流程應(yīng)該是一

式四聯(lián)，倉(cāng)儲(chǔ)也應(yīng)該是兩聯(lián)：留一聯(lián)，交財(cái)務(wù)一聯(lián)。這樣做一方面便于財(cái)務(wù)對(duì)照

和監(jiān)控，另一方面也避免票據(jù)的缺失。一句話(huà)：信息流的完整性得不到保證，流

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程的可控性和合理性就很值得懷疑。

（3）、流程問(wèn)題

前面，我們已經(jīng)對(duì)影響采供流程的系統(tǒng)性問(wèn)題作了詳盡的說(shuō)明，本節(jié)將集中

討論采供流程本身存在的問(wèn)題，在與前面重合的地方（如財(cái)務(wù)的監(jiān)控），我們將

不再提及。

總體上看，由于BJC規(guī)模較大（對(duì)制度化的要求相對(duì)就高）并且是中外合

資企業(yè)（有機(jī)會(huì)接觸先進(jìn)的管理思想和理念），再加上通過(guò)ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)

證較早（1996年），所以就程序文件的完備性而言，成績(jī)是值得肯定的。但流程

中存在這樣那樣的問(wèn)題，并對(duì)BJC經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作產(chǎn)生了一些負(fù)面影響的情況也是

客觀存在的（最典型的例子莫過(guò)于生產(chǎn)停線）。

考慮到成績(jī)和不足這兩方面的因素，我們對(duì)采供流程的診斷采用了“串點(diǎn)成

線、以線概面”的方法：首先明確主流程，并對(duì)采供主流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述；其次

對(duì)主流程進(jìn)行重點(diǎn)分析和梳理，同時(shí)為核心目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)做好前期的細(xì)化

和分解工作。對(duì)輔助流程（如供應(yīng)商評(píng)估程序、外協(xié)不合格品管理程序、采購(gòu)技

術(shù)資料管理程序等等），我們?cè)貌晒┎吭鞒?/span>。

具體講，所謂的主流程（詳見(jiàn)附圖一），即從供應(yīng)商的選擇（附圖二）到物

品出庫(kù)（附圖六）的整個(gè)過(guò)程。中間經(jīng)采購(gòu)（附圖三、四）、運(yùn)輸（比較單一，

略）、檢驗(yàn)、入庫(kù)（檢驗(yàn)和入庫(kù)詳見(jiàn)附圖五）四個(gè)子流程。

A．采供業(yè)務(wù)主流程現(xiàn)狀描述和問(wèn)題點(diǎn)析：

? 采供工作總流程圖（附圖一）

? 供應(yīng)商選擇流程圖（附圖二）

? 生產(chǎn)采購(gòu)流程圖（附圖三）

? 材料采購(gòu)流程圖（附圖四）

? 生產(chǎn)采購(gòu)入庫(kù)流程圖（附圖五）

? 物料出庫(kù)流程圖（附圖六）

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１．采供工作總流程圖

人大

求是

生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存情況

編號(hào)

版本

ＩＮＶ４．０

Ｖ２．０

編制采購(gòu)計(jì)劃

圖表說(shuō)明

ＮＯ

是否有合格

供應(yīng)商

ＹＥＳ

ＮＯ

新供應(yīng)商考察

子流程

文件框

判斷框

審核

子流程框

ＹＥＳ

流程中斷框

財(cái)務(wù)預(yù)算控制

子程序

流程環(huán)節(jié)

簽訂合同到

，

貨

實(shí)物流程框

不合格品管理

子程序

ＮＯ

入廠檢驗(yàn)

ＹＥＳ

物資緊急例外

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２．外協(xié)產(chǎn)品供應(yīng)商選擇流程圖

新產(chǎn)品引進(jìn)新改進(jìn)產(chǎn)品貨源更改

貨源考察

選擇供供應(yīng)

