企業團隊建設

2024年2月21日發(作者：年度述職)

企業團隊建設 彭泗清（北京大學光華管理學院）

企業團隊建設

彭泗清

（北京大學光華管理學院）

一．兩種人力資源：個人力與團隊力

1．傳統人力資源管理的重心：個人力

2．現代人力資源管理的重心：團隊力

二．團隊建設的基本理論與方法

1．西方學者的觀點

2．中國學者的探索

三．實例：高新技術企業中的高層管理團隊建設

1．問題的提出

2．有待探討的問題

3．高層管理團隊中的六種關系

一．兩種人力資源：個人力與團隊力

人力資源(Human Resource)包括兩個方面：

? 個人力（Individual resource）: 由個人的技能、特質和動機決定的個人力量

? 團隊力（Group resource）: 由個人力量組合形成的集體力量。

團隊力不等于個人力的簡單加和：

明星隊 = 冠軍隊？？

1．傳統人力資源管理的重心：個人力

（1）原因：

? 大機器生產—流水線—重分工—行為管理（重視具體操作技能）

? 在西方文化中，存在著對團隊的強大抵制。在西方企業中，人們對于要加入團隊存在一種強烈的焦慮。

《團隊的智慧》一書中，麥肯錫公司的高級咨詢師卡曾巴赫（Katzenbach）和史密斯（Smith）指出：

?許多人在心中仍然喜歡個人責任和業績，而不喜歡任何群體形式的責任和

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業績，不論那是團體還是別的什么群體。我們的父母、老師、牧師和其他長者，都把個人責任作為我們從最初年代繼往開來最為重要的事情來強調。我們是在根據個人成績，而不是集體成績，來衡量、獎勵和懲罰的制度下成長起來的。不論我們什么時候‘想做成點事情’，我們的第一個想法就是承擔起個人責任。?（p.16）

（2）做法：

以個人為單位來管理人力資源

傳統人力資源管理的理論和實踐都是以個人為出發點，以個人為中心的，如：人力資源計劃、工作分析與工作說明、人員招聘、績效考核、薪酬機制等

2．現代人力資源管理的重心：團隊力

（1）原因：

知識經濟—組織變革—重協作—知識管理（重創新技能與合作能力）

當代組織中，越來越多的任務需要團隊工作（teamwork）。這種團隊工作不僅依賴于團隊成員的個人能力，而且依賴于他們相互配合的能力。

（2）做法：

以團隊為單位來管理人力資源，讓個人力在團隊中得到更好發揮；讓不同的個人力互補協同，達到整體最優

人力資源管理的理論和實踐都需要重大變革，這種變革還剛剛開始.

二十一世紀的人才競爭不只是人才個人素質的競爭，而是人才組合的競爭，不是“單人賽”，而是“團體賽”，如果沒有成功的團隊協作，個人力就只是一種難以兌現的潛在資源，不能轉化為有效的生產力和創造力，甚至成為一種破壞力量。

一個矛盾：許多企業按照“單人賽”的要求來挑選、訓練和管理選手，但是這些選手的真正工作卻是參加“團體賽”

二．團隊建設的基本理論與方法

1．西方學者的觀點

（1）團隊的概念

團隊就是由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、業績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體。

