【績(jī)效反饋面談案例】人力資源管理案例分析:績(jī)效面談之爭(zhēng)

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【績(jī)效反饋面談案例】人力資源管理案例分析：績(jī)效

面談之爭(zhēng)

人力資源管理案例分析：績(jī)效面談之爭(zhēng)

看完客戶(hù)服務(wù)部員工李小茹發(fā)來(lái)的郵件，人力資源經(jīng)理李若蘭感到無(wú)

地自容。

李小茹向HR投訴：每月都要做績(jī)效考核，但從來(lái)就沒(méi)見(jiàn)考核結(jié)果起

過(guò)作用，對(duì)自己的工作質(zhì)量提升沒(méi)有任何影響。她舉了最近一次與直

接上司客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理吳靜的績(jī)效面談為例，認(rèn)為這純粹是浪費(fèi)時(shí)間。

“事實(shí)上，公司的績(jī)效管理體系非常注重KPi指標(biāo)的細(xì)化，也的確把

考核結(jié)果與員工年終獎(jiǎng)金掛鉤的。”李若蘭說(shuō)，“但我們的中層管理人

員都只注重年終的績(jī)效考核，而不是一個(gè)從年初到年終的貫穿始終的

年度管理。此外，在績(jī)效面談的環(huán)節(jié)，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理都沒(méi)有給予應(yīng)有

的重視，才會(huì)引發(fā)這一次的沖突。”改變考核形式化的努力20XX年2

月21日上午，客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理吳靜把長(zhǎng)達(dá)幾頁(yè)的績(jī)效考核表格分發(fā)給

所屬的7名員工，提醒這兩天是公司例行的月底績(jī)效考核周期，要求

員工在兩天內(nèi)填好并上交給她。同時(shí)，吳靜還告訴她的下屬：公司將

在今年開(kāi)始實(shí)施每月的考核結(jié)果與年度的獎(jiǎng)金發(fā)放、末位淘汰掛鉤的

制度。

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出乎吳靜的意料，當(dāng)天下午，這些復(fù)雜的考核表格全都悉數(shù)上交回給

了她，所得的自評(píng)分?jǐn)?shù)均介于70-80分之間，這是一個(gè)既沒(méi)有優(yōu)秀又

沒(méi)有普通的分?jǐn)?shù)段。更讓她哭笑不得的是，有3名員工在自評(píng)后，即

在上司評(píng)分欄里簽下了自己的名字。也就是說(shuō)，不管上司給予什么樣

的評(píng)分，員工在事前就已經(jīng)表示了同意。

在下班前，吳靜召集員工開(kāi)了一個(gè)簡(jiǎn)短的通氣會(huì)，就員工在考核結(jié)果

的上司評(píng)分欄簽名的做法，認(rèn)為是對(duì)她表現(xiàn)出的信任表示感謝。但她

同時(shí)指出，這種提前簽名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。

她要求員工重新拿回表格，再做評(píng)估與衡量后，合理地打出自己的分

數(shù)后再返回給她。同時(shí)吳靜再次強(qiáng)調(diào)：HR已經(jīng)明確發(fā)文，考核結(jié)果

將作為年底獎(jiǎng)金發(fā)放及末位淘汰的參考依據(jù)！第二天下午，吳靜順利

地回收了7名員工的考核表格。結(jié)果卻讓她非常為難：員工自評(píng)還是

全都在80分以上！這意味著，部門(mén)員工的績(jī)效表現(xiàn)均為優(yōu)，而這不

符合HR制定的強(qiáng)制分布原則：每個(gè)部門(mén)只有20%的員工得優(yōu)。

吳靜根據(jù)月初制定的KPi指標(biāo)，逐一對(duì)7名員工進(jìn)行了評(píng)分。最后，

她和往常一樣，把考核表格發(fā)還給員工，交代員工如有異議，可找她

做績(jī)效面談。

績(jī)效面談起沖突由于在過(guò)去，考核結(jié)果并沒(méi)有與收入直接掛鉤，中層

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經(jīng)理及員工一直都不重視考核結(jié)果的應(yīng)用，績(jī)效面談也一直流于形式

化，最后是如果員工對(duì)上司的評(píng)分沒(méi)意見(jiàn)，就干脆把績(jī)效面談這個(gè)流

程也省掉了。

()但這一次，卻因?yàn)槔钚∪愕拿嬲劊寘庆o尷尬得差點(diǎn)下不了臺(tái)。李

小茹主動(dòng)找吳靜要求面談時(shí)，吳靜是有心理準(zhǔn)備的，因?yàn)槿肼?/span>4個(gè)月

的李小茹的績(jī)效評(píng)分在最近三個(gè)月都不是非常理想，這個(gè)月吳靜給了

她一個(gè)最低分。

李小茹非常坦誠(chéng)的問(wèn)她的上司：這個(gè)月她的KPi指標(biāo)完成情況的確不

夠理想，也遭到了幾個(gè)客戶(hù)的投訴，得了部門(mén)的最低分，她心里非常

難過(guò)。但她希望知道自己如何做，才能避免這種情況？面對(duì)充分準(zhǔn)備

的李小茹，缺乏績(jī)效面談準(zhǔn)備的吳靜顯得手足無(wú)措，一時(shí)無(wú)言以對(duì)。

她只是簡(jiǎn)單地安慰李小茹，她會(huì)考慮下一個(gè)月度調(diào)低對(duì)她的考核指

標(biāo)，幫助她把工作做得更好，也會(huì)動(dòng)員其他同事給她提供一些幫助。

至于如何調(diào)整考核指標(biāo)、提供什么樣的幫助，吳靜表示自己正在考慮

中。

李小茹對(duì)吳靜的態(tài)度感到不滿(mǎn)，認(rèn)為自己在這種情況下非常無(wú)助，的

確希望自己的直接上司在工作改進(jìn)上提供指導(dǎo)性的幫助。但吳靜的答

復(fù)，對(duì)她沒(méi)有任何價(jià)值。她認(rèn)為，這樣下去，自己肯定是第一個(gè)被淘

汰的員工。她再次直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)吳靜：怎樣幫助自己改善績(jī)效？“由