應(yīng)商原商信息

則

收集

ＹＥＳ

外協(xié)質(zhì)量科

技術(shù)協(xié)議

生產(chǎn)采購(gòu)科

布點(diǎn)協(xié)議價(jià)質(zhì)量體系評(píng)估

，

格協(xié)議質(zhì)量保證協(xié)議

產(chǎn)品部

發(fā)放技術(shù)資料

圖紙等

批量供貨能力

，

生產(chǎn)過(guò)程工

藝認(rèn)證

外協(xié)質(zhì)量科

產(chǎn)品部

ＹＥＳ

樣品鑒定，

產(chǎn)品驗(yàn)證

ＹＥＳ

ＮＯ

改進(jìn)樣品

三次樣品不合格

生產(chǎn)采購(gòu)子程

序

現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)

進(jìn)廠不

售后質(zhì)生產(chǎn)采購(gòu)科

量問(wèn)題

合格品

量反饋

報(bào)告

報(bào)告

ＮＯ

供應(yīng)商質(zhì)量

體系再評(píng)估

ＹＥＳ

問(wèn)題點(diǎn)分析

：

１．此為原生產(chǎn)采購(gòu)控制圖的規(guī)范流程圖原流程圖程序和流程結(jié)點(diǎn)描述不清

，；

2.質(zhì)量體系評(píng)估程序定義不明，反映不出質(zhì)量評(píng)審的作用，建議質(zhì)量體系評(píng)估應(yīng)在布點(diǎn)協(xié)議簽訂

之前進(jìn)行．

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人大

求是

編號(hào)

版本

ＩＮＶ４．０

Ｖ２．０

３．生產(chǎn)采購(gòu)流程圖

生產(chǎn)計(jì)劃科

倉(cāng)儲(chǔ)中心

生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存情況

備件經(jīng)營(yíng)需求

計(jì)劃

生產(chǎn)采購(gòu)科

采購(gòu)訂單

生產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃

ＮＯ

ＮＯ

生產(chǎn)采購(gòu)科

外協(xié)質(zhì)量科

產(chǎn)品部

合格供應(yīng)商新供應(yīng)商考察

選擇子流程

ＮＯ

ＹＥＳ

采購(gòu)供應(yīng)部

經(jīng)理

審批合同簽訂

ＹＥＳ

財(cái)務(wù)部成本

預(yù)算科

財(cái)務(wù)預(yù)算控制子流

程

注紅字表示該程序并未執(zhí)行到位

：

采購(gòu)入庫(kù)子流

程

問(wèn)題點(diǎn)分析

１． 采購(gòu)價(jià)格的確定財(cái)務(wù)預(yù)算控制不到位．

，

２． 生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)頻繁造成采購(gòu)計(jì)劃頻繁變更執(zhí)行不力庫(kù)存物資積壓

、，

３．庫(kù)存信息不準(zhǔn)給采購(gòu)計(jì)劃的制定帶來(lái)一定的困難。

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４．材料采購(gòu)流程圖

人大

求是

生產(chǎn)計(jì)劃科

倉(cāng)儲(chǔ)中心

編號(hào)ＩＮＶ４．０

生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存情況

版本Ｖ２．０

材料采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)訂單

綜合采購(gòu)科

ＮＯ

合格供應(yīng)商

選擇

新供應(yīng)商考察

子程序

ＹＥＳ

ＹＥＳ

采購(gòu)供應(yīng)部經(jīng)理

審批合同簽訂

財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)預(yù)算控制

子程序

注：紅字表示該程序未能執(zhí)行到位

采購(gòu)入庫(kù)子程

序

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５．生產(chǎn)采購(gòu)入庫(kù)流程圖

人大

求是

供應(yīng)商送貨

清單

編號(hào)

待入庫(kù)貨物

版本

ＩＮＶ４．０

Ｖ２．０

倉(cāng)儲(chǔ)中心

核對(duì)數(shù)量品

種

ＹＥＳ

填到貨通知

單

ＮＯ

退貨／換貨

子流程

ＳＴＯＰ

實(shí)物

入庫(kù)

