管理學大師彼得.德魯克的這四條市場戰略,創新者必看-今日頭條

2024年2月18日發(作者：憎水性)

管理學大師彼得.德魯克的這四條市場戰略，創新者必看-今日頭條

創新的市場戰略是企業家精神的重要組成部分。與創新管理活動的內部政策不同，創新的市場戰略是企業的對外政策和實踐。如何成功地將一項創新引入市場、贏得市場是創新市場戰略的主要課題。基于多年的理論和實踐應用研究，德魯克具體闡述了四種企業家戰略，包括“孤注一擲”戰略、“攻其軟肋”戰略、“生態利基”戰略以及改變價值和特征戰略。

“孤注一擲”戰略是指企業以主導一個新市場或新產業、并取得永久性領導地位為戰略目標。以蘋果公司為例：在20世紀70年代，IBM以70%的市場份額占據著商用計算機市場，而蘋果公司的聯合創始人喬布斯和沃茲尼亞克卻意識到市場需要的不僅僅是一種用于玩視頻游戲的家用電腦，而是一種價格低廉、任何人都能使用、可家用亦可商用的真正意義上的個人電腦。于是他們集中必要的優勢資源，成功開發出一款個人計算機AppleⅡ，并雇傭出色的營銷人才擴大銷售額，從而迅速占領并主導了個人計算機市場。盡管之后蘋果公司經歷了跌宕起伏的發展歷程，但誰也不可否認它運用“孤注一擲”的戰略成功開辟了計算機的新市場。

德魯克認為，在所有企業家戰略中，“孤注一擲”是風險最大的戰略，不容許有絲毫閃失，也沒有第二次機會。但如果一

旦成功，它將為企業帶來高回報。要成功實施“孤注一擲”戰略，需要滿足以下條件：

企業必須以主導一個市場或產業做為目標，并且必須擊中目標，不然就會徹底失敗。

企業在采取該戰略時需要經過周密的思考和審慎的分析，對創新來源中可能存在的機遇進行徹底、認真的分析和評估。

當該戰略取得基本成功之后，企業必須繼續進行大規模的持續投入，以保持領導地位。

通過“孤注一擲”戰略取得領導地位的企業家，必須果敢地搶在競爭對手之前淘汰自己過時的產品或工藝，并有系統地下調產品價格，從而保持自身的競爭優勢。

“孤注一擲”戰略只適用于極少數的創新，實施“孤注一擲”戰略需要企業投入大量的努力和資源，而大多數創新機遇所帶來的成果不足以彌補其投入的成本和資源。因而在大多數情況下，對該戰略的選擇要十分謹慎。

德魯克將“創造性模仿”戰略與“企業家柔道”戰略都稱為“攻其軟肋”戰略，即通過為創新先驅完善薄弱的環節或是提供缺失的元素來搶占市場。

“創造性模仿”

“創造性模仿”是指在最初的創新者獲得一定成功之后，企業伺機而動，以市場和顧客為中心，通過完善原有方案，率先為新產品設立業界標準，從而奪取市場。

當上世紀70年代末期蘋果創造并主導個人計算機市場時，IBM迅速采取了“創造性模仿”戰略，立即研發出新的計算機和計算機操作系統，并成為行業標桿。當時個人電腦的優勢技術由蘋果公司掌握，但IBM設立了技術標準，開發出一款性能穩定可靠的計算機，并允許任何人為其編寫軟件，在兩年之內便搶走了個人計算機市場的頭把交椅。

“創造性模仿”戰略往往能在高科技領域里發揮巨大的作用，因為高科技創新者往往傾向于以技術和產品為中心，無法充分利用和滿足他們所創造的市場需求，這就為后來者提供了“創造性模仿”的機會。

“創造性模仿”戰略的風險小于“孤注一擲”戰略，但也會因為精力分散或判斷失誤而導致失敗。企業在實施“創造性模仿”戰略時，必須牢記以下原則：

“創造性模仿”戰略并不是利用創新先驅者的失敗，相反，先驅者必須取得一定的成功，創造出新的市場需求。因為“創造性模仿”并沒有發明任何產品或服務，只是將原有產品和服務變得更完善，并對其進行清晰、恰當的定位。

“創造性模仿”戰略要從市場而不是從產品入手，從顧客而不

是從生產商入手，必須以市場為中心和導向，從客戶的角度來看待產品或服務。

“企業家柔道”

