誰來阻止“集體跳槽”？ 一旦發生HR如何應對
“周險峰投奔海信”、“方正高層人事地震”、“PC骨干集體叛逃”……近期，北大方正助理總裁周險峰帶領團隊“集體跳槽”加盟海信，不但引起業界的充分關注，更是在媒體上掀起軒然大波。一波未平，一波又起，接踵而至的是清華同方4員銷售猛將轉投長城電腦。重量級人物的出走，頻繁的集體流動，人們驚呼：PC業驚現集體跳槽危機。本期“HR臺歷”為讀者解讀“方正事件”，且聽人力資源管理者如何面對“集體跳槽”。
嘉賓：某餐飲集團資深人力資源經理陳世陽
三一集團人力資源總監杜攀
聯宇技術發展(上海)有限公司的人力資源經理楊王君
誰會“集體跳槽”？
隨周險峰一起離開的，有擔任方正科技產品中心總經理的吳京偉、銷售平臺副總經理吳松林以及產品總監、人力資源部門主管以及各個區域的部分渠道骨干管理人員和技術人員等。與銷售經理郝毅一起轉到長城電腦的是同方的3名銷售業績名列Top的大區經理。不難發現“集體跳槽”人員身上具有一些特點。
陳世陽：
一般來說，“集體跳槽”容易發生在新興的行業，IT業表現得最為典型。作為朝陽產業，IT尚處在擴展階段，急需大量人才，而這些人才又必須依靠團隊才能發揮作用，例如IT的技術開發。因此“集體跳槽”多發生在這樣的新興并迅速發展的行業，而在餐飲業等較為傳統的行業就較少發生。
杜攀：“集體跳槽”的易發地帶為“一個行業三種人群”。我也認為新興的行業容易出現“集體跳槽”，尤以IT業為代表。我擔任聯想上海分公司人力資源經理期間，就有不少臺灣IT公
司的小團隊集體投奔聯想。
至于人群，我認為三種人是高危人群。一是市場銷售人員。銷售業績的創造依賴出色的領隊人和一個優秀的團隊，當領隊人跳槽要再創輝煌時，需要過去那個早已默契合作無間的團隊給予支持。而新公司也明白，短期內的效益提高，一個人是不夠的，得依靠一個團隊———收服岳
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飛還得帶上岳家軍。二是知名公司的高層管理者。一些中小型的成長企業，業務發展迅速，但管理滯后，特別渴望優秀的管理人才。那些知名公司的高層就成為他們的目標。但個人作用不大，且在新環境中未必適應，那么讓他帶上幾名得力干將，先創造小環境過渡，
對雙方都有利。三是技術研發人員。他們掌握了具有競爭力的核心技術，很多時候成為企業決勝的關鍵，也成為爭奪對象。
誰讓“集體跳槽”發生？
周險峰在出走前，剛從方正集團的子公司方正科技副總裁“升”至方正集團助理總裁。
到海信后，他將出任海信數碼的CEO。對于周險峰出走的原因眾說紛紜，個人興趣、明升實降、人事斗爭……
杜攀：我個人認為，周險峰帶著他的團隊全部歸入海信，其實是行業間激烈競爭的表現。企業之間的比拼最終表現為對人才的爭奪，導致人才惡性競爭出現。挖人使得“跳槽”防不勝防。“集體跳槽”的發生則和“帶頭大哥”分不開。這也是行業特點決定的。IT業有一句行話“加入公司，離開經理”，說的是員工進入企業是因為公司的吸引力和品牌效應；而離開則是因為經理的個人原因，可能由于和經理的矛盾而離職，也可能由于經理個人魅力而隨著他跳槽，助他一起打天下。盡管方正和周險峰都否認“集體跳槽”這個字眼，稱離職人員都是分先后離開方正，不是周險峰帶頭“嘩變”。但事實上這部分先后離開的人員都歸入了海信，重新由周險峰領導。