庫(kù)內(nèi)編碼／

錄入

錄制暫存單

生產(chǎn)采購(gòu)科

錄制驗(yàn)收入庫(kù)

單一式五份

外協(xié)質(zhì)量科

待入庫(kù)品合格判ＮＯ

定

入庫(kù)單第三四五聯(lián)

ＹＥＳ

ＹＥＳ

入庫(kù)單第二聯(lián)

生產(chǎn)采購(gòu)科

核對(duì)發(fā)票及單據(jù)遞交

入庫(kù)單ＮＯ供應(yīng)商

入庫(kù)單第二

聯(lián)

財(cái)務(wù)核對(duì)兩

聯(lián)入庫(kù)單及

發(fā)票

ＹＥＳ

ＮＯ

入庫(kù)單 第三聯(lián)

財(cái)務(wù)部

ＹＥＳ

庫(kù)存總帳

庫(kù)存批次帳

與供應(yīng)商相關(guān)

帳本

其他帳本

問(wèn)題點(diǎn)分析

１．到貨由庫(kù)管員通知生產(chǎn)采

１．到貨由庫(kù)管員通知生產(chǎn)采購(gòu)員

購(gòu)員此處反流程，影響效率．

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６．物料出庫(kù)流程圖

人大

求是

編號(hào)ＩＮＶ４．０

Ｖ２．０版本

生產(chǎn)制造部

生產(chǎn)計(jì)劃

預(yù)開(kāi)領(lǐng)料出庫(kù)

單

倉(cāng)儲(chǔ)中心

庫(kù)存物品相關(guān)

編碼

種、數(shù)量

類(lèi)

核算員匯總打

印單據(jù)

庫(kù)管員核對(duì)

實(shí)物出庫(kù)

財(cái)務(wù)部成本科

庫(kù)存總帳

庫(kù)存批次帳

物料發(fā)送子流

程

問(wèn)題點(diǎn)分析

１． 物料出庫(kù)程序缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督

。

２． 物料出庫(kù)實(shí)物與票據(jù)分離即庫(kù)管員每次（每

，

天）送料后與總裝生產(chǎn)人員不能簽收清楚。

３． 圖中紅色虛線表示此處程序已有定，但實(shí)際

規(guī)

操作并執(zhí)行

未。

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B．采供業(yè)務(wù)主流程問(wèn)題總結(jié)：

①、流程圖的繪制不規(guī)范。

采供部原流程圖大多使用方框和線條，這樣固然繪制較為簡(jiǎn)單，但無(wú)法明確

地表達(dá)流程各項(xiàng)的含義，這在很大程度上阻礙了流程執(zhí)行人對(duì)流程的正確理解和

判斷，同時(shí)也無(wú)法起到通過(guò)流程圖的梳理來(lái)發(fā)現(xiàn)流程文本規(guī)定的不足之處。

實(shí)際上，我國(guó)早就頒布和同意了流程圖的常用符號(hào)。比如，方框表示業(yè)務(wù)處

理項(xiàng)目，平行四邊形表示信息的存儲(chǔ)和輸出，菱形表示判斷、審批和核查，倒立

的三角形表示等待等等。通過(guò)規(guī)范的制圖，不僅子項(xiàng)一目了然，接口關(guān)系也清晰

明了。

正如一位著名流程管理專(zhuān)家所說(shuō)：對(duì)流程圖規(guī)范的描繪，本身就是對(duì)流程的

優(yōu)化。

②、流程導(dǎo)向不明確

通過(guò)調(diào)研，我們很難得出這樣的結(jié)論：“采供部門(mén)的機(jī)構(gòu)建制、職能分配和

業(yè)務(wù)運(yùn)作是圍繞流程進(jìn)行”。即BJC并非按照流程導(dǎo)向來(lái)組織和整和資源，為流

程要實(shí)現(xiàn)的目的如合理的成本、合適的質(zhì)量、較快的速度而配置資源。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，采供目前的流程強(qiáng)調(diào)的是“職能管理”，即流程的運(yùn)行基本上是根