（2）團隊的基本要素

? 有意義的目的（為什么組成團隊）

? 具體的業績目標（團隊具體做什么）

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? 共同的方法（如何做）

? 互補的技能

--技術性或職能性的專業技能

--解決問題的技能和決策的技能

--人際關系技能

? 相互的責任：相互投入、相互信任

（3）團隊的類型

? 從功能上分：

? 高層團隊--確定總體目標，指導下屬團隊

? 流程團隊--承擔跨部門的職責，負責特定流程的有效實施

? 行動團隊--具體行動的貫徹執行

? 從發展階段分：

? 預備團隊階段--討論團隊所能成就的遠景、確定團隊成員及其角色分工、進行交流、建立初步信任

? 新團隊階段--團隊的成長時期，其主要任務是使成員認識到相互之間的依賴性，開始與內部和外部的伙伴積極配合，克服各種困難，達成業績目標。

? 成熟團隊階段--團隊成員能夠很好地合作，并能使業績保持在一個穩定的水平。在這個階段的主要任務是保持團隊的活力，迎接新的挑戰。

? 從表現上分：

? 夢幻團隊--具備以下七個要素：良好的理解平臺、共同的夢想、創造性的氛圍、獨有的見解、面對挫折的復原力、網絡的激活劑（即相互合作相互支持）、從經驗中學習。

? 常規團隊--

? 地獄團隊--

（4）影響團隊有效性的因素

領導者的因素：

? 團隊意識

? 團隊技巧

? 領導風格：獨斷型 / 輔助型

? 領導力

施樂（Xerox）公司的行政總裁Allaire (1998)認為，在團隊中采取自由放任的領導方式不利于團隊效率，團隊需要一個強有力的領導人來控制局面、結束爭端、作出決策、推動新的工作。然而，領導人在做到堅強有力的同時，又應該避免獨斷專行的領導風格。

一些學者認為，要保證團隊獲得長遠成功，應該采用輔助型領導模式。輔助型領導重在鼓勵員工參與，充分發揮他們的積極性和創造性，其特色是能指導、鼓勵、傾聽并教授。輔助型領導的目標是通過增加員工滿意度來提高工作效率和業績。在方法上，它具有四個要素：領導目標明確、授權團隊成員、達成共識和

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過程指導。

成員關系因素：

? 角色關系：Kantor Four-Player System（發起者—追隨者—反對者—旁觀者）

在團隊互動中，成員可以有四種角色，表現出如下四種行為方式：發起者發起一連串行動；追隨者支持發起者；反對者反對發起者；旁觀者一旁觀察并做出推動團隊前進的評論。在一個高效團隊中，這四種角色能夠配合默契，四種行為方式皆各得其所，成功地發揮各自的作用：發起者提供方向；追隨者實施完成；反對者進行糾正；旁觀者則提出全面看法。相反，一個缺乏效率的團隊則不具備使這四種行為均衡發揮作用的能力。

? 價值觀關系：

? 非正式交往

制度規范因素：

如：薪酬機制（個人酬金 + 團隊業績酬金）

團隊章程的內容至少包括以下幾點：團隊任務的戰略或業務內容、團隊的具體目標、預期的結果及期限、團隊必須考慮的基礎規則或約束、團隊成員的資格及角色。

其它因素：

（5）團隊建設的方法

? 團隊目標的確定： 在《微軟團隊成功秘訣》一書中，微軟Visual C++事業部的總監麥卡錫（2000）將“建立一個共同的目標”（Establish a

shared vision）作為“成功秘訣”的第一個法則。他認為，“有共同的目標才能建立團隊的認同感和歸屬感，大家會覺得我們是一個整體，這是團隊氣氛的心理基礎。”

? 團隊成員的挑選： 選拔的標準主要有兩個：技能上的多樣性和互補性，良好的協作性

? 團隊規范的建立

? 團隊意識的形成： 團隊意識的核心是“團隊精神”（group psyche）。麥卡錫（2000）對其具體內容的描述：

一群人同心協力，集合大家的腦力，共同創造一項智能財產。……

一群人全心全意地貢獻自己的創造力，結合成巨大的力量。結合的創造力由于這一群人的互動關系，彼此激蕩，而更加復雜。

這種復雜的情況之下，領導變成像是人際互動的交響樂指揮，輔助并疏導各種微妙的人際溝通。

在團隊中的溝通和互動是正確而健康時，能夠使這一群人的力量完全結合，會產生相加相乘的結果，……

? 成員關系的發展

? 團隊的管理 / 指導 / 領導： 高層經理對于團隊要放而不縱，可以通過以下方法，來加強對團隊工作的管理和指導：員工會上定出團隊工作進展匯報的時間、評估團隊報告并給出反饋、參與重大的信息發布、在

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有需要時主動充當團隊資源、要求定期應邀參加團隊會議、順便旁聽團隊會議等等。

? 外部力量的干預： 聘請管理顧問，是加強團隊建設的一個重要措施。咨詢顧問的優勢在于三個方面。一是第三者立場，可以相對客觀、公正地分析團隊中存在的各種問題；二是專家眼光，他們受過專業訓練，具備豐富的經驗，能夠對團隊中可能存在的問題提出獨到的見解，避免團隊成員長期在共同的企業文化中工作所難免形成的思維定勢；三是專業方法，他們可以提出解決問題的建議和方案。

