管理篇:全面預算管理中應該注意的問題---年度人力資源與策略大全_百

2024年3月8日發(作者：魔水)

全面預算管理中應該注意的問題

一、 預算制定主體的定位

（一） 誰參與制定預算

企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部 門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息， 與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能（如作為業績評價標準），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業績評價。然而， 低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更 多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖于預算管理進行溝通協調的本意。

因此，為了解決上述職能 之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學 性和可操作性。另一方面，過去很多企業只是由財務部門完成預算并進行實施，降低了預算的權威性，造成企業預算軟約束，解決這一問題則需讓企業最高領導參與 制定預算并擁有最后決策權，唯此才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算方案。

（二） 設置預算委員會。

預算委員會應由各重要職能部門經理組成，由企業高層領導擔任主席。預算委員會協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經過預 算委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數據。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制

定，還包括預算的實施、調整、監督等后續環節。如解決預算 實施過程中出現的各部門矛盾（類似于內部仲裁委員會）；隨時發現企業活動與預算的偏差并分析原因，如果某些基本假設已發生重大變化，應盡快組織對預算進行 調整。

預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是制定的預算要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其 成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預算中都能得到合理的體現。效率原則是指要保證委員 會的工作效率。這決定了成員數量不宜過多，要做到精干、高效、統一。

二、預算制定流程的重構

計劃 經濟時期通常是由上級部門確定預算指標的總量，然后分解到各職能部門。這種“自上而下”的預算制定流程能夠將企業目標直接體現到預算之中，體現了預算的強 制性和權威性，但由于這種預算流程對基層信息的掌握有限，容易脫離實際，使預算難以發揮其計劃、協調和控制作用。

在對“自上而下”制 定流程批評的同時，不能簡單地選擇“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各職能部門提供相關信息，預算委員會（或上級部門）進行綜合，確定預算總量， 再分解到各職能部門，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴重脫離實際的問題，但在信息的交流上仍然是遠遠不夠的。

預算的制定應當是各參與方之間重復博弈的過程，在這個過程中，信息流動是多向的，也是反復的，直至達到最后的一致。對預算制定流程進行如下 設計：（1）首先由預算委員會提出關鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產成本、目標利潤等，但不必確定具體數值；（2）

將這些指標交由各職能部門充分討 論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監督；（3）預算委員會據此確定預算總量指標，并初步分解到各職能部門；（4）各職能部門根據分解的 預算指標分別制定本部門的預算，并交預算委員會審核和匯總；（5）預算委員會據以編制全面預算，并分發各職能部門。

三、預算編制基礎的選擇

現行預算一般以年度為基礎進行編制，這種編制方法即歷年制易于理解及用于業績評價，但歷年制并沒有充分的理論依據，因為企業的經營活動并不是以年度為周 期，企業活動或成果在年度與年度之間并不存在著明顯的規律性。根據企業長遠的發展狀況和戰略目標，企業編制長期的戰略預算尤為必要，因為長期預算是現代化 科學管理的必然要求。企業通過編制長期預算，對長期的經濟環境及其對企業可能產生的影響和企業應采取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，不僅在觀 念上為企業經營活動提供指導，更從具體指標上防止企業行為的偏向，以防止企業短視行為對長遠目標的影響。

既然歷年制不適合于長期預算，應以企業周期（包括企業生命周期和產品生命周期）為預算編制基礎的周期制來替代歷年制。因為企業周期是對企業環境和企業行為的規律性描述，是對未來企 業所面臨的不確定性進行的概括性的分類。周期制將使企業在對未來預測時首先明確企業現時所處的周期階段，根據企業環境和企業活動的周期性規律，對未來狀況 進行預測，使預算更加符合實際。同時戰略管理的一個重要實現方式就是實行周期戰略，即以企業周期為基礎確立企業在各周期和同期的各階段的發展戰略，這就更 加要求企業采用周期制來編制預算。