據(jù)部門(mén)機(jī)構(gòu)設(shè)置而定，也就是先確定部門(mén)職責(zé)，再制定業(yè)務(wù)流程。“流程導(dǎo)向”

實(shí)際上是被忽略了。這樣的結(jié)果不可避免導(dǎo)致同一流程往往會(huì)涉及過(guò)多部門(mén)或科

室，在部門(mén)科室之間往復(fù)，增大了流程的復(fù)雜程度，同時(shí)也引起大量的內(nèi)耗，增

加管理成本；而且，部分流程過(guò)于復(fù)雜、繁瑣，流程控制點(diǎn)不明晰，嚴(yán)重影響工

作效率與效果。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如外協(xié)件入庫(kù)票據(jù)的傳輸。如果本著流程導(dǎo)向，以“速度

和成本”為目標(biāo)，則完全可以先由采購(gòu)工程師將采購(gòu)訂單下達(dá)庫(kù)管員，貨到后由

庫(kù)管員核對(duì)清楚，而后再由庫(kù)管員向外協(xié)質(zhì)量科發(fā)出“申請(qǐng)檢驗(yàn)單”（而不是原

流程中規(guī)定的必須返回生產(chǎn)采購(gòu)科，由計(jì)劃組通知外協(xié)質(zhì)量科），外協(xié)質(zhì)量科檢

驗(yàn)合格后，開(kāi)具“檢驗(yàn)合格報(bào)告”，庫(kù)管員據(jù)此報(bào)告收庫(kù)。這樣既簡(jiǎn)化了手續(xù)又

提高了速度（如果應(yīng)用信息技術(shù)，流程將更加優(yōu)化）。

③、流程結(jié)點(diǎn)上的控制不力

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三個(gè)方面集中體現(xiàn)了控制上的不足：

Ⅰ、價(jià)格。目前的價(jià)格信息由采供部各采購(gòu)科收集，因此價(jià)格決定、價(jià)格執(zhí)

行和價(jià)格監(jiān)控三種職能集于一身，價(jià)格管理和控制的職能難以有效執(zhí)行。

Ⅱ、質(zhì)量。從客戶(hù)反饋的質(zhì)量信息反映， 90%的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題是由于外協(xié)

件的質(zhì)量問(wèn)題所造成。外協(xié)件質(zhì)量檢驗(yàn)的客觀公正性沒(méi)有監(jiān)控的機(jī)制。

Ⅲ、結(jié)點(diǎn)。流程結(jié)點(diǎn)的控制點(diǎn)不明確，這就導(dǎo)致兩種情況，一種情況是有的

流程雖然規(guī)定有領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)人簽字/簽名，但簽字人在流程中承擔(dān)什么樣的責(zé)任

尚未明確，責(zé)權(quán)不統(tǒng)一的問(wèn)題尤為突出。另一種情況是由于流程結(jié)點(diǎn)的職責(zé)規(guī)定

不明確，流程部門(mén)各相關(guān)崗位無(wú)法判斷流程進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，造成部門(mén)有意識(shí)將管理責(zé)

任“上報(bào)”或外推，無(wú)法也“不愿意”承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。如采購(gòu)流程中的到貨通知單是

庫(kù)管員送到采購(gòu)工程師處，還是采購(gòu)工程師到庫(kù)管員處去取無(wú)明確說(shuō)明，車(chē)間二

級(jí)庫(kù)的形成以及倉(cāng)庫(kù)不能做到“日清月結(jié)”也可以說(shuō)是本原因的體現(xiàn)。

④、流程通路不暢

從邏輯上講，流程通路的問(wèn)題實(shí)際上是“導(dǎo)向不明確”問(wèn)題的一種外化，但

它本身所具有的鮮明特征，很難完全將它歸納于“導(dǎo)向不明確”之中。

我們看到，BJC采供各流程之間是互相分割的。正如我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)：在流程