楊王君：我個人以為他們“集體跳槽”的真正原因應該是方正內部有問題。海信挖人，不
過是導致“集體跳槽”的外因，人力資源經理需要從根源上審視“集體跳槽”的發生。盡管我所在公司人員一直很穩定，從沒發生過“集體跳槽”事件，但我覺得作為技術類企業的人力資源經理，“方正事件”給了自己不少啟示。
IT公司特別講究團隊合作，注重團隊建設。此舉之利毋庸贅言，卻也帶來負面效應。當團隊利益和整個企業利益不一致，甚至發生沖突時，很可能導致“集體跳槽”。
小團體和大集體的利益在大方向上必然是一致的，雖然偶爾有矛盾，但無論如何不會上升到不可調和的地步。如果小團體的利益與企業大目標背離，我認為有必要檢討一下溝通問題。不僅僅是溝通渠道是否暢通，信息傳遞是否準確，還有溝通規則的建立。企業要讓所有團隊成員明白，企業注重團隊建設，才給團隊成長以足夠的空間和土壤。團隊感情
好，是企業創造的條件。小團隊不能光考慮自己的利益，為了幫襯兄弟，一下子就全部走人。小團隊也應該做個換位思考，他們有成績，大組織功不可沒，怎可為了“江湖義氣”棄企業于不顧？當溝通規則建立，整個團隊對企業抱有一顆感恩的心，那么跳槽之前恐怕就得好好思量了。
誰來阻止“集體跳槽”？
楊王君：找到了產生“集體跳槽”的根源，就能從頭上預防。簽訂協議、強化制度等都是表面措施，治標不治本，內部的病菌還沒有殺滅，會繼續繁殖擴散。所以，我認為高層管理者需要正
確處理每個案例，而人力資源管理者應該提供建議。例如，搞IT技術的研發人員是一個非常特殊的人群。某些技術天才在其他方面并不是很強，甚至還非常幼稚。企業就應該為他們考慮得遠些，幫助他們認識到社會環境的復雜。
另外，管理者要明白什么是真正吸引這些優秀技術人才的因素。很多技術人員癡迷于電腦技術，他們對高薪或者升職毫無興趣，做自己喜歡做的工作才是最重要的事。那依靠什么真正激勵他們就是高層不得不思索的問題。
杜攀：當集體跳槽發生時，人力資源管理者很難采取斷然措施強行阻止。因為，通常跳槽者必然得到新公司更高的薪水、職位等條件的允諾；而公司不可能據此立刻就增加他
的薪水、提升職位等來挽留他。這樣的硬措施會打破整個企業平衡。每個企業都有自己的一套薪酬體系。如果因為某些人要走而隨便給予高薪，高職務，那么其他員工會覺得不公平。
首先應該從企業文化上做文章。建立健康的企業文化，保持企業內部溝通的順暢，管理者領導作風優良，整個企業的氛圍就能積極向上。不斷滿足員工的要求。
例如，定期的薪酬調查，確保公司的薪水在市場上具備一定的競爭力；定期做員工滿意度調查，及時了解員工對管理方面的意見和建議，并給予反饋，進行改進。具有競爭力的薪酬，合理的管理方法、制度，良好的工作環境等等，這些都增加了員工的跳槽成本。除此之外，他認為企業要特別關注團隊建設。企業應該利用團隊的存在創造效益，也要小
心防止拉幫結派的出現。
另外，增加骨干人員跳槽的法律障礙也可以減少“集體跳槽”的發生。如，與骨干人員簽訂競業協定及規定服務年限等等。“集體跳槽”的發生，很大程度上都是有一個帶頭人，無論是個人魅力也好，鼓動勸說也好，如果可以限制帶頭人的跳槽，“集體跳槽”就能避免。
當然，純粹的限制并不從根本上解決問題。所以，企業對于關鍵人才，可以采取一些特殊的激勵機制，如期權。這種將個人利益與企業利益捆綁的方法，容易協調個人與集體的關系，使個人、團隊、整個組織利益、目標