2．中國學者的探索

陳惠湘：《企業團隊修煉》

四個關鍵：

? 事業目標

? 企業領袖

? 領導班子

? 企業文化

十項修煉：

? 企業領袖的四項修煉。一是人事修煉，即如何管人、育人、用人、激勵人；二是運籌修煉，即科學地制定企業發展規劃，進行重大決策；三是非職務影響力修煉，即修養品德、建立信譽、樹立威信、加強個人的人格魅力和感召力；四是自我否定修煉，即突破經驗的束縛，不斷開拓創新。

? 領導班子的四項修煉。一是以同舟共濟為目標的認同修煉；二是以統一意志為目標的決策修煉；三是以思想管理為目標的溝通修煉；四是以建立規矩為目標的紀律修煉。

? 企業文化的兩項修煉。一是凝聚力修煉；二是競爭力修煉。

三．高新技術企業中的高層管理團隊建設

1．問題的提出

（1）實際背景：中國企業發展的一個難題

? “四方聯危機”

? “短命的優秀企業家現象”

? “四方聯危機”

中關村的“九月風暴”----中關村的三家代表性企業（四通、方正和聯想）先后發生的高層人事變動。這三家公司創業時的幾對高層“黃金搭檔”，如今難以共事，甚至反目成仇。

1999年10月19日，《中國經營報》頭版頭條文章----“四通換帥、聯想棄將、方正逼宮：中關村今年秋天有點亂”。

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各種媒體紛紛報道、評說“四方聯危機”，廣大網民也在多家網上論壇中各抒己見。大體來說，人們對“四方聯”“高層人事危機”的評說可以歸結為如下四種觀點：

第一種觀點：高層裂變的實質是領導權問題，是科學家與企業家之爭，或者說是總工與總裁的矛盾。不少人對以下問題爭執不休：在高新技術企業中，是企業家說了算，還是科學家說了算？或者說，高新技術企業是科學家的企業，還是企業家的企業？

第二種觀點：高層裂變的實質是領導者素質問題，是因為中國缺乏企業家，其根源又在于我們的大學教育沒有培養科技人才的市場眼光和經營頭腦，結果使得企業的科技主管和經營主管之間出現了溝通困難。

第三種觀點：高層裂變的實質是文化問題。中國文化中有“文人相輕”與“窩里斗”的傳統，在高新技術企業中同樣是一山難容二虎，“能人相輕”難免導致“高層裂變”。一些研究中國企業的人士慨嘆：在中國，“聰明的人不團結，團結的人不聰明”，奇跡往往是由“一個英雄帶著一支平庸的隊伍”創造的（陳惠湘，1999）。按照這種邏輯，能人成堆的高新技術企業不可避免地會發生人事危機。

第四種觀點：高層裂變的實質是體制問題。由于一些企業沒有建立現代企業制度，沒有按照資本議決的程序來處理不同意見，所以這些企業中的高層沖突無法避免。

這些觀點都有一定的道理，但是，它們不能解釋一個很簡單的事實：為什么那些如今分道揚鑣的企業領導者之間曾經有過良好的合作？在創業時期，文化問題、體制問題、領導者素質問題同樣存在，甚至可能還不如今天，為什么這些企業中的科學家與企業家之間能夠有效地合作，成為頗受稱贊的黃金搭檔？

? “短命的優秀企業家現象”

在中國推行經濟改革的二十多年中，出現了許多優秀企業和優秀企業家。然而，一些研究者發現，在企業家隊伍不斷成長壯大的同時，卻存在一個不容忽視的問題----“短命的優秀企業家現象”。 近年來，許多聞名全國的“優秀企業家”紛紛落馬。一些名噪一時的企業也紛紛夭折。據統計，在中關村5000家民營企業中，91.4%的企業不到5年就香消玉殞，只有3%的生存時間在8年以上（陳建軍，1998）。

