中國人壽保險和平安保險人力資源狀況分析

2024年3月19日發(作者：實踐方式)

中國人壽保險和平安保險人力資源狀況分析

中國人壽保險（集團）公司

——人力資源現狀分析（詳細）

組別：國貿二班第十四小組

成員:許源 陳思 黃楚賢 莊秋燕

李嘉純 賴翠霞 潘慧樺

中國人壽保險有限公司簡介:

中國人壽保險有限公司，是根據國務院批準的中國人民保險公司機構， 制改革方案，于1996年7月23

日正式成立的，主要經營人壽保險、意外傷 害保險、健康保險等業務，承接了原中國人壽保險公司的全部人身

保險單責任，注冊資金15億元人民幣，總部設在北京,隸屬于中國人民保險(集團）公 司，系國有獨資的全國商

業性壽險公司.1999年，公司正式更名為中國人壽保險公司,實行一級法人，自主經營。

人力資源管理現狀：

2003年，中國人壽成功進行了股份制改造,成立了中國人壽保險集團公司。壽險股份公司在美國、香港 同

步上市。公司業務發展迅猛，2005年，公司實現保費收入約2000億人民幣。同比增長約20%多，占據國內壽險

市場60％以上的市場份額。 隨著中國保險市場的飛速發展,中國人壽保險公司員工規模上迅速擴張。 截至2006

年底，在編員工共約6萬多人聘用營銷人員近65萬名。與1999年的在職員工4萬多人，營銷人員18萬人相比較，

在職員工人數增幅50％ 多,營銷人員人數增幅300％多。人力資源作為保險業的第一資源.人力資源結構對于保

險業和中國人壽保險公司的發展,都具有戰略性的影響。近年來，中國人壽保險公司市場拓展迅速，在質的方面

和量的方面都對其人力資源提出了更高的要求，人力資源的數量和結構直接制約著中國人壽保險公司的快速發

展。

中國人壽保險和平安保險人力資源狀況分析

中國人壽保險（集團）公司及其子公司構成了我國最大的商業保險集團，是中國資本市場最大的機構投資

者之一。2011年，總保費收入達到3573.75億元，境內壽險業務市場份額為34.75％，總資產達到1。96萬億

元。

一．招聘方面

1.首先，中國人壽保險公司有自己的招聘系統，應聘者可以通過這個網站申請職位和了解公司發展現狀等

相關的情況。cn/jobs/module/recruitstation/listRecruitStation。do

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2.為保障中國人壽保險公司的健康發展，必須對其人力資源狀況進行分析，了解其人力資源結 構.主要從學

歷、年齡和專業等三個方面來了解中國人壽保險公司的人力資源現狀

學歷結構 ：在中國人壽保險公司的員工隊伍中：具有博士學歷的員工共20名,占總體的0.03%,具有碩上學

歷的員工432名,占總體的0 66%,具有本科學歷的員工9774名,占總體的14 。98％具有專科學歷的員工27515

名,占總體的42 。18％中專以下學歷的員工27491名，占總體的42 15%

在中國人壽保險公司的員工隊伍中，整體素質還比較低。 中專以下學歷的員工占到了整體的42 。14％.

這些員工對知識經濟和網絡經濟,時代日益變化的保險市場顯得難以適應,對各種新型的投資型保險產品缺乏，專

業化的理解,不但造成高技術含量的新險種銷售困難，同時也難以滿足客戶投資理財的多樣化需求，這些也將制

約中困人壽保險公司的發展。

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年齡結構：受可獲得數據的限制，暫無法對中國人壽保險公司員工的工齡結構進行分析。由于年齡結構可

以在一定程度上大致反映工齡結構，因此.在借助現有的統計數據的基礎上對中國人壽保險公司員工的年齡結

構進行分析，了解公司員工的技能和經驗積累情況.

與在中國保險市場的國外或是合資保險公司相比，中國人壽保險公司員工的平均年齡普遍偏高，人均年齡

約為38 。37歲。由于中國人壽保險公司是計劃經濟轉制的保險企業，雖然員工

轉為聘任制,但單位依然管理其人事檔案,這部分員丁主要分布在經營管理和專業技術崗位穩定性較強,擁有

一支相當規模的熟悉國內市場的保險人才隊伍是中國人壽保險公司巨大的人力資源財富。

職稱及專業結構：在中國人壽保險公司中，具有高級職稱的員工1338人，占總體的2 .05％，，具有中

級職稱的員工12967人,占總體比例的19. 88％，具有初級職稱的員工16535人，占總體比例的25 .35％.