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于吳靜缺乏對(duì)這方面的準(zhǔn)備及經(jīng)驗(yàn)，只是簡(jiǎn)單地以調(diào)低績(jī)效考核指標(biāo)

來(lái)敷衍、許諾自己的下屬，不可避免會(huì)給員工帶來(lái)一定的危機(jī)感。”

李若蘭說(shuō)。

投訴激化矛盾感到異常無(wú)助的李小茹，把績(jī)效面談的情況及結(jié)果以郵

件的方式告訴了HR經(jīng)理李若蘭，對(duì)公司的績(jī)效考核目的及直接上司

的績(jī)效面談方式均提出了質(zhì)疑。“她顯然認(rèn)為，部門(mén)經(jīng)理對(duì)績(jī)效改善

的漠不關(guān)心，是對(duì)她工作不滿(mǎn)意的前兆。實(shí)際上這是由于部門(mén)經(jīng)理缺

乏面談技巧與準(zhǔn)備所造成的一個(gè)誤解。”李若蘭說(shuō)，吳靜的邏輯是，

盡管公

司一再?gòu)?qiáng)調(diào)月度考核結(jié)果會(huì)與年底的獎(jiǎng)金及末位淘汰掛鉤，但實(shí)際起

作用的，只是年終的考核結(jié)果。李若蘭認(rèn)為，這是吳靜的一個(gè)誤區(qū)，

“盡管她每次都告訴自己的下屬要重視月底的考核，但真等員工重視

的時(shí)候，自己卻毫無(wú)準(zhǔn)備。”李若蘭說(shuō)，“實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)持

續(xù)的咨詢(xún)與指導(dǎo)過(guò)程——給員工在績(jī)效方面提供建設(shè)性的、目標(biāo)導(dǎo)向

的反饋，包括對(duì)一些績(jī)效過(guò)低的員工要給予更多的溝通及明確的改善

步驟。直接上司在整個(gè)考核年度都必須扮演一個(gè)教練的角色，而不僅

僅只是把績(jī)效管理當(dāng)作一個(gè)年度的評(píng)估。”而吳靜對(duì)李小茹的投訴非

常反感，認(rèn)為自己已經(jīng)做出了多個(gè)承諾，會(huì)幫助她在未來(lái)的時(shí)間做好

工作，李小茹實(shí)在犯不著捅到HR。李若蘭對(duì)此非常無(wú)奈，“后來(lái)二人

的關(guān)系一直處得不甚愉快，李小茹的工作績(jī)效也沒(méi)有起色。”做好績(jī)

效面談的五個(gè)步驟確定面談內(nèi)容。了解員工的工作日程及工作目標(biāo)，

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并在這個(gè)目標(biāo)與員工個(gè)人的技能水平之間準(zhǔn)確地找出任何不足。在本

案例中，吳靜既然給自己的下屬打了一個(gè)最低分，就應(yīng)該在做績(jī)效面

談前收集相關(guān)信息，確定面談的主要內(nèi)容，在下屬的績(jī)效目標(biāo)及其個(gè)

人技能之間尋找出差距。

分享經(jīng)驗(yàn)。以客觀的、非判斷性的思維傾聽(tīng)員工的績(jī)效描述，準(zhǔn)確無(wú)

誤地記錄員工對(duì)自己的績(jī)效描述，然后幫助員工分析績(jī)效結(jié)果優(yōu)劣的

原因，同時(shí)分享自己在實(shí)際工作中的一些經(jīng)驗(yàn)。在本案例中，吳靜沒(méi)

有根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)為下屬提出改善績(jī)效的方法，只是一味許諾。這很

容易會(huì)被下屬視為是一種敷衍，認(rèn)為上司對(duì)自己已經(jīng)失去信心，不愿

意給自己提供指導(dǎo)性意見(jiàn)。

制定績(jī)效發(fā)展的行動(dòng)計(jì)劃。把一個(gè)大的目標(biāo)分解細(xì)化為一個(gè)一個(gè)的小

目標(biāo)，并幫助下屬確定完成這些小目標(biāo)的時(shí)間安排。如吳靜即使真的

要調(diào)低對(duì)李小如的考核指標(biāo)，具體到什么程度？指標(biāo)細(xì)化為一個(gè)個(gè)小

目標(biāo)后，各個(gè)小目標(biāo)的完成時(shí)間段是怎樣安排的，等等。

提供資源，發(fā)現(xiàn)障礙。在完成目標(biāo)分解及時(shí)間安排后，吳靜應(yīng)詢(xún)問(wèn)下

屬完成這些目標(biāo)需要哪些資源、缺乏哪些資源，共同發(fā)現(xiàn)和找出員工

完成目標(biāo)過(guò)程中可能面臨的潛在障礙，并與下屬一起找出清除這些障

礙需要提供哪些資源及協(xié)助。

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讓員工扼要重述。員工再次檢查一下面談獲得了哪些信息，讓下屬承

諾在下一次面談之前必須采取的行動(dòng)及需要完成的哪些目標(biāo)。同時(shí)，

再次強(qiáng)調(diào)作為上司，會(huì)盡可能提供資源支持、將會(huì)以什么樣的方式提

供協(xié)助。明確以后的完成時(shí)間段與義務(wù)