與“創造性模仿”戰略不同的是，“企業家柔道”戰略瞄準的是尚未成功的產品。

以索尼公司為例。在1947年貝爾實驗室發明晶體管之后，雖然有制造商意識到晶體管可以代替真空管，運用于諸如收音機和電視機等消費電子產品中，但他們都停留在研究階段，并沒有將其轉變為真正的產品。索尼公司在獲知該消息之后，以高價購得晶體管的生產經營許可權，并在兩年后迅速推出了第一臺便攜式晶體管收音機。三年后，索尼公司便占據了美國的低端收音機市場；五年后，日本人占領了全球收音機市場。

“企業家柔道”戰略是風險最低、成功率最高的戰略，行業的新進入者對抗現有的實力強大的企業，可以攻其不備，逐步蠶食。現有企業的以下5個“壞習慣”，為行業新進入者實施“企業家柔道”戰略提供了機會：

現有企業頑固自負，只相信和關注本行業內的發明。如上文提及的晶體管就因誕生于其它行業而未受重視。

市場撇脂，即現有企業只盯著能為企業創造高額利潤的顧客。如施樂公司在嘗到勝利的果實之后，便把目光瞄準那些購買高性能設備或大批量購買設備的買家，而忽略了那些同樣具備需求的小客戶。這樣，其他企業就能通過柔道戰略獲得可乘之機。

迷信生產制造商賦予產品的“品質”，而不是考慮顧客需要且期望得到的價值。例如，20世紀50年代的美國電子制造商深信擁有完美的真空管的產品才是“優質”產品，而晶體管因其簡易和普通而體現不出“品質”。但對于消費者來說，晶體管收音機顯然更為“優質”，因為它重量較輕而便于攜帶，較少出故障，且具有較好的保真效果。

現有企業企圖通過保持“高價格”來提升利潤，但這種做法如同為競爭者提供了保護傘，為該領域的新進入者提供補貼，從而招來更多的競爭者。

現有企業竭力追求產品功能的最大化而不是對細分客戶的最優化。該類型企業通常企圖用一種具有強大功能的產品或服務來滿足每一位用戶，而忽略了不同類型的用戶結合不同的場景和目的，會產生不同的需求。

認識到“企業家柔道”戰略的機會后，在具體的實施過程中，首先應當對它們所處的行業進行充分的分析，通過對行業生產者和供應商關系、它們的習慣及政策進行研究，設法找出

能取得最大成功、最小抵制的突破口。其次，企業還要在所提供的產品或服務上進行一定程度的創新，必須使自己的產品或服務所提供的價值與眾不同，從而吸引顧客。若僅僅憑借低價或是提供與行業領袖同樣好的產品和服務，則是遠遠不夠的。

前文介紹的兩項創新市場戰略均以奪取市場或產業領導地位為目標，而“生態利基”戰略的目的則是在一個小范圍內獲得實際的控制權或壟斷地位，并保持適當的規模而不追求過度的成長。其側重點在于占據并控制尚未被占領的位置，而不是討論如何去應對競爭。“生態利基”戰略主要有三種形式，每一種形式都有其獨特要求、局限性和風險。

“收費站”戰略

該戰略的目標是找出并占據原有生產或服務流程中至關重要的環節。例如在前文提及的白內障手術的案例中，使用酶來分解韌帶便是一個關鍵環節。使用這類戰略的先決條件是創新者必須擁有專利保護技術，且該技術在流程中不可或缺；同時，該產品或服務的市場規模和吸引力有限，對競爭者而言無利可圖。然而，這類戰略的風險是創新者可能最終發展有限，并切無法掌控未來的格局。

“專門技術”戰略

該戰略旨在獲得并保持在專門技術領域的控制地位。例如

A.O.史密斯早在第一次世界大戰期間就開發出的汽車車架“自動化”制造技術。成功實施該戰略的企業通常在新產業、新市場或新趨勢形成的早期就系統地尋找有關專門技術的機遇，并充分利用時間研發，從而擁有了與眾不同的獨特技術。這類企業還必須不斷更新和改進自己的技術，從而持續保持技術上的領先優勢。不可避免的，該類戰略也存在一定的不足與風險：首先，聚焦于利基技術的企業往往視野過于狹隘，從而忽視了很多其它進入市場的機遇；另一方面，擁有利基技術的企業往往依賴他人把自己的產品或服務推向市場，因此對市場的掌控力很小；而最大的危險，莫過于擁有的專門技術在不久的未來失去其獨特性，變成一項普及性技術。

“專門市場”戰略

該戰略是指獲得并保持某個市場的專門知識，從而創造獨特的價值占領市場。該戰略與“專門技術”戰略的區別在于，前者圍繞產品或服務而建立，后者則圍繞市場的專門知識而建立。例如，在認識到西點的制作已從家庭轉向了工廠之后，兩家歐洲的中型企業基于細致的市場研究推出了廣受工廠面包師歡迎的自動烘烤爐，從而牢牢占據了絕大部分的西方烘烤爐市場。采用“專門市場”戰略的前提條件與采用“專門技術”戰略相同，就是要對新趨勢、新產業或新市場進行系統分析，并需要不斷改進產品，特別是服務，這樣才能保持已經