與流程之間缺乏明確的規(guī)范。同時(shí)在流程文件的表述中，也很難清晰地看到各個(gè)

子流程對(duì)整個(gè)流程的貢獻(xiàn)，即本流程的價(jià)值所在以及貢獻(xiàn)的程度，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)等

等。

正如波特將企業(yè)活動(dòng)劃分為四種輔助活動(dòng)、五種基本活動(dòng)一樣，只有建立在

對(duì)流程系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上，才有可能從整體上把握流程的運(yùn)作，確立主輔流程，

明確流程中增值與非增值、檢驗(yàn)與等待等步驟，方能從方法論上保證流程的優(yōu)化。

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四、倉(cāng)儲(chǔ)中心

從體系上講，倉(cāng)儲(chǔ)中心應(yīng)該歸入上一章：采供流程的問(wèn)題與不足。但由于倉(cāng)

儲(chǔ)中心的特殊性——它是采供與生產(chǎn)的直接接口，許多問(wèn)題都集中反映在倉(cāng)儲(chǔ)中

心，如入庫(kù)票的周轉(zhuǎn)、與生產(chǎn)部門(mén)物品移交和單據(jù)的結(jié)算等。而且倉(cāng)儲(chǔ)中心本身

也存在諸多有待改進(jìn)的地方，如管理模式和責(zé)任制度等。有鑒于此，我們特別將

倉(cāng)儲(chǔ)中心單獨(dú)成章，以便對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)中心進(jìn)行重點(diǎn)分析。

大致講，倉(cāng)儲(chǔ)中心目前存在如下問(wèn)題

：

1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

目前倉(cāng)儲(chǔ)中心在采供部的地位比較模糊，它一方面屬于供應(yīng)科，理應(yīng)對(duì)供應(yīng)

科科長(zhǎng)負(fù)責(zé)。但實(shí)際情況是，倉(cāng)儲(chǔ)中心一直保持了科的建制（三個(gè)職能組：項(xiàng)目

組、管理組、計(jì)劃組和四個(gè)工段）。倉(cāng)儲(chǔ)中心主任是科級(jí)，并直接對(duì)采供部經(jīng)理

負(fù)責(zé)。

這種組織機(jī)構(gòu)關(guān)系的不明確，導(dǎo)致的最大的問(wèn)題就權(quán)責(zé)的界定。舉個(gè)簡(jiǎn)單的

例子，供應(yīng)科科長(zhǎng)并不負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)中心的運(yùn)作，但倉(cāng)儲(chǔ)中心一旦出了問(wèn)題，供應(yīng)科

科長(zhǎng)仍然要負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任；對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)中心而言，地位的不明確容易導(dǎo)致員工士氣的

低落，積極性受挫。同時(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)中心對(duì)外開(kāi)展工作也很難做到名正言順，也給相

關(guān)職能部門(mén)和科室增加了麻煩，這就限制了倉(cāng)儲(chǔ)中心某些職能的發(fā)揮，如物流某

些功能的執(zhí)行。

2、倉(cāng)儲(chǔ)管理

倉(cāng)儲(chǔ)中心的管理情況比較復(fù)雜，問(wèn)題可以簡(jiǎn)單地表述為：管理制度不規(guī)范、

管理方法有待變革、管理手段比較落后。

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（1）、管理制度

管理制度的不規(guī)范主要體現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)管理制度上面。一方面，管理制度很不健

全，目前已制訂的大多數(shù)制度僅限于文檔狀態(tài)，與日常運(yùn)作存在較大差距。如違

反倉(cāng)儲(chǔ)管理制度和ＩＳＯ ９００１ 程序的現(xiàn)象履禁不絕，發(fā)生多起以借條方式借出零

件、材料的事件，而且設(shè)施毀損和人身傷亡事故時(shí)有發(fā)生，給公司造成了很大的

經(jīng)濟(jì)損失。另一方面，作為管理的制度性文件，其規(guī)范性倘有改進(jìn)的地方。比如，

制度一的第3點(diǎn)，用詞就很模糊：“一般”是什么樣的概念，“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題加倍抽檢

