企業經營失敗經典案例

企業經營失敗經典案例

開心網、比亞迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黃、昌盛集團、分貝網、Mye、一茶一坐、

分眾、尚德、博客網、PPG、酷6網、五谷道場等知名企業的失敗教訓，或許可以為目

前正良性運轉的企業敲一記警鐘。

中國企業的悲哀之處，不在于挫折與失敗，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的

囚徒。

其一，成功依戀癥。那些備受關注的失敗者，都曾經有一個成功的過去。UT斯達康的

小靈通，開心網的“偷菜”與“買賣好友”，2005年的博客 網，2000年TOM在線的

無線增值……但他們似乎忽略了，一時的成功可能是緣于創業者的個人英雄主義和激

情，可能是源于偶然時機與特定文化特定需求的嫁 接，可能是源于投機和誤打誤撞中

上帝的恩賜。

其二，做大做強綜合癥。一是瘋狂地收購，天橋執掌的盛大一心打造“娛樂帝國”，

2006年至今，直接或間接收購了180多家公司，但華影盛世、華 友世紀、盛世驕

陽……似乎都打了水漂，沒了“后續答案”。二是瘋狂地多元，太子奶在奶業基本成

功的基礎上，童裝、商業、化妝品、食品、等，快步踏入， 結果拉長了戰線，分散了

資源和精力，資金鏈斷裂便轟然坍塌。三是美尼爾病，企業一心向世界500強沖刺的

過程中，盲目求大求快，不重視企業自身資源能力的 培養和管理水平的提高。

其三，主體迷失癥。每一個創業者都立志做“美國的Google”、“美國的Yahoo”、

“美國的Amazon”、“美國的Facebook”、 “美國的Twitter”、“美國的

Groupon”……結果PPG沒有成為Land’s End，FM365沒有成為AOL，港灣沒有成為華

為，8848沒有成為Amazon，盛大盒子沒有成為Sony……在全球競爭時代，學習借鑒非

常重要， 但過于強調模仿學習，不僅喪失了創新，喪失了引領國際化與趨勢的可能。

更重要的是，企業喪失主體性的過程中，國際熱錢資本的因素也是不可忽略的。

搜狐的說：“一直在緊跟著華爾街的指揮來做事，太看重短期盈利產品，每個季度都

在為應付財報數字而發愁。”