這個現象引起了許多思考。一些學者比較了中外企業家的失敗原因，認為國外企業家失敗的頭號原因是執行失敗，如辦不成事、優柔寡斷、不兌現承諾等，而決策失敗是中國企業家的頭號失敗原因。之所以決策失敗，根本原因在于獨斷體制（決策是獨斷的、無制約的）、擴張情緒（盲目擴張和多元化）、投機心理（一夜暴富）（宋鐵軍，1999）。不難看出，其中的“獨斷體制”一項正是高層管理團隊不健全的表現。

這些實際問題表明，中國企業中加強高層管理團隊建設非常必要。高新技術企業尤其如此。這是因為，第一，高新技術企業發展速度快，競爭激烈，靠“孤膽英雄”不可能成功。第二，高新技術企業知識密集，知識分子成堆，有一批能人，要避免“能人相輕”，必須加強管理團隊的建設。

其實，高層管理團隊建設并非中國企業特有的問題，在全球經濟變革及組織方式變革的過程中，如何建立一個團結高效的高層管理團隊，已經成為各國企業普遍面臨的挑戰。

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（2）理論背景：領導行為研究的新趨勢

近年來，高層管理團隊（TMT，Top Management Team，或Executive Team）問題受到許多西方企業領導者的重視，并且成為西方組織行為研究的一個熱點。

由“偉人模式”向“高層管理團隊模式”的轉變。

高層管理團隊（TMT）建設的重要性：

? 高層管理團隊的責任重大。他們在企業中扮演核心的角色，負責制定企業戰略和重大問題的決策。

? 高層管理團隊的工作任務特殊。他們的工作涉及面廣，有很強的動態性和不確定性。

? 高層管理團隊的好壞對于企業發展的影響非常大，往往大于CEO個人素質的影響力。

高層管理團隊建設面臨的特殊困難：

? 團隊成員在職業生涯發展中存在競爭，而且，越往高層，職位提升的空間越小，CEO只能有一個。

? 團隊成員之間，尤其是總裁與其他成員之間發生沖突時，沒有“上訴法庭”，沖突的解決較為困難。

? 團隊成員人人都是“精英”，往往領導欲較強，對團體維系重視不夠。

? 企業成員對高層管理團隊的期望和要求很高，因此也就很容易產生不滿。

“最高層的團隊是最難辦的事”

“在最高管理層中，長期挑戰的復雜性、對管理時間的大量占用、以及高級管理人員中根深蒂固的只顧自己的行為，都湊在一起與團隊作對。”

2．有待探討的問題

? 我國高新技術企業中的高層管理模式具有哪些特點？

? 我國高新技術企業中的高層管理團隊存在哪些問題？

? 如何提高我國高新技術企業中高層管理團隊的效能？

3．高層管理團隊中的六種關系

（1）什么樣的高層管理團隊才是有效的？

? 有一個靈魂人物（team leader，團隊領導人）：有明確的價值觀、有遠景規劃能力、有決策能力、有凝聚力、有公心

? 成員之間協調一致：能力互補、共同理念、相互溝通、有行為規范、正常工作關系

（2）從關系入手來研究高層管理團隊的有效性

? 要了解高層管理團隊的表現，關鍵是了解其內部的關系動力學，即團隊成員之間的各種關系。

? 高層管理團隊的成員關系主要包括六個方面----工作關系、權力關系、

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利益關系、價值觀關系、能力關系、性格關系，如果這些關系沒有理順，高層管理團隊的效能就難以正常發揮。

? 這些關系之間存在相互影響、相互制約。

? 在企業的不同發展階段，各種關系的內容和影響力會發生變化，企業發展越大、越快，關系就越復雜，企業要健康發展，就必須及時了解并調整這些關系，保證高層管理團隊的正常運作。

? 利益分配機制不合理、價值觀念不相同是導致中國大陸諸多高新技術企業高層裂變的重要原因。

（3）協調團隊成員關系的方法：

? 為企業選拔一個強勢的核心領導者（有明確的價值觀、長遠目光、決斷能力等）；

? 建立合理的體制（明確權、利關系）與健全的制度；

? 培養共同的價值觀；

? 加強團隊技能的學習；

? 根據企業的發展，及時調整各項關系。

權力關系 利益關系

工作關系

能力關系 性格關系

價值觀關系

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