提出周期制并不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發揮原有功能的基礎

上更加切實可行。鑒于歷年制在計劃、統計等方面發揮的作用，周期制與歷年制要相互補充，互為表現形式。

四、預算管理實施的思考

（一） 避免目標置換

預算目標從屬于、服從于企業目標，但在企業活動中常常會出現嚴格按預算規定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現企業目標的狀況。究其原因，一是沒 有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現企業目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和企業目標的偏離。為了防止預算控制中出現目標置 換，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。

（二） 避免過繁過細

有 些企業認為，預算作為管理和控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響企 業運營效率，所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度，必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。

（三） 避免因循守舊

預算制定通常采用基數法，即以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支 出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算控制措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提 高精確性和科學性。

（四） 避免一成不變

預算制定出來以后，預算執行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要 時可根據

當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況，并制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另 一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重 新制定預算，以達到預期目標。

以下為贈送文檔，祝你成功！

人力資源管理預算制度

第一章 總 則

第1條 目的

為合理安排人力資源管理活動資金，規范人力資源管理活動的費用使用，在遵循公司戰略目標和人力資源戰略規劃目標的前提下，綜合部除應編制年度人力資源管理預算外，還應逐月編制費用預計表，以便充分發揮資金的運用效果。

第2條 范圍

人力資源管理預算的編制、執行與調整涉及公司的所有部門及主要人員。

第二章 職 責

綜合部是人力資源管理預算的主要執行部門，其他各職能部門具體負責本部門的人力資源規劃工作并提供相關數據，公司預算委員會負責審查、核準等。

第3條 綜合部職責

（1）根據公司人力資源戰略規劃及公司年度經營計劃，編制年度人力資源管理預算，報預算委員會審批。

（2）負責公司人力資源管理預算所需數據的收集和確認。

（3）按時進行各項費用的月度預算，編制費用預算表。

（4）及時預測變化的情況，對預算提出修改意見。

第4條 各職能部門職責

需向綜合部提供真實詳細的歷史和預測數據，配合綜合部完成本部門需求的申報工作。

第5條 預算委員會的職責

（1）負責審核人力資源管理年度預算、決算報告及中長期預算、規劃

（2）審定下達正式預算

（3）根據預算執行中遇到的問題，及時組織對預算進行調整

第三章 預算編制依據與原則

第6條 預算編制的依據

（1）董事會確定的經營發展規劃及人力資源戰略規劃

（2）上一年度人力資源管理活動的實際費用情況及本年度預計的內外部變化因素。

第7條 預算編制的原則

預算編制應遵循可行性、客觀性、科學性和經濟性的原則。

第四章 預算編制

第8條 人力資源管理費用構成要素

基礎成本

計時成本

計件工資

職務工資

工資成本

獎 金

失業保險

津 貼

工傷保險

補 貼

醫療保險

人力資源管理費用

生育保險

加班工資

員工福利費

福利和保險

基本養老保險

補充養老保險

員工教育經費

其 他

員工住房基金

其他費用

第9條 人力資源管理費用預算編制（見下表）

活動項目

招 聘

人才測評

培 訓

費用項目

廣告費、招聘會務費、高校獎學金

預測非

教材費、講師勞務費、培訓費、差旅費

公務出國

調 研

勞動合同

辭 退

勞動糾紛

辦公業務

殘疾人安排

薪酬水平市場調查

護照費、簽證費

專題研究會議費、協會會員費、

認證費

補償費

法律咨詢費

辦公用品煜設備費

殘疾人就業保證金

調研費

第五章 人力資源管理費用預算編制流程

第10條 編制人力資源管理費用預算流程

① 上一年度費用預算

上一年度費用結算