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二．招聘現狀

1。校園招聘 設有保險專業的綜合型大學，是中國人壽保險公司可以依托的理想伙伴。 高校里有保險理論

方面的專業教師，有各類的藏書,有完善的教學設備，更重要的是高校專業設置規范,可以承擔公司必需的相關

培訓。同時，中國人壽保險公司下屬還有成都保險學校和保險職業學院,可以按照公司的人才需要培養所需的緊

缺人才,保持公司人力資源的良性發展.

2陽部自薦 中國人壽保險公司很多的內勤崗位都是日內部員工自薦填充而來的。因此內部自薦也是公司較

大的招聘來源。 內部自薦有很多優點。①可以使員工崗位得到變遷,能力得到比較全面的鍛煉，不容易出現崗位

疲勞。因而，工作的積極性和績效都會得到提高 ②內部自薦可以使員工感受到公司對其能力的認同，提高其

對公司的忠誠度， 有助于員工在工作中做長遠的考慮③公司員工比較新近外部員工更了解企業的具體情，因

此其對新崗位適應所需要的訓練和指導都比較少④公司對內部員工的能力掌握比較全面，因此,提拔內部員工，

選人的失誤率要 比其他方式低的多。

3獵頭公司 獵頭公司主要是為中國人壽保險公司推薦或招聘高級主管或高級技術人員，獵頭公司作為一種

獨立的招聘渠道，可以為中國人壽保險公司的決策層在選擇高級人才方面節省很多精力和時間。

4廣告招聘 廣告招聘對中國人壽保險公司來說，是補充各種工作崗位較為普遍的一種方式.它不僅可以起到

宣傳公司的目的，還能節省公司的招聘成本,通過傳統或是網絡媒體使空缺崗位信息迅速發布,能及時滿足公司的

用人需求。

三．人事架構

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各級分公司個人代理人的管理工作由各級分公司個人代理人管理部門和支公司負責。

各級分公司設立個人代理人管理部門,為個人代理人的主管部門。區、縣支公司是個人代理人人員管理的基

本單位，接受上級公司個人代理人管理部門的指導監督。

第六條支公司依次下設營銷部、營銷分部、營銷處、營銷分處和營銷組,分別由部經理、分部經理、處經理、

分處經理和組經理負責。

營銷部的稱謂為:支公司名稱+序號(第××）營銷部.

個人代理人分為三個系列:

（一)業務員系列:分為業務員、業務主任、業務經理、高級業務經理四級.

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(二）主管系列：分為組經理、分處經理、處經理、分部經理、部經理五級.

（三)保全員系列：保全員系列的管理辦法詳見《個人代理人管理辦法--孤兒保單管理暫行辦法》

第十二條業務員系列和主管系列之間可以相互轉換：

（一）業務經理和高級業務經理符合晉升組經理條件的可申請轉為組經理；

（二）各級主管可根據本人業績申請轉為業務主任、業務經理或高級業務經理.

四，員工培訓

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五 薪酬現狀

目前,中國人壽保險公司對員工的激勵主要采用薪酬激勵為主。員工的薪酬主要由4部分組成，分別是基礎

工資、績效工資、獎金和福利。

其薪酬計算公式為：員工薪酬=基礎工資+績效工資+獎金+福利

1基礎工資 中國人壽保險公司企業改制后，取消了行政事業單位編制，按照企業建制將員工劃分為經理、

副經理、主管、協管、主辦、協辦六個層級。現行的基礎工資主要是指在以上六個層級相對應的崗位基礎上，

確定基本工資和 級工資。基本工資主要是根據員工從業年限、學歷、職稱等因素確定。等級工資是由所處的崗

位層級確定。基礎工資=基本工資+崗位等級工資。

2績效工資 績效工資主要指員工根據績效管理，履行和完成崗位任務情況。績效工資仍主要由等級工資

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來確定。基層公司的績效，工資沒有按照崗位性質確定，完全按照業務發展情況進行發放，如采沒有完成任務

則績效工資就可麓被扣 除.而在分公司機關，績效工資往往不論業務發展如何均正常發放起不到續效激勵的作

用.

