如何實現(xiàn)嚴格執(zhí)行績效考核制度

2024年3月17日發(fā)(作者：作文英語怎么說)

如何實現(xiàn)嚴格執(zhí)行績效考核制度

如何實現(xiàn)嚴格執(zhí)行績效考核制度

績效考核是商業(yè)銀行發(fā)展轉型的重要工具，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的指

揮棒，是激勵約束機制能夠高效持續(xù)運行的基礎保證。這是愛匯網(wǎng)店

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如何實現(xiàn)嚴格執(zhí)行績效考核制度

1、要制定責任目標，并與責任人簽訂。

2、逐月予以考核，逐項予以落實，對照目標責任書，得出考核結

果，提交工資核算部門，連掛考核，獎罰兌現(xiàn)。

3、責任目標制定要合理，獎罰措施公平公正，尺度把握準確，便

與考核兌現(xiàn)。

4、日常督查考核，直接對老板負責即對一把手負責，其他人員不

得干預，避免考核時有失公允。

5、考核結果要公示。

6、考核人員素質水平要高，業(yè)務能力要強，敢于碰硬，敢于負責。

績效考核的體系監(jiān)控

管理層考核體系

科萊斯平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長

能力四個維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核

維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層

都要有，并占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度

不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占40%，而人力資源部門可

能只占30%。最終考核結果以分數(shù)體現(xiàn)，將影響的獎金，甚至職位。

員工考核體系

業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。對員工的考核，分為業(yè)績、行為

/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標，與業(yè)務指標不一

樣，前者是定性的，后者是定量的。

例：J企業(yè)有21項定性指標，其中行為/態(tài)度指標7項，能力指標

14項，全公司統(tǒng)一。定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法”

確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考

評標準。0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的

獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出

不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并

為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務作為一種價值取

向來要求自己，并成為一種職業(yè)習慣和行為。

管理過程監(jiān)控

要包括季度績效回顧，部門目標是否分解下達;季度績效回顧做了

沒做;考核后，經(jīng)理人和員工是否進行了績效面談;考核結果是否進行了

正態(tài)分布;經(jīng)理半年中期述職。員工每周的計劃與總結，在每周一例會

前，部門經(jīng)理通過網(wǎng)絡系統(tǒng)都要先檢查。

例如：客戶服務部A員工，過去半月內有4個客戶投訴A服務無

禮，同事也覺得工作中和A難于相處。部門經(jīng)理和A進行“診斷面談”

后,發(fā)現(xiàn)A挫折和壓力感很大，缺乏時間管理技能，導致與客戶交往過

程中出現(xiàn)混亂。部門安排了一個同事在兩周內給予A支持,幫助A進行

心理映射訓練(以學會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓練。一

個月后，A的客戶投訴率降到零。

績效考核的影響因素

一、考核目的'不明確

很多企業(yè)考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，考核方

和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身

并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內容、項目

設定以及權重設置等方面表現(xiàn)出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體

現(xiàn)領導意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難

以保證政策的連續(xù)一致性。

二、考核缺乏標準

目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，表現(xiàn)為標準欠缺、標準

走樣、難以準確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，

很難使被考核者對考核結果感到信服。

三、考核方式單一