② 比較預算結算分析費用使用趨勢

③ 生產經營狀況分析

⑥ 當年費用預算

當年已發生費用結算

④ 最低工資標準

工資指導線

物價標準

⑤ 預測下一年度生產經營狀況

⑦ 下一年度預算

力資源預算編制說明

任務概要 人力資源預算編制說明

節點控制 相關說明

①

②

綜合部考察上一年度費用的預算決算情況

對歷年預算決算進行對比研究，分析費用的分布狀況及使用趨勢

③

④

⑤

⑥

⑦

綜合部同時對公司的生產經營狀況進行分析

綜合部調查了解影響人力成本的因素及費用支出項目

綜合部根據公司發展目標及上一年度經營狀況，預測下一年度生產經營狀況

綜合部根據本部規劃，預測當年可能發生的費用，并對當年發生費用結算

人力資源部根據少年控訴各項數據編制下一輛人力資源管理預算

第11條 人力資源管理成本核算工作內容

（1）人力資源原始成本核算內容，見下圖。

人力資源原始成本

人力資源獲得成本 人力資源開發成本

直接成本 間接成本 直接成本 間接成本

1．人員招聘

2．人員選拔

3．錄用安置

1．上崗引導培訓

2．職業生涯管理

3．教育培訓

1．培訓期間生產損失

2．職業發展輔導人員的時間投入

3．組織內部講師的時間投入

（2）人力資源重置成本核算內容，見下圖

人力資源原始成本

人力資源原始成本人力資源獲得成本

人力資源獲得成本人力資源開發成本

人力資源開發成本人力資源離職成本

人力資源離職成本直接成本直接成本

間接成本間接成本

1．離職補償費

．離職補償2．費

離職管理費

1．空職損失

．空職損失2．新聘人員不如離職員工．新聘人員不如離職帶來的損失

員工帶來的損失

3．離職前離職者工作績效．離職前離職者工作損失

績效損失 ．離職管理2費

（3）綜合部在進行實際預算時，應考慮各項可能變化的因素，留出預備費，已備發生預算外支出。

第五章 預算執行與控制

第12條 人力資源管理預算的執行

（1）綜合部在收到預算委員會批復的年度預算后，按照計劃實施。

（2）綜合部應建立全面預算管理簿，按時填寫預算執行表，按預算項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額（見附1）

第13條 人力資源管理預算的控制

（1）預算控制的方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理和數量管理的方法。

＊金額管理 從預算的金額方面進行管理。

＊項目管理 以預算的項目進行管理。

＊數量管理 對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。

（2）在預算管理過程中，對預算內的項目由人力資源負責人進行控制，預算委員會、財務部進行監督，預算外支出由公司主管財務的副總經理和公司總經理直接控制。

（3）下達的預算目標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況下不得突破。根據預算執行的情況對責任人進行獎懲。

（4）因費用預算遇到特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經公司主管財務的副總經理審批納入預算外支出。如果支出金額超過預備費，必須由預算委員會審核批準。

（5）預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度。

（6） 預算執行中由于市場變化或其它特殊原因（如已制定的預算缺乏科學性或欠準確、國家政策變化等）阻礙預算發揮作用時，及時進行預算修正。

第六章 預算修改的權限與程序

預算的修正權屬于預算委員會和公司董事會。當遇到特殊情況需要修正預算時，綜合部必須提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發展趨勢的預測，提交預算委員會審核并報董事會批準，然后執行。

第七章 預算的執行反饋與差異分析

預算執行過程中，綜合部要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算差異分析報告。

第14條 預算執行情況流程

時間

每月5日前

收到月報3個工作日月報

預算執行情況明細表

人力資源部

開始

財務部

預算委員會（總經理）

根據本月本部門的資金使用情況，填寫月報上報

根據月報中資金使用情況與上月預算進行比較分析，形成預算執行情況明細表

審閱

結束

內

第15條 預算差異分析報告應包括的內容

（1）預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額。

（2）對差異額進行的分析。

（3）產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

第八章 預算的考核與激勵

第16條 預算考核對象與作用

人力資源管理預算考核主要是對預算執行者的考核評價。預算考核時發揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到引導公司每一位員工向公司戰略目標方向努力的效果。