獲得的領先地位。同樣，該戰略的最大威脅也在于專門市場變成了大眾市場。

采用“生態利基”戰略的企業可能默默無聞，但它們在享有實際利潤的同時，也避免了競爭。最成功的“生態利基”戰略就是盡量讓自己不起眼，但牢牢占據某個程序中的某一關鍵環節，或能夠很好地滿足某一細分市場的需求。

前文介紹的“孤注一擲”戰略、“攻其軟肋”戰略、“生態利基”戰略均以推出一種創新為目的，而“改變價值和特征”的戰略本身就是一種創新：通過改變規則，在并未改變物理特征的情況下，改變產品和服務的效用、價值和經濟特征，從而實現創造客戶的目的。德魯克指出：企業的目的就是創造客戶，這也是所有經濟活動的最終目的。

改變價值和特征的戰略可以通過以下4種具體方式來達成創造客戶的目的。

為客戶創造效用

效用是指對個體而言物品的使用性，它是用來衡量客戶相對滿意度的一個指標。德魯克認為，要改變一個產品、市場或產業的經濟特征，第一個著眼點就是提高它的實用價值，增加客戶的滿意度。例如，英國郵政服務的真正誕生來自于1836年羅蘭德·希爾的實用性創新。在此之前，郵件一直由收件人按照距離和重量付費。為了改善這種耗時且昂貴的郵

遞方式，希爾建議通過寄信人貼郵票的方式不計距離統一收費，該舉措使得郵寄變得便捷又便宜，為顧客創造了實用價值，并帶動了郵政服務發展。可見為顧客創造效用就是要站在顧客的角度思考其真正需要的是什么、怎樣才能讓顧客獲得更多的便利和好處。

改變產品的定價方式

德魯克認為，產品定價反映的是消費者真正得到的價值，定價的依據應當是消費者的需求以及要買的東西，而非生產商或供應商的成本。例如，施樂公司通過銷售復印機生產出來的復印件解決了當時復印機因價格昂貴而沒有銷路的問題，將原本需要董事會批準的高昂辦公成本轉變為可由秘書自由支配的小額辦公備用金。這種將購買昂貴復印機要投入的費用轉化為按每張復印件5美分進行支付的做法，就是一項真正的創新。

適應客戶的社會與經濟現狀

無論客戶購買什么，都必須符合他們的現實情況。德魯克假設所有的消費者永遠都是理性的，要堅持從消費者的角度出發，重視消費者依據的實際情況。例如麥考密克發明收割機后發現，即使市場對收割機的需求顯而易見，但他們的產品卻賣不動，主要原因是真正有需求的農民根本沒有購買力。事實上，只需兩三個季度的時間，農民就可以賺回機器的成本，但當時沒有銀行愿意把錢借給農民。于是麥考密克引入

了分期付款的銷售方式，這樣農民就有了購買昂貴收割機的能力，收割機的銷量也直線上升。

向客戶提供所需的真正價值

向客戶提供所需的真正價值是指通過思考“消費者真正想購買的是什么”、以及“購買該產品后能為消費者帶來什么”等問題來滿足客戶真正的需求。例如，美國的赫爾曼·米勒家具公司成立了“設施管理學院”來向企業提供有關如何以低成本獲得一個能夠實現最佳工作流程、提高生產力和員工士氣的辦公室的設計建議。對消費者而言，在米勒家具公司購買的不是辦公家具，而是士氣和生產力。

需要明確的是，德魯克的四項創新市場戰略并不互相排斥，企業往往會把其中兩項、甚至三項整合在一個戰略中。盡管每一種戰略都有其各自實施的先決條件、只適用于特定的創新類型、有其各自的局限性和風險、并要求企業家表現出不同的行為，但它們并不總是界線分明，同一個戰略很可能既能歸入“企業家柔道”戰略，也能歸入“生態利基”戰略。

結語：

創新市場戰略與系統化的創新及企業家管理同樣重要，將三者結合起來，就構成了創新與企業家精神。通過培養創新與企業家精神，我們可以有目的、有組織和系統化地分析在哪些領域能夠找到創新的機遇，并知道如何進行分析；我們也能夠明辨在企業的創新實踐中，哪些是應該做的事情、哪些

是要避免的事情；更為重要的是，我們明確認識到企業家精神應該永遠以市場為中心，以市場為導向。越是從用戶的角度出發，考慮他們的效用、他們所看重的價值和他們所面對的現實情況，企業家戰略的成功幾率就越大。