學科綜合考試工商管理模擬題2020年(53)_真題

學科綜合考試工商管理模擬題2020年(53)

(總分100,考試時間120分鐘)

單項選擇題

1. 1.企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域里把成本

降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略，是指企業(yè)的( )。

A. 成本領先戰(zhàn)略

B. 差異化戰(zhàn)略

C. 重點集中戰(zhàn)略

D. 競爭戰(zhàn)略

2. 2.企業(yè)為了滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優(yōu)勢，而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)

略，是指企業(yè)的( )。

A. 成本領先戰(zhàn)略

B. 差異化戰(zhàn)略

C. 重點集中戰(zhàn)略

D. 競爭戰(zhàn)略

3. 3.企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團

提供特殊的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略，是指企業(yè)的( )。

A. 成本領先戰(zhàn)略

B. 差異化戰(zhàn)略

C. 重點集中戰(zhàn)略

D. 競爭戰(zhàn)略

4. 4.企業(yè)應該把戰(zhàn)略視線從市場的供給一方移向需求一方，這是( )。

A. 差異化戰(zhàn)略 B. 重點集中戰(zhàn)略

C. 紅海戰(zhàn)略 D. 藍海戰(zhàn)略

5. 5.企業(yè)應該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排

序，這種戰(zhàn)略選擇是指( )。

A. 差異化戰(zhàn)略 B. 低成本戰(zhàn)略

C. 紅海戰(zhàn)略 D. 藍海戰(zhàn)略

6. 6.多元化投資與企業(yè)其他業(yè)務戰(zhàn)略沒有關系的業(yè)務單位是指( )。

A. 相關多元化

B. 多相關多元化

C. 非相關多元化

D. 戰(zhàn)略吻合

7. 7.不同業(yè)務單位價值鏈的一個或多個活動與現(xiàn)有的機會非常相似，這是指( )。

A. 相關多元化

B. 多相關多元化

C. 非相關多元化

D. 戰(zhàn)略吻合

8. 8.( )指一家公司將自己的部分或全部資產(chǎn)與另一家公司的資產(chǎn)進行置換，這一交易可

以理解為，公司在剝離資產(chǎn)的同時獲得了收購方以資產(chǎn)形式給予的回報。

A. 資產(chǎn)置換 B. 資產(chǎn)剝離

C. 減輕債務 D. 管理層收購

9. 9.( )是公司為實現(xiàn)利潤最大化或整體戰(zhàn)略，將現(xiàn)有的某些子公司、部門、固定資產(chǎn)或

無形資產(chǎn)等出售給其他公司，并取得現(xiàn)金或有價證券的回報。

A. 資產(chǎn)置換 B. 資產(chǎn)剝離

C. 分拆上市 D. 公司分立

多項選擇題

10. 10.企業(yè)采取成本領先戰(zhàn)略實現(xiàn)的條件有( )。

A. 比競爭對手實現(xiàn)更低的成本價格

B. 能持續(xù)降低成本

C. 重構價值鏈

D. 更低成本地運作價值鏈活動

E. 實現(xiàn)了價格差異

11. 11.企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略控制生產(chǎn)成本的基本方式有( )。

