TPM實戰|以效益為中心的焦點改善(二)

TPM實戰｜以效益為中心的焦點改善（二）

案例分析：降低絲印按鍵外觀不良率

某跨國公司推行焦點改善活動已有兩年，在課題登陸、活動頻度

等方面獲得了很多寶貴經驗。例如，公司為TPM推進室設立了一名專

職干事，專門負責項目管理；部門責任由部門經理承擔，并由其授權

項目組長具體負責項目的推進和實施。項目組長不一定是專職，通常

是兼職的；每個部門在半年內必須至少申報兩個課題，每周都要針對

每個課題的實施狀況進行報告；每半年舉行一次全公司的焦點改善發

表大會，如圖9-1所示。

圖9-1 焦點改善活動總體設置

這家公司通過類似的運行，取得了巨大的改善效果。每個部門中

最為關鍵的問題都得到了解決，企業的整體管理水平也得到了持續的

提升。在設計課題過程中，他們留意到：每個課題的時間跨度通常在

三個月到六個月較為合適，而不要設計時間跨度很長的課題。對于一

些很大的課題，最好進行分段設計。這樣，通過焦點改善活動的有效

運行，使企業的面貌得到了巨大的改善和持續的提升。

以下是這家公司圍繞“降低絲印按鍵外觀不良率”課題，按照八

表9-1 改善小組概況表

行動第一站:選擇課題的背景

不同企業、不同部門的背景不同，因此課題的背景要與整體管理

的要求相結合。選擇課題就是從焦點改善本身的源頭開始，尋找焦點。

在本部門的質量目標中，要求按鍵組件的不良率≤3%，這樣問題點就

非常明確。如圖9-2所示，2004年1月～4月按鍵組件抽檢的不良率

居高不下，月平均不良率為6.8%，超過上述3%的要求。因此，選擇

這個課題是為實現部門的質量目標服務，思路很清晰、簡潔。

圖9-2 根據背景選定課題

行動第二站：現狀調查

現狀調查是焦點改善活動的重要環節。在課題開展之前應進行現

狀調查，對每天的情況進行詳細記錄。這樣獲得的不良率數據是有說

服力的，能夠真正描述問題的所在，也是真正把握問題的所在。

通過改善活動，使員工養成實時記錄工作狀態的習慣，而不是僅

僅到月底時記錄一個平均值，因為平均值通常是看不見問題的。例如，

當品質不良率用月份平均值表示時，很難看出其區別。因此，我們要

把平均值分解成每天的具體數字，通過每一天的數據來找到問題所在，

表9-2是由小組成員調查記錄的各項數據，清晰地顯示了現場存在的

各類問題。

表9-2 現場調查記錄數據表

最主要的不良現象也不應用平均值來描述，而要清晰了解各種不良在

整個不良數字中所占的份額，這是尋找主要矛盾的一種方法。如圖9-

項不良所占比例高達70%以上。因此，解決問題的焦點就集中到了前

三項。PDCA循環就是這樣的過程，通過解決前三項重大問題，其他

的問題會不斷得到解決。

圖9-3 現狀調查不良柏拉圖

行動第三站：問題點的確認

1．確認問題點

從現狀調查表和不良柏拉圖中可以看出，影響絲印按鍵組件不良

率的主要因素如下：

?移位：字體在按鍵上的位置與客戶樣板偏移0.2毫米以上。

?肥油：字體印刷粗大。

?摸壞：人為把絲印字體摸得模糊，使字體殘缺不全。

其中，移位的不良率就占了52%，且影響度高達一半以上，其他

不良均在10%以下。這樣，問題點基本上得到了確認。

2．分析原因

確定問題點后，可采用魚骨圖的方法從人、機、物、環、法等方

面進行分析，從而發現產生這三大問題的具體原因，以便實施治理。

其中，魚骨圖是QC（質量改善）中常用的一種分析方法，能從一些要

素中找出真正影響問題的末端原因，從而確定主要原因。圖9-4中詳

細列出了各環節的影響因素。例如，在人的環節上，存在著新人培訓

不夠、培訓次數少，導致員工技術水平低、手勢和力度不正確，成品

意識淡薄等問題。

圖9-4 運用魚骨圖分析末端原因

3．確定主要原因

利用魚骨圖分析預測了影響問題的末端原因后，還要從中確定主

要原因。通常可以利用交換實驗法來確認問題的再現性：如果問題是

再現的，那么可以斷定這個原因是存在的，而且是直接的，屬于需要

作出對策的原因；如果問題不再重現，說明所預測的原因只是憑空想

象的，可以加以排除。這樣，通過交換實驗法就可以找到很具體的、

具有再現性的問題。

