日本7-11便利店信息系統(tǒng)啟示錄(一)

2024年3月28日發(fā)(作者：種綠豆觀察日記)

日本7-11便利店信息系統(tǒng)啟示錄（一）

作為世界上最成功之便利店，日本7-11正日漸成為中國便利店行業(yè)的學習樣板。每年，中

國許多的便利店都會派出高層干部專程去日本考察，而對于它的研究成果也可謂豐富多彩。

然而，作為7-11成功秘訣之一的信息技術，卻始終未見有深入的研究報告。這是因為信息

系統(tǒng)不僅存在于門店中，也存在于公司總部。除了內部的高層管理人員，就算是經(jīng)理級員工

也難以窺視全貌，更別指望走馬觀花式的考察，能夠探究出7-11信息系統(tǒng)的奧秘。

實際上，7-11經(jīng)營模式的成功，其信息系統(tǒng)的確功不可沒。每年約12億人民幣的IT投資，

能給公司帶來遠大于其價格的回報。據(jù)說，它的信息系統(tǒng)曾被譽為世界上第二復雜的系統(tǒng)，

僅次于美國太空總署之系統(tǒng)。那么這套系統(tǒng)究竟是如何支撐起7-11龐大的運營和發(fā)展？更

進一層，7-11公司又從這套系統(tǒng)中得到哪些回報？這是中國零售業(yè)IT人士非常關心的話題。

得益于和這套系統(tǒng)的創(chuàng)建者和掌舵人共同工作過的一段經(jīng)歷，筆者試圖以自己的視角，結合

已經(jīng)公開的資料，盡量向大家展示出該系統(tǒng)的魅力，希冀得到大家的共鳴和思考。

碓井誠先生經(jīng)歷

為了描述清楚，不得不先介紹一下該系統(tǒng)的創(chuàng)建者和其后25年的掌舵人碓井誠先生。1978

年，年輕的碓井誠先生進入7-11公司信息部工作，當時的7-11雖僅有500家店的規(guī)模，但

憑借著當時的“IT工具”（計算尺、手搖式計算器），已經(jīng)不能滿足管理需求。由于便利店

屬于新業(yè)態(tài)，沒有任何現(xiàn)成經(jīng)驗可以借鑒，不得已，只能自己邊探索邊開發(fā)。沒想到正是憑

借著這種創(chuàng)新精神，碓井先生在25年中，先后5次設計開發(fā)了新系統(tǒng)。這其中，他首創(chuàng)了

許多IT新應用。時至如今，便利店行業(yè)仍蒙澤于其中的一些IT技術。

有意思的是，碓井先生雖然一直從事信息工作，可是他并不認為自己是個技術人員，相反他

始終以一個經(jīng)營管理者而自豪。在美國7-11發(fā)生經(jīng)營危機時，日本7-11并沒有派出經(jīng)營管

理人員相助，而是派出碓井誠這位信息部長去了美國。通過他超強的經(jīng)營管理能力和系統(tǒng)方

法，奇跡般的挽救了美國7-11。其后，碓井先生又被派往執(zhí)行創(chuàng)立夏威夷7-11分公司、提

高臺灣7-11經(jīng)營能力、創(chuàng)立北京7-11等一系列工作。

由于碓井先生在企業(yè)管理方面做出的巨大貢獻，榮獲了美國哈佛大學邁克波特教授設立的波

特獎，其案例亦被麻省理工學院MBA課程收錄。2004年后，碓井先生就任日本未來系統(tǒng)咨

詢公司副總裁，并常年奔波于中日之間，為中國的零售行業(yè)發(fā)展盡心盡力。

系統(tǒng)升級和業(yè)務升級的關系—新IT經(jīng)營論

7-11歷史上共有過5次信息系統(tǒng)升級，“巧合”的是，每次系統(tǒng)升級都伴隨7-11業(yè)務的大規(guī)

模改變。系統(tǒng)和業(yè)務兩者之間形成一種微妙的相生相伴關系，換句話說，也可以認為兩者高

度關聯(lián)。而高度關聯(lián)的事物之間，往往存在著因果關系。那么這兩者孰為因果呢？

一般的，可能大家都會認為當然是業(yè)務升級為因，系統(tǒng)升級為果。畢竟，當業(yè)務發(fā)生大規(guī)模

改變的時候，原有的信息系統(tǒng)不再適合新的業(yè)務需求，自然也要改變了。按照這種思維方式，

當企業(yè)發(fā)現(xiàn)信息系統(tǒng)不能滿足需求的時候，才會想起對信息系統(tǒng)進行改造。而當信息部門的

經(jīng)理接到需要改變的命令時，才會著手尋找合適的硬件廠家和軟件廠家。從筆者接觸面來看，

目前有這種想法和上述做法的企業(yè)不在少數(shù)。

可是碓井先生卻另有見解。大約在90年代初，通過前3次的系統(tǒng)升級，他就感覺到這種業(yè)

務升級為驅動力帶動信息系統(tǒng)升級的做法只能算做較優(yōu)，而不能算做最優(yōu)。為此他提出了新

IT經(jīng)營論，在論文的開始，明確提出業(yè)務、信息系統(tǒng)和IT技術三者互為因果思維新模式。

請注意“系統(tǒng)”和“IT”兩個概念的區(qū)別，如果將IT比喻為原材料，那么系統(tǒng)則可以理解

為生產(chǎn)工藝。

圖1）較優(yōu)的業(yè)務驅動系統(tǒng)、系統(tǒng)驅動IT模式圖

業(yè)務 系統(tǒng)

IT

?

?

?

理解系統(tǒng)化在業(yè)務活動中的重要性。

形成了業(yè)務指揮系統(tǒng)、系統(tǒng)指揮IT的一般性流程觀念。

沒有充分的感受到IT的變化給業(yè)務和社會帶來的影響。

圖2）最優(yōu)的業(yè)務、系統(tǒng)、IT同時思考互為因果模式圖

業(yè)務

系統(tǒng)

IT

?

?

?

重視IT給予業(yè)務和社會的影響。

將3者聯(lián)系起來思考并在戰(zhàn)略層面上予以靈活應用。

認識到3者結合的最優(yōu)化和相乘效果。

對于行業(yè)領頭羊的7-11來說，沒有任何現(xiàn)成的經(jīng)驗可供其借鑒。因此，它不得不冒很高的

風險去創(chuàng)造新的IT技術以擴展經(jīng)營并維持其領導地位。比如，它在日本率先使用POS機收

銀、率先使用電子標簽揀貨系統(tǒng)、使用衛(wèi)星傳輸數(shù)據(jù)、發(fā)明了商用GOT和PDA等。

幸運的是，7-11的高層，尤其是鈴木敏文董事長對于新技術具有很強的接受性，能夠大膽的

放手由碓井先生負責新技術的引入，起到了創(chuàng)造有利環(huán)境的作用。而碓井先生并不只是接到

鈴木敏文的詳細計劃才去尋找合適技術，而是主動的思考挖掘何種新技術、能使公司產(chǎn)生新