3獎金 員工的獎金項隧主要包括，胃度任務完成獎、季度獎、半年獎、年終獎、 勞動競賽獎、分片包

干獎等.獎金的發放主要根據當期公司經營業績和目標,賁任的完成情況,并由總經理確定發放總額。對于個人發放

標準仍由等級 資確定。在某些分公司獎金的發放方面，人為因素較大，且僅與員工的職級相聯系，并不是完全

按照員工的貢獻確定。

4福利 員工福利項目主要有,養老保險費、醫療保險費、住房公積金、勞動保 護費、電話使用費、交通

補助費、公司負擔的物業管理費以及重大節日工會，發放的各種實物性福利

六．考核現狀

中國入壽保險公司的績效考核主要有試用考核、平時考核和年度考核三 種，考核內容包括各項業務發展指

標完成情況、險種效益情況、賠付率、員 工工作量、工作態度、領導能力、匿隊合作精神、黨風廉政情況等方

面。

1試用考核 員工在試用期聞(6個月)由試用部門主管負責考核，期滿考核合格者， 具《中國人壽保險公

司試用人員考核表》報經分公司總經理核準后,方能正式雇用。

2平時考核 各級主管對于所屬員工就其品行、學識、經驗、能力、工作效率、勤惰等情況，隨時做出嚴

格公正的考核.凡有特殊功過者,應隨時報請獎懲。同時人力資源部應將員工考勤獎懲隨時記錄,以便辦理年度考

績。

3定度考核 員工在年末填寫《中國人壽保險公司員工崗位考核及年度考評表》據實反映本年度履行崗位職

責的有關情況，申明取得的成績，查找存在的不足,填寫完畢后交由直接主管或部門經理審核評定。主管對下

屬員工崗位職責履行情況加以審定,對照崗位說明書要求對員工工作職責履行情況給予客觀評價,并記錄在考核

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表內，作為考績評分依據。

七 。人力資源管理存在的問題

通過以上對中國人壽保險公司人力資源和管理情況的分析,可以發現其人力資源管理過程中存在的問題.主

要包括人力資源結構矛盾突出、人力資 源流動速度過快、人力資源培訓缺乏規劃、人力資源激勵欠缺競爭、人

力資源考核過于模糊、人才成長文化環境缺位等六個問題

平安保險

--人力資源現狀分析（略）

平安公司簡介

中國平安保險（集團)股份有限公司（以下簡稱“中國平安”，“公司”，“集團”)于1988年誕生于深圳

蛇口，是中國第一家股份制保險企業，至今已發展成為融保險、銀行、投資等金融業務為一體的綜合金融服務

集團。公司為香港聯合交易所主板及上海證券交易所兩地上市公司，股票代碼分別為2318和601318。

中國平安的愿景是以保險、銀行、投資三大業務為支柱，謀求企業的長期、穩定、健康發展，為企業各利

益相關方創造持續增長的價值,成為國際領先的綜合金融服務集團和百年老店。 中國平安通過旗下各專業子公司

及事業部,通過多渠道分銷網絡，以統一的品牌向超過7，400萬客戶提供保險、銀行、投資等全方位、個性化

的金融產品和服務。

中國平安是中國金融保險業中第一家引入外資的企業，擁有完善的治理架構,國際化、專業化的管理團隊。

中國平安遵循“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市"的管理模式，在一致的戰略、統一的品牌和文化基

礎上，確保集團整體朝著共同的目標前進。

平安公司人力資源管理現狀

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三大人才機制

競爭、激勵、淘汰三大機制是平安造血引擎的三駕馬車，帶著平安向前奔騰，更催促著平安二十多萬內外

勤員工在快車道上競技疾馳.

平安通過內部競爭使人才脫穎而出，帶來發展的動力；用激勵機制催化員工潛能，調動員工工作熱情;用淘

汰機制吐故納新，保持隊伍的生命力，使公司持續、穩定地發展。

截至2005年12月31日，17年來平安共培養本土干部(包括各種晉升）約3800名；從2002年1月1

日起，共淘汰不合格的干部、員工約3700人。

競爭：在“快車道"上奔跑

平安對人才管理奉行“能上能下、能進能出、唯才是舉、按勞取酬”的原則，除了剛性地按照業績表現來

決定人才的位置，也非常重視員工的綜合能力、創新能力及實干精神。平安還引進了KPI考核機制和主管問責

制，以及完整的管理干部“勝任素質模型”，為人才競爭機制的強化推行提供了科學依據。

激勵:海闊憑魚躍

在物化激勵層面上，平安采取了“631”或“721”原則。每年平安會進行年中和年末的考核，結果與員工

薪酬直接相關，讓績效優秀人員得到大幅加薪，有一部分人員處于需改善、接受再培訓的狀態,而連續兩年需改

善的員工則可能被淘汰。

對于精神層面的激勵，平安要求每位經理人必須對下屬進行“及時的激勵”，平安還提出“職業生涯規劃”,

使員工看到自己的職業前景,由此產生不斷進步的動力。

淘汰：道是無晴卻有晴

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淘汰是競爭的結果。但在平安，對人員的“清除出局”并不是唯一的淘汰方式，在淘汰機制具有普遍意義