A. 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，避免規(guī)模不經(jīng)濟

B. 實現(xiàn)學習和經(jīng)驗曲線效應

C. 管理主要資源投入的成本

D. 考慮價值鏈中各種活動之間的連接

E. 尋求與其他業(yè)務單位的共享機會

12. 12.企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的最佳時機包括( )。

A. 價格競爭非常激烈

B. 產(chǎn)品是標準化的或能從供應商處輕易得到

C. 較低的產(chǎn)品轉換成本

D. 購買者規(guī)模大并且具有強大的談判力

E. 產(chǎn)業(yè)潛在進入者能用低價格吸引顧客建立市場

13. 13.企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的主要風險有( )。

A. 價格降得過低，限制了企業(yè)的盈利率提高

B. 過于強調降低成本而忽視技術突破，使得成本降低、競爭激烈

C. 過去用于降低成本的投資與經(jīng)驗積累喪失

D. 容易被模仿

E. 企業(yè)過于多元化

14. 14.企業(yè)差異化戰(zhàn)略價值鏈中實現(xiàn)差異化的機會有( )。

A. 采購活動

B. 產(chǎn)品研發(fā)和設計活動

C. 生產(chǎn)過程／技術的相關活動

D. 制造／生產(chǎn)活動

E. 分銷、營銷、銷售和顧客服務活動

15. 15.企業(yè)實施藍海戰(zhàn)略的方式有( )。

A. 放眼其他可選擇的行業(yè)

B. 放眼行業(yè)內的不同戰(zhàn)略類型

C. 放眼客戶鏈

D. 放眼互補性產(chǎn)品或服務

E. 放眼客戶的功能性或情感性訴求

16. 16.下列屬于紅海戰(zhàn)略的是( )。

A. 已存在的行業(yè)

B. 已知的市場空間

C. 游戲規(guī)則已確立

D. 過去的、老化的戰(zhàn)略

E. 新時代、有活力的戰(zhàn)略

17. 17.高動蕩市場的特點有( )。

A. 技術的急劇變化

B. 產(chǎn)品生命周期很短

C. 顧客期望變化很快

D. 不斷出現(xiàn)新的競爭

E. 新競爭者的加入

名詞解釋

18. 18.成本領先戰(zhàn)略

19. 19.差別化戰(zhàn)略

20. 20.集中化戰(zhàn)略

簡答題

21. 21.論述三種通用競爭戰(zhàn)略的形式、優(yōu)缺點及其區(qū)別。

22. 22.什么是藍海戰(zhàn)略?如何實施藍海戰(zhàn)略?

23. 23.簡述實施低成本戰(zhàn)略的最佳時機和風險。

24. 24.簡述實施差異化戰(zhàn)略的最佳時機和風險。

25. 25.簡述實施集中化戰(zhàn)略的條件。

26. 26.簡述實施藍海戰(zhàn)略的原因。

27. 27.簡述新興產(chǎn)業(yè)的特點及戰(zhàn)略選擇。

28. 28.簡述高動蕩產(chǎn)業(yè)的特點及戰(zhàn)略選擇。

29. 29.簡述分散產(chǎn)業(yè)的特點及戰(zhàn)略選擇。

30. 30.簡述戰(zhàn)略控制的制約因素。

31. 31.簡述戰(zhàn)略控制的過程。

32. 32.簡述組織的戰(zhàn)略類型。

案例分析

33. 33.案例：

王老吉的產(chǎn)品差異化

娃哈哈純凈水的“我說我的眼里只有你……”曾經(jīng)觸動了許多現(xiàn)代人的心靈，但樂百氏純

凈水的“二十七層凈化”同樣也給了很多消費者信心，而農(nóng)夫山泉更是以“農(nóng)夫山泉有點甜”

的獨特賣點硬從娃哈哈與樂百氏的銅墻鐵壁中撕開一條縫，從而成就了瓶裝水的三足鼎立態(tài)

勢。

目前，紅色王老吉的異軍突起不僅讓整個飲料行業(yè)的神經(jīng)再次興奮，一兩年間帶出了一

批涼茶品牌，而且讓業(yè)外資本虎視眈眈。

涼茶原來是廣東的一種地方性藥飲產(chǎn)品，用來“清熱解毒祛暑濕”。兩廣以外，人們并沒

有涼茶的概念，在廣東省，涼茶業(yè)競爭也相當激烈，涼茶品牌“黃振龍”“阿貞”等也占據(jù)了一

部分市場。由此看來，把紅色王老吉作為一般涼茶賣，市場也不會有出人意料的表現(xiàn)。

作為藥飲，銷售困難重重；作為飲料，銷售同樣舉步維艱。放眼整個飲料行業(yè)，碳酸飲

料、果汁、礦泉水等類產(chǎn)品已確立了自身的地位。紅色王老吉以“金銀花、甘草、菊花”等草

本植物熬制，有淡淡的中藥味，把它作為口味至上的飲料的確存在不少問題，加之每罐3．5

元的零售價，如果不能使紅色王老吉和競爭對手區(qū)分開來，很難在飲料市場上取得突破。這

就使紅色王老吉處于一種極為尷尬的境地：既不能固守兩廣，也無法在全國范圍推廣。為了

擺脫這種尷尬境地，必須對產(chǎn)品重新定位。

當時飲料行業(yè)細分情況為：①碳酸飲料，如可口可樂；②果汁，如匯源；③礦泉水，如

樂百氏；④涼茶，如黃振龍；⑤功能性飲料，如紅牛；⑥天然水，如農(nóng)夫山泉；⑦純凈水，

如娃哈哈。

2003年，王老吉認真研究自身定位問題，研究人員在收集資料的同時，直接訪談經(jīng)銷商。

把自己定位在“預防上火的飲料”上，與其他飲料成功區(qū)隔，突出其獨特的價值——喝紅色王

老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣、燒烤：通宵達旦看足球……

長期以來，功能飲料大多不賣功能賣概念，即使強調功能，也無非在“維生素+礦物質”

這類的概念上做文章。這種狀況大受專家和消費者質疑。在這種情況下，王老吉推出自己獨

特的概念——“中草藥配方”，既不標榜另類，也不標榜時尚，而是清清楚楚地突出自己的產(chǎn)