如表9-3所示，該課題組通過交換實驗法發現第四個、第五個、

第六個、第七個和第十個原因具有重現性，即新人培訓不足，網框質

量差、老化，機臺螺絲滑牙，菲林字鍵與客板不符，以及溫度高是造

表9-3 QIT要因確認計劃表

行動第四站：設定目標

改善應設定合適的目標。如圖9-5，目前的絲印按鍵組件的不良率

是6.8%，而未來的不良率目標設定為3%。3%的目標并不是憑空確定

的，而是基于目標的可行性分析。追求改善時要學會對目標進行可行

性分析，其方法主要有兩種：第一是根據經驗，第二是根據調查和核

實資料來推算可行性。

在本課題中，確定前三個月不良率為3%是合理的，理由如下：首

先，部門的質量目標是3%；其次，根據5月份報表數據可知11、12、

19號不良率為3.1%，9號不良率為2.9%，5、15號不良率為3.2%。

由此可見，只要創造出與9號一樣的生產環境和生產條件，那么3%的

目標是可以達到的。

圖9-5 設定改善目標

行動第五站：對策實施計劃

找到了導致絲印按鍵組件不良率過高的五個主要原因后，要針對

這五個問題分門別類地研究對策。每個問題具體由誰負責、開始和完

成時間、對策的地點、具體措施等內容都應該在對策實施計劃表中體

現出來。表9-4中詳細確定了各個問題的對策、對策目標、具體措施、

責任人、地點以及跟進結果等項目。

表9-4 QIT對策實施計劃表

行動第六站：效果和效益的評估

制定對策并實施以后，要對改善的效果進行確認，觀察移位、摸

壞、肥油等不良現象是否真的消失。如果這些不良現象都已經消失了，

則說明改善策略是有效的。一般說來，效果和效益的確認要從有形效

果和無形效果兩方面進行評估。

1．有形效果的評估

所謂有形效果，是指可以用金錢衡量的收益。首先要考查的有形

效果是3.0%的不良率目標是否達成。如圖9-6，經過本次QIT小組的

努力攻關，絲印按鍵組件成品的不良率降低到1.65%，超額完成了3%

的預定目標。從經濟效益上來看，組件的不良率比原來減少了5.15%，

本部門絲印組件一個月大約40000個，制造成本2.18元。這意味著每

年可節約成本40000×5.15%×2.18×12=53890元。改善獲得了顯著

收益！

圖9-6 不良率目標的評估

2．無形效果的評估

改善如果只用有形效果進行評估將是不全面的，無形效果也具有

很大意義。經過本次攻關后，設備運行良好，整條線工藝運行平穩，

沒有造成質量等其他方面的損失，滿足了工藝標準要求。對于整個團

隊，員工在團隊精神、質量意識、工具的運用、工作的熱情干勁等方

面，得到了全面的提升。整個活動產生的無形效果可用圖9-7的表格

和雷達圖來具體表示。

圖9-7 本課題產生的無形效果

【案例】

理光集團曾經在深圳召開了一個全球的工廠改善發表大會。其中，

一個很有趣的現象是：一個金獎獲得者改善的效益是7000美金，深圳

理光公司的一個課題效益是500萬人民幣。而前者得了金獎，后者得

了銀獎。當時，這個團隊的人認為不公平。但是，所有的參評專家并

不是僅僅用金額評價效果，而是認為前者改善的思路和方法值得其他

企業學習和借鑒，所以給予了高分。因此，金額不是評價改善的唯一

指標，改善不僅要追求經濟效益，還要追求員工素養的提升。

行動第七站：成果的鞏固

實施對策取得良好成效后，還需要采用一些具體方法，將改善的

成果鞏固下來。例如，把木質網框更換成鋁框；把字體移位的菲林重

新打版并經確認，且已篩制成與客板完全一致的菲林。這樣就從根本

上消除了不良現象的影響因素，從硬件上鞏固了改善成果。

行動第八站：總結和下一步的打算

所謂總結，就是對到目前為止活動的不足、下一步還要做什么等

內容進行概括。每一個焦點改善課題的結束就是另一個新課題的開始。

不全不良率’作為下一步的攻關課題”，“在課題改善過程中，得到

了包括技術部門、采購部門等多方面的配合和支持，在此，表示衷心

的感謝！”

焦點改善三大條件

企業高管在改善過程中往往會遇到類似的困惑：年初提出了課題

的要求，部門做出了改善的承諾，但是年底并沒有改善，卻有一萬個

“不做、做不了”的理由，而公司也不知道如何評估部門的工作。于