華為公司管理制度

第一章 公司的宗旨一、核心價值觀第一條 華為的追求是在

電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍

的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業.為了使華為成為世

界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無

依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。 第

二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重

知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事

業可持續成長的內在要求。 第三條 廣泛吸收世界電子信息

領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立

自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我

們卓越的產品自立于世界通信列強之林。 第四條 愛祖國、

愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、

創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。

實事求是是我們行為的準則。 第五條 華為主張在顧客、員

工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配

的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合

理的回報。 第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不

息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存

的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大

煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固

精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里

的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含

了一切促進生產力發展的無形因素。 第七條 華為以產業報

國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。

為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人

的幸福而不懈努力。二、基本目標 第八條 我們的目標是以

優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的

服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。 第

九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增

值的目標。第十條 我們的目標是發展擁有自主知識產權的

世界領先的電子和信息技術支撐體系。 第十一條 我們將按

照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利

潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。三、公司的

成長 第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利于提升公

司的核心技術水平，有利于發揮公司資源的綜合優勢，有利

于帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場

變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大

的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠

在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊

的相關新領域。 第十三條 機會、人才、技術和產品是公司

成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會

牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更

大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良

性循環，就會加快公司的成長。 第十四條 我們追求在一定

利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行

業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增

強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資

源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么

被淘汰，沒有第三條路可走。 第十五條 我們不單純追求規

模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必

須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏

的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為

一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司

更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。四、

價值的分配第十六條 我們認為，勞動、知識、企業家和資

本創造了公司的全部價值。 第十七條 我們是用轉化為資本

這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢

獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量

和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化

與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探

配與按資分配相結合的分配方式。第十九條 效率優先，兼

顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。按勞分

配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充

分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配

的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。

股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合

理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配

比例的增減應以公司的可持續發展為原則。 第二十條 我們

遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓

力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改

進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最

終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對

公司的歸屬意識。第二章 基本經營政策一、經營重心 第二

十一條 我們中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量

并將撥出一定的資源，支持員工把出色的創意轉化為顧客需

要的產品。 第二十二條 我們的經營模式是，抓住機遇，靠

研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，

通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反

饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。不斷優化成

熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上

的主導地位。我們將按照這一經營模式的要求建立我們的組

織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。在設計

中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。

日本產品的低成本，德國產品的穩定性，美國產品的先進性，

是我們趕超的基準。 ，在成功關鍵因素和選定的戰略生長

點上，以超過 第二十三條 我們堅持“壓強原則”主要競爭對

手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、

物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除

資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物

這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。我們的

方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現

分派給他們的任務。 第二十四條 我們重視廣泛的對等合作

和建立戰略伙伴關系，積極探索在互利基礎上的多種外部合

作形式。 第二十五條 華為向顧客提供產品的終生服務承諾。

我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的

服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利

益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度

作為衡量一切工作的準繩。二、研究與開發 第二十六條 顧

客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。我們的產品開

發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研

究開發項目時，敢于打破常規，走別人沒有走過的路。我們

要善于利用有節制的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；

要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。我們

保證按銷售額的 10撥付研發經費，有必要且可能時還將加

大撥付的比例。 第二十七條 我們要建立互相平行、符合大

公司戰略的三大研究系統，即產品發展戰略規劃研究系統，

產品研究開發系統，以及產品中間試驗系統。隨著公司的發

展，我們還會在國內外具有人才和資源優勢的地區，建立分

支研究機構。在相關的基礎技術領域中，不斷地按“窄頻帶、

高振幅”的要求，培養一批基礎技術尖子。在產品開發方面，

培養一批跨領域的系統集成帶頭人。把基礎技術研究作為研

究開發人員循環流程的一個環節。沒有基礎技術研究的深度，

就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基

礎技術研究就會偏離正確的方向。 第二十八條 我們十分重

視新產品、新器件和新工藝的品質論證及測試方法研究。要

建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多“寬頻帶、高振幅”