第17條 預算考核原則

預算考核是對預算執行效果的一個認可過程。考核應遵循以下原則：

（1）目標原則：以預算目標為基礎，依據預算完成情況評價預算執行著的業績

（2）激勵原則：預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合。

（3）時效原則：預算考核是動態考核，每期預算執行完畢應立即進行。

（4）例外原則：對一些阻礙預算執行的重大因素，如市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理

（5）分級考核原則：預算考核要根據部門結構層次或預算目標的分解層次進行

第18條 公司通過季度/年度考核保證預算的實施。

第19條 季度/年度預算考核是對前一季度預算目標完成情況進行考核，及時發現可能的潛在問題，或者必要時修正預算，以適應外部環境的變化。

第九章 附 則

第20條 本制度解釋與組織修訂由浙江旺力綜合部負責。

第21條 本制度自簽發之日起施行。

附1（本表式供參考）

填報單位： 填報人： 填報時間：

月度

項目

預算 實際 差異 差異率

費用

分攤額

培訓費用

外派學習

入職培訓

業務培訓

……

小計

預算 實際 差異 差異率 預算 實際

異

本季度累計 本年累計

差差異率

薪金費用

員工工資

保險總額

福利費用

其他

小計

辦公費用

辦公用品

出差

小計

……

總計

人力資源預算的編制

一、人力資源預算從哪里來的

人力資源預算主要依據企業年度經營計劃，是企業為保證完成年度經營計劃所需要的人力資源，必須投入的資金預算。

二、預算的編制方法

漸增預算法：利用當前結算，在預估的基礎上向上或向下調整每個項目，來制定出新的預算。

零基預算法：每個項目在納入預算前，必須先經過論證確定。（必須有個可靠驗證的模型）

三、基本思路

根據上一年度員工實際薪酬計算下一年度薪酬數額，結合公司、部門的業務指標變動情況、組織結構調整情況、政府工資指導線變動等，測算下一年度薪酬；根據社保最低繳費基數的調整幅度預期測算企業承擔部分的數額；根據人員變動測算其它福利數額；根據其它項目的增減測算相應數額。將各部分加總即為人力資源預算總額。

四、編制預算需要收集的數據

依據上一年度實際人數預估下一年度員工數量；

福利增長預估量；

預計員工流失率；

本年度實際開支；

預計新增福利；

有無政策影響；

企業戰略、法律或法規的其它變化。

五、人力資源部預算項目

人力資源部預算可能會包括的常見項目。

1、員工選拔和招聘

招聘廣告

中介費

臨時聘用

公司員工推介計劃

技能測試

背景調查

招聘相關出差

校園招聘

印刷費用——申請表、招聘小冊子

網頁開發/維護

2、培訓和發展

外部項目

住宿費

差旅費

內部項目

培訓師工資

項目文檔材料

食品與飲料

受訓人文具

視聽設備租賃

3、薪資與福利

員工工資

薪資成本

加班費

獎金

短期和長期傷殘補助

社會保險

電信費

4、員工與勞工關系

各種獎項

意見調查管理

績效評估軟件

出勤獎勵

員工轉崗費

建言計劃獎

勞工關系費（律師、咨詢顧問）

5、多元化管理項目實施

保健、安全與保安

員工協助計劃

健身器材

安全培訓/宣傳

戰略規劃（數據/咨詢顧問）

HRIS（人力資源信息系統管理）

人力資源數據庫/報刊訂閱/會員/書籍

內部網絡設計與維護

六、預算審查

預算草案編制完成一定要進行審查，主要是看：

1、此項開支是固定（指該項開支這一年內不會改變）還是可變的（如取決于員工人數變化）；

2、如果是可變開支，它是否會隨某些確定因素（例如員工不能超過預先批準的最大人數）而波動，或者隨業務需要會出現變化（即在業務量臨時性增長期間使用臨時員工）；

3、管理者是否控制開支或開支受外部組織影響（如以小時數計酬的外包費用）；

4、該項開支的依據是什么？如果該項開支被取消，業務將受到多大程度上的不利影響； 還有其它影響此項開支的因素嗎（比如：縮減規模、合并、意外增長、中期開支增加等）；

5、將該項開支與該部門過去的開支情況進行比較。核查大幅增加或減少開支并且找出原因；

6、復查員工個體開支，看看其變化是否有理有據。如果對某些項目的開支發生疑問，可以查閱預算編制的相關文件，甚至可以收集行業標準等外部數據與本企業的預測進行對比。

七、預算分解

年度預算確定后，必須設法把各項開支分解到本預算年度的每個月或者每個季度上。這樣做可以監控各個部門的現金流，還可以根據業務需要做出相應調整。