直至全檢”也有歧異。又如制度二第4點(diǎn)，特殊情況是指什么情況，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)又

指那一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。這些地方的模糊直接為權(quán)責(zé)的不清晰提供了方便，同時(shí)既讓責(zé)

任追查很難進(jìn)行下去，又為責(zé)任追查缺乏力度提供了制度借口。致使一些問(wèn)題拖

而不決，不了了之。

（2）、管理方法

很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，BJC的倉(cāng)儲(chǔ)管理一直按“精庫(kù)”管理的思想，實(shí)行按“工

段”劃分，進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)的管理。

在BJC的巔峰時(shí)候，這種方法無(wú)可厚非，并在保證生產(chǎn)順利進(jìn)行的過(guò)程中

起到了至關(guān)重要的作用。但隨著BJC經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的下滑，銷(xiāo)售量的持續(xù)下跌。這

種管理方法逐漸顯示出固有的局限性，即剛性太強(qiáng)，人員調(diào)配的靈活性不足，結(jié)

果導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)各工段的負(fù)荷不平衡：一些工段人手不足，另一些工段又人滿(mǎn)為患。

倉(cāng)儲(chǔ)中某些問(wèn)題正是這種結(jié)構(gòu)性人手缺失造成的，比如，給生產(chǎn)車(chē)間的送件，有

時(shí)由于人手不足，無(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn)車(chē)間零散件的要求，即無(wú)法精確送貨，只好整箱

或整包的配送；這樣就超過(guò)生產(chǎn)車(chē)間的需求，生產(chǎn)車(chē)間當(dāng)然不愿意簽字（即使生

產(chǎn)車(chē)間愿意簽字，多余物品質(zhì)量等問(wèn)題又有誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？），這種情況一累積，“日

清月結(jié)”就成為空談。

（3）、管理手段

這一點(diǎn)我們?cè)谇懊娴男畔⒒ㄔO(shè)中已經(jīng)有所提及。BJC目前的倉(cāng)儲(chǔ)管理還停

留在手工作業(yè)的階段，明顯滯后于時(shí)代的發(fā)展，也與現(xiàn)代物流對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的要求格格

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不入。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，150多人的倉(cāng)儲(chǔ)中心，計(jì)算機(jī)臺(tái)數(shù)可能還不到5臺(tái)。比硬

件的匱乏更糟糕的是信息化意識(shí)的輕視，倉(cāng)儲(chǔ)中心現(xiàn)在依然習(xí)慣于經(jīng)驗(yàn)管理，缺

乏科學(xué)性，人員素質(zhì)偏低。由于多為人工傳遞票據(jù)和手工操作大量繁雜的庫(kù)存數(shù)

據(jù)，庫(kù)存物資帳物不符、臺(tái)帳不清已是不爭(zhēng)的事實(shí)。這就為采供計(jì)劃的制定增加

了難度，重復(fù)采購(gòu)和采購(gòu)不足等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

但可喜的，BJC已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到信息化建設(shè)的重要性，并已經(jīng)采取了積極的

措施。上述情況的改觀將指日可待。

3、流程管理

倉(cāng)儲(chǔ)中心主要包含兩個(gè)流程：入庫(kù)流程和出庫(kù)流程。問(wèn)題分析我們?cè)谇懊媪?/span>

程分析中已經(jīng)詳細(xì)的闡述，這里我們主要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：崗位的分析。