的優秀工程專家組成的產品中間試驗中心。為了使我們中間

試驗的人才和裝備水平居世界領先地位，我們在全世界只建

立一個這樣的大型中心。要經過集中的嚴格篩選過濾新產品

和新器件，通過不斷的品質論證提高產品的可靠性，持續不

斷地進行容差設計試驗和改進工藝降低產品成本，加快技術

開發成果的商品化進程。三、市場營銷 第二十九條 華為的

市場定位是業界最佳設備供應商。市場地位是市場營銷的核

心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公

司的每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大。特

別是新產品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品

牌、營銷網絡、服務和市場份額是支撐市場地位的關鍵要素。

第三十條 戰略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發，

是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產品市場的快速滲透

和擴展，也要奮力推進成熟產品在傳統市場與新興市場上的

擴張，形成絕對優勢的市場地位。作為網絡設備供應商，市

場戰略的要點是獲取競爭優勢，控制市場主導權的關鍵。市

場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的

切身利益傳遞市場壓力，不斷提高公司整體響應能力。 第

三十一條 營銷系統的構架是按對象建立銷售系統，按產品

建立行銷系統，形成矩陣覆蓋的營銷網絡。 第三十二條 我

們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營

銷管理者隊伍，重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營

銷人才。我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業、

市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍

必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度

和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優勢。因此營銷部

門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實

現資源的動態最優配置與共享。四、生產方式 第三十四條

我們的生產戰略是在超大規模銷售的基礎上建立敏捷生產

體系。因地制宜地采用世界上先進的制造技術和管理方法，

堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨

期和增強制造柔性，使公司的制造水平和生產管理水平達到

世界級大公司的基準。 第三十五條 順應公司事業領域多元

化和經營地域國際化的趨勢，我們將按照規模經濟原則、比

較成本原則和貼近顧客原則，集中制造關鍵基礎部件和分散

組裝最終產品，在全國和世界范圍內合理規劃生產布局，優

化供應鏈。五、理財與投資第三十六條 我們努力使籌資方

式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控制

資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求

化經營。第三十八條 我們在產品領域經營成功的基礎上探

索資本經營，利用產權機制更大規模地調動資源。實踐表明，

實現這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力

和時機。外延的擴張依賴于內涵的做實，機會的捕捉取決于

事先的準備。資本知識化是加速資本經營良性循環的關鍵。

我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術、有市場，

以及與我們有互補性的戰略伙伴，其次才是金融資本。 資

本經營和外部擴張，應當有利于潛力的增長，有利于效益的

增長，有利于公司組織和文化的統一性。公司的上市應當有

利于鞏固我們已經形成的價值分配制度的基礎。第三章 基

本組織政策一、基本原則第三十九條 華為組織的建立和健

全，必須： 1、有利于強化責任，確保公司目標和戰略的實

現。2、有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變

化。 3、有利于提高協作的效率，降低管理成本。 4、有利

于信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。 5、有利

于培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。第四十條 華

為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合

作形式中保持控制權。戰略決定結構是我們建立公司組織的

基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當

在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基

定政策、穩定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率

和效果的保證。第四十一條 管理職務設立的依據是對職能

和業務流程的合理分工，并以實現組織目標所必須從事的一

項經常性工作為基礎。職務的范圍應設計得足夠大，以強化

責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。 設立職務

的權限應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、

職責和職權，以及任職資格應作出明確規定。第四十二條 管

理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，

使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履

行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬

接受的程度。第四十三條 組織的成長和經營的多元化必然

要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機

遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質

和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的

效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組

和加強控制為主要目標的業務活動領域，一般也應按此原則

劃分部門。 公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證

資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信

息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，

必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公

司組織結構的主體。第四十六條 對象專業化原則是建立新

事業部門的基本原則。事業部的劃分原則可以是以下兩種原

則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則

建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業

部是服務型事業部。擴張型事業部是利潤中心，實行集中政

策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立

經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監督。對于具有

相對獨立的市場，經營已達到一定規模，相對獨立運作更有

利于擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選

擇更有利于它發展的組織形式。 第四十七條 地區公司是按

劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。公司

組織的矩陣結構，是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有

的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程。不打破原

有的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，

就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的

基礎。為了在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則，

減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下

幾方面加強管理的力度： 1、建立有效的高層管理組織。 2、

實行充分授權，加強監督。 3、加強計劃的統一性和權威性。

4、完善考核體系。 5、培育團隊精神。 第四十九條 我們

要在公司的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網絡

動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。

我們既要確保正向直線職能系統制定和實施決策的政令暢

通，又要對逆向和橫向的求助系統作出及時靈活的響應，使

最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管

和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不

同的貢獻。 第五十條 我們的基本方針是減少組織的層次，

以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層

次，另一方面要減少職位的層次。三、高層管理組織 第五

十一條 高層管理組織的基本結構為三部分：公司執行委員

會、高層管理委員會與公司職能部門。 公司的高層管理委

員會有：戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員

會。 第五十二條 公司執行委員會負責確定公司未來的使命、

戰略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續成

長。高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構。負責擬

制戰略規劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審

核規劃、基本政策和預算的執行結果。審議結果由總裁辦公

會議批準執行。 公司職能部門代表公司總裁對公司公共資

源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監

控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現象。

高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成后，

形成具體工作和制度，并入某職能部門的職責。 第五十三

條 我們遵循民主決策，權威管理的原則。高層重大決策需

向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，

報告中要特別注明討論過程中的不同意見。公司總裁有最后

的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。 第五十

四條 高層管理者應當做到： 1、保持強烈的進取精神和憂

患意識。對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。 2、

堅持公司利益高于部門利益和個人利益。 3、傾聽不同意見，

團結一切可以團結的人。 4、加強政治品格的訓練與道德品

質的修養，廉潔自律。 5、不斷學習。第四章 基本人力資

源政策一、人力資源管理準則 第五十五條 華為的可持續成

長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源

管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度

團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀

人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保

障。第五十六條 華為全體員工無論職位高低，在人格上都

是平等的。人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開。

第五十七條 共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準

則；對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員

工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中

表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標

準。 第五十八條 華為奉行效率優先，兼顧公平的原則。我

們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；

并為員工的發展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠

自身的努力與才干，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學

提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作

滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上

的短視、攀比與平均主義。 第五十九條 我們認為遵循公開

原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重

要政策與制度的制定，均要充分征求意.