品功效。不管消費者對這個訴求是信任還是懷疑，都會產(chǎn)生買來一試的欲望。王老吉“喝了

不上火”的功能訴求導致產(chǎn)品上市伊始，就獲得顯著成功。此外．產(chǎn)品的大紅色易拉罐包裝，

在賣場陳列時整齊劃一，十分醒目；王老吉新穎的易拉罐包裝也和當前部分功能飲料流行的

包裝形成了反差。

“開創(chuàng)新品類”是品牌定位的首選。一個品牌若能夠定位于與強勢對手不同的訴求，傳遞

出新品類信息，往往會獲得驚人效果。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，年

銷售額2002年為1．8億元，2003年為6億元，2004．年為15億元，2005年超過了25億

元，2006年王老吉飲料年銷售額達40億元。

問題：

以王老吉為例說明企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略的動因是什么?

34. 34.案例：

格蘭仕的競爭戰(zhàn)略

在多年的企業(yè)實踐中，格蘭仕堅持低成本戰(zhàn)略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優(yōu)勢。

格蘭仕的低成本優(yōu)勢來自幾個方面。一是與歐美、日韓企業(yè)相比在勞動力制造成本上的

低成本優(yōu)勢。每天實行三班制工作，使格蘭仕的一條生產(chǎn)線相當于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)

線。雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等也都相差較大，例如在人工成

本方面，格蘭仕比歐美企業(yè)低幾倍甚至十幾倍。

二是憑借著勞動力優(yōu)勢，格蘭仕實現(xiàn)了由規(guī)模經(jīng)濟帶來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢。其規(guī)模優(yōu)勢

首先表現(xiàn)在生產(chǎn)方面。據(jù)分析，100萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的基本規(guī)模要求，格蘭仕在

1996年就達到了這個水平。到2000年年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達到1 200萬臺，是

松下的8倍。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，使其在市場競爭中的價格

遠遠低于國內外競爭對手。大規(guī)模、低成本，一直是格蘭仕在競爭中取勝的法寶。

三是格蘭仕還取得了在產(chǎn)供、銷售、科研和管理等多個方面的規(guī)模經(jīng)濟。例如，在20

世紀90年代中期，格蘭仕利用其產(chǎn)量上的優(yōu)勢，在與磁控管供應商的討價還價過程中取得

了有利地位，成功迫使對方連續(xù)大幅度降價。又如，格蘭仕在2000年投入的研發(fā)費用高達

2億元人民幣，但是分攤到1200萬臺產(chǎn)品中．實際上每臺增加的成本不足20元。此外，格

蘭仕堅持遵循“大企業(yè)按小企業(yè)來管理”的思路，即盡管企業(yè)不斷成長，但格蘭仕堅決通過限

定管理層人數(shù)來控制行政管理費用，1萬多名員工規(guī)模的企業(yè)，其整個公司的管理人員僅為

300多人，至今其常務副總經(jīng)理都是在大辦公室中與員工一起工作。

問題：

(1)格蘭仕是如何實施低成本戰(zhàn)略的?

(2)簡述企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略的動因以及該戰(zhàn)略的實施條件和弱點。

35. 35.案例：

海天冰茶的戰(zhàn)略調整

人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅

猛。1995年，海天冰茶銷量達到5 000萬元。1996年，這個數(shù)字驟然升至5個億，翻了10

倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達到了30億元。短短幾年間，海天集團一

躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。

海天的成功引來了眾多跟風者的競爭。康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅

茶”“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。2001

年，海天的市場份額從最初的70％跌至30％，銷售額也隨之大幅下降。

伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠

道建設方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管

理這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。

海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務

人員為了達到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定：只要你答應我的回款要求，我就答應你的返利

條件；可以向集團要政策，甚至允許經(jīng)銷商賣過期產(chǎn)品。更有業(yè)務人員，其主要精力除了用

于催款和許諾外，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。

面對如此嚴峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容。

第一步是企業(yè)高層大換血。目標是將原來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉為量化、標準化管理。

集團引進了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃

和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。

第二步是把1000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管

理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調控，

各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣的人員調動是集團成立8年來最大的一

次。

第三步是把集團的組織結構重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、

茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。

令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉，相反，組織內

部卻先亂了起來。

在“空降兵”進入集團并擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有

明確的股權認證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我的貢獻比

你多”，而新人則認為“今天我的作用比你大”。同時，1 000多名一線業(yè)務人員被調回生產(chǎn)部

門，不僅關系到個人利益的重新分配，而且關系到銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾

不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開始出現(xiàn)明顯的滑落，

2002年下半年，海天停止銷貨。一度風光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。

問題：

(1)結合案例材料，分析海天集團進行戰(zhàn)略調整的動因。

(2)你認為海天集團戰(zhàn)略調整失敗的原因有哪些?

(3)假如你是當時海天集團的決策人，你會如何進行戰(zhàn)略調整?