表面上看，崗位分析與倉(cāng)儲(chǔ)流程問(wèn)題無(wú)關(guān)，實(shí)則不然。在系統(tǒng)問(wèn)題分析中，

我們?cè)劦綅徫徽f(shuō)明書(shū)和崗位評(píng)估。如果將這項(xiàng)基礎(chǔ)工作做好，明確了工作職責(zé)，

確立了流程接點(diǎn)的輸入與輸出標(biāo)準(zhǔn)。就從制度根源上消除了推委扯皮的現(xiàn)象。同

時(shí)，崗位說(shuō)明書(shū)所確認(rèn)的任職資格，也為“因崗擇人”提供了條件，在員工的甄

選中逐步消除倉(cāng)儲(chǔ)中心員工觀念陳舊、素質(zhì)較低的現(xiàn)狀。為倉(cāng)儲(chǔ)中心的建設(shè)提供

人力資源保障。

可以說(shuō)，崗位分析和評(píng)估將是流程暢通的基礎(chǔ)性工作。

五、解決問(wèn)題的思路

通過(guò)上面的描述和分析，我們可以看到，采供流程的問(wèn)題有些是采供部門(mén)本

身的，有些是與相關(guān)部門(mén)接口的，有些又是整個(gè)系統(tǒng)的。這就是說(shuō)，有些問(wèn)題是

采供部門(mén)自身可以解決的，有些則必須依賴(lài)于相關(guān)部門(mén)的配合甚至是系統(tǒng)的參

與。

就本階段的咨詢(xún)?nèi)蝿?wù)而言，根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，一方面，我們將主要解決采供核

心流程本身的問(wèn)題，即通過(guò)流程和管理診斷，結(jié)合先進(jìn)的管理思想和信息技術(shù)的

應(yīng)用，設(shè)計(jì)采供部核心目標(biāo)業(yè)務(wù)流程；另一方面，對(duì)采供主要業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵

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崗位以案例剖析方式進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)估；同時(shí)，對(duì)采供部門(mén)和其它部門(mén)的

接口問(wèn)題和系統(tǒng)問(wèn)題，我們將提出問(wèn)題解決的思路，至于其詳細(xì)方案我們將在下

一階段的咨詢(xún)工作中完成。

具體說(shuō)，在 “采供流程優(yōu)化”的方案設(shè)計(jì)中，我們的設(shè)計(jì)思路：

基于崗位責(zé)權(quán)劃分、目標(biāo)流程的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系確定關(guān)鍵崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)

調(diào)整采供部組織架構(gòu)，以明確各科室權(quán)責(zé)、便于控制與協(xié)調(diào)

采供部核心目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)

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六、結(jié)束語(yǔ)

在本診斷報(bào)告行將結(jié)束之際，我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)：采供流程問(wèn)題決不僅僅是采供

部門(mén)本身的問(wèn)題，它同時(shí)又是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題。所以對(duì)采供流程問(wèn)題的分析和解決

都必須立足系統(tǒng)思考、全局把握又重點(diǎn)分析的原則。

同時(shí)，我們也要對(duì)這十幾天來(lái)給予我們支持、幫助、關(guān)心的BJC人表示最

誠(chéng)摯的謝意。可以說(shuō)，沒(méi)有BJC高層強(qiáng)烈的創(chuàng)新和進(jìn)取意識(shí)，就不會(huì)有這次咨

詢(xún)的合作；沒(méi)有人力資源部的統(tǒng)籌安排，本次診斷就不會(huì)進(jìn)行得如此有條不紊；

沒(méi)有采購(gòu)供應(yīng)部及相關(guān)部門(mén)的積極配合，本次診斷也不會(huì)掌握如此翔實(shí)和深入的

資料；而沒(méi)有BJC項(xiàng)目組謝偉等成員對(duì)人大求是公司項(xiàng)目小組工作、生活上的

細(xì)致入微的關(guān)照，本次診斷就很難在愉快高效中完成。

在此，我們對(duì)BJC的領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工表示真誠(chéng)的謝意！再一次對(duì)給予我們

幫助和支持的BJC人表示衷心的感謝！

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2002年12月

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