的無情性的背后，平安卻獨有一個充滿人情味的“推出機制"，幫助員工找到更合適自己的職業或崗位。

平安相信“最合適的，就是最佳的"。很多員工或干部并不是因為他們本身不夠優秀，而是他們站在了對自

己而言“不合適”的地點上，往往需要公司幫助他們邁出改變的一步，不管是在公司內部換個位置,或者是換一

家企業，都會有助于其人生軌跡向積極的一面扭轉。

完善的培訓機制

為了提升平安員工的專業能力和國際化管理水平，中國平安建立了完善的職業培訓體系,培養了初、中、高

級講師近3000人，并于2001年成立了平安大學。平安大學設有壽險學院、產險學院、金融學院、管理學院及

博士后工作站，面向公司所有員工，提供多種培訓方式，并與國際著名的專業培訓機構LIMRA、LOMA、AICPCU、

Wharton商學院,以及北京大學等國內著名學府共同開展職業培訓。

平安金融培訓學院秉承將知識轉變為價值的辦學理念,將用5－8年的時間把平安金融培訓學院建成亞洲頂

級的金融保險專業大學和中國的GE管理學院.

平安金融培訓學院、平安博士后工作站、企業內部培訓、直接引進的海外培訓項目、外派海外培訓等,這一

切的目的是給員工提供終身學習和職業發展機會，讓每一個員工及時掌握各專業領域內領先的知識和技能.另外

還進行新員工封閉培訓，海外培訓 ，員工自助培訓 ，企業內部培訓 ，國際通用資格認證.

為推動和保障員工的在職學習，平安制定了相應的政策，對通過相關認證考試的員工給予不同程度的獎勵,

如考前進行考試輔導、通過英文考試報銷考試費用、將認證考試科目與專業技術資格評聘掛鉤等，這些措施有

效地保障和推動了員工在職學習的熱情和積極性。

“以好的培訓造就人,以好的培訓留住人"，這也是中國平安人力資源的重要策略之一.

員工的職業生涯發展

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做事先做人

平安推崇以“仁、義、禮、智、信、廉”為精髓的儒家傳統，講究“要做事先做人"，又將東方儒家文明與

西方科學理性相互融合、并重尊崇，形成了與眾不同的文化。東方文化在平安規范了人與人之間的關系,平安內

部的關系簡單直接,互相講求“感恩”心態，對客戶感恩、對公司感恩、對同事感恩，為“感恩”恪盡職守，踏

實工作;而西方商業文明則追求實現價值，要求每位平安員工要把價值觀念貫穿日常工作中，要有“我不能為公

司創造新價值，我的素質不提高，就要被淘汰”的精神壓力，使整個團隊處于良性競爭的警醒狀態,人力的潛質

和爆發力于是被激發出來.

香格里拉效應

“香格里拉效應”在平安是個廣為人知的典故:別人可以從香格里拉挖走一兩個人，帶走一些制度和方法，

但帶不走香格里拉的精神和文化，無法在新的地方重現香格里拉的管理和服務水平.

平安在改進經營管理的過程中,實行的是“拿來主義”，向國外學習先進經驗，但在人才培養機制上,卻是不

折不扣的“拿不走主義”。

在平安看來，人員流動對公司而言，就像健康人體血液的新陳代謝一樣正常:“優秀人才的離開,短時間內會

有一些影響，但總體來說影響不大。因為公司的人才成長機制有了相當的成熟度，公司本身的運作機制也決定

了平安不會受個人因素的影響。平安始終強調團隊的力量.”

每人頭上一片青天

在平安，員工要實現個人價值,首先要看個人是否能挑戰自我、挖掘潛能、脫穎而出，而公司則會不斷地完

善機制，為個人潛能的發揮創造空間，讓每個人頭上都有一片青天。

平安的職業生涯規劃注重個人潛能的發揮、個人素質的提高、生活品質的改善和個人價值的實現，這無疑

涵括了一個現代職業人的全部追求。平安在把員工視為公司發展真正的推動者的同時,更認為“員工生涯規劃的

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實現是以個人的努力奮斗為基礎的”，鼓勵員工站在公司的角度考慮規劃，將發展的動力內化給員工，促使員

工無形中與公司共同成長。

平安保險人事架構

外勤結構

1，保險營銷員—營銷主任-高級主任-資深主任-營業部經理—高級經理—資深經理-總監

2. 收展員—展業區主任—高級主任—展業課長-高級課長-資深課長-展業處經理—總監

公司結構

1，壽險總公司—地域片區—省級分公司—地域片區—地級中心支公司—縣級支公司（營銷服務部）

平安人壽保險公司,省、市級公司內部分為營銷部、業務管理部、財務部、行政部、契約部。

營銷部就是所謂的做保險的人員,分為幾個營業部。

營業部的架構是業務員、客戶主任、客戶經理、分部經理、部經理。