開心網：開心不起來

Alexa數據顯示，自2010年2月開心網推出一款“開心餐廳”的游戲帶來了一次流量

高峰之后，便一路下滑，一年半時間，開心網的每日用戶量跌去 約70%。而最近3個

月，開心網的頁面訪問量下跌高達38.74%。曾經盛極一時的互聯網黑馬，如今慢慢被

漂白，并正在被拋棄。

2008年2月，開心網悄然上線，不久即獲得北極光500萬美元投資，次年又再次吸入

包括啟明創投、北極光創投和新浪網總投資金額為2000萬美元 的資金，估值一度達

到1億美元。然而今天，其不但跌落神壇，難以比肩新浪微博、人人網、騰訊朋友等

SNS社區，而且隕落之快讓人驚訝。

此外，開心網還調整了團購模式，將旗下的團購產品與客戶服務將全部移交給團購F

團，未來只提供第三方平臺服務，業界對此不僅難以認同，反而更多了幾分唱衰之

聲。

教訓：SNS的精髓是社會關系，互聯網的精神是開放，違背了這兩點，開心網收獲的只

有落寞。

比亞迪：陷入夢魘

從2010年開始，比亞迪一直在銷量持續下降和糟糕的財報中苦苦掙扎，期間經銷商退

網風波更是暴露了比亞迪深層次的問題。2011年9月26日，比 亞迪Ｈ股盤中跌破11

港元，從2008年入股算來年化收益率僅有11％。2011年中報披露，比亞迪前6個月

實現收入約215億元人民幣，同比下降 11.4%；凈利潤 2.75億元人民幣，同比下降

88.63%；凈資產收益率亦從13.82%巨降至1.43%。

比亞迪陷入了難以止跌的夢靨中。實際上，比亞迪目前的利潤仍然主要來自于傳統汽

車領域，其真正競爭力不是新技術領先實力，而是將中國勞動力優勢發揮到極致所創

造的特定生產研發方式。而眼下，巴菲特投資比亞迪的光環不再，新能源汽車的概念

破滅，比亞迪前路已無光明。

盡管汽車業務不景氣而且資金鏈緊，比亞迪擴之心仍熾。中報披露的12項在建工程總

預算高達200億元。這些項目在拿地審批之時都是向各地方政府立了“軍令狀”的，

想停都停不下來。

教訓：企業持續發展依靠的是新技術領先實力而不是忽悠新能源概念，更不會是巴菲

特的光環。

ITAT：違背常識的代價

ITAT留給業界的創新之舉是將無名的中小服裝廠與空置的賣場實現對接。“鐵三角”

模式隨之成型：生產廠家（供應商）負責供貨，業主（場地提供商） 負責提供物業場

所，而ITAT則全面負責店面經營管理；三方共擔風險，共享利潤：物業業主承擔浮動

場租風險，供應商承擔庫存風險和物流配送費用，ITAT 承擔推廣費用和工資；比例分

成為：廠家54％-60％，物業業主10％-15％，而ITAT則可獲得25％-36％。

ITAT 幾乎粉碎了零售業的所有常識。如果把ITAT 這套“零貨款、零場租、零庫存”

模式，換一種詮釋，就是：“（沒人要的衣服+沒人去的地段+二流ERP系統+混亂的業

態）×廣告的狂轟濫炸=中國最冒進的零售商”。

但港交所顯然沒有上當，在近乎車輪戰的100多個問題問過后，他們對這個成長過快

公司的可持續性提出了嚴重的質疑。爾后他們得出結論，如果ITAT出現虧損，它那種

利益共享的機制就會全面崩潰，而這恰恰無法保證更多股民的利益。

教訓：（沒人要的衣服+沒人去的地段+二流ERP系統+混亂的業態）×廣告的狂轟濫炸=

中國最成功的零售商？用腳趾頭思考，都不會成立。

九城：懈怠之災

2009年4月15日，時任九城CEO曉薇的一封部的曝光，向公眾“明示”了九城與《魔

獸世界》的分手。

2009年，九城收入為1.11億美元，這個數字已經不與2008年的一半。2010年，九城

的營收僅為1558萬美元，只有2008年全年2.5 億美元營收的6%左右。這意味著，在

失去《魔獸世界》后，九城失去了94%的營業收入。與此相應的是，九城開始陷入無休

止的虧損，截至2011年第二季 度，九城已經連續虧損了10個季度。

根據2010年全年以與2011年一、二季度的財報數據推算，九城每個季度主營業務凈

虧損在1000萬-1200萬美元左右。同時每個季度會產生1000萬美元左右的凈現金流

出。

如果一定要為九城今天的困境找一個原因，根源其實就是兩個字：懈怠。從九城拿下

《魔獸世界》代理權開始，整個九城都躺在《魔獸世界》上睡大覺。《魔 獸世界》為

九城帶了巨大的收益和名氣，讓九城一躍成為最知名的網游公司之一，但在人員構

成、組織體系、產品研發運營等，九城并沒有借著形勢大好的時候進行 調整。

教訓：成也《魔獸世界》，敗也《魔獸世界》，一款產品打下江山，卻也成了裹足不

前的最由。

ZCOM：黎明前的潰敗

2006年4月，ZCOM 獲得了SIG領銜、凱雷跟投的千萬美元投資。ZCOM在2007年最鼎

盛時期員工人數達200多人，但在高層出走和屢次裁員之后，所有員工加起來只有不

到 30人。目前ZCOM僅僅是維護形態，業務仍然是集中在電子雜志上，主要收入來源

是品牌廣告、效果廣告和手機等合作渠道。至于盈利，已經不能恢復到能夠正 常維系

企業發展的程度。

沒有刊號的限制，沒有紙和印刷費用，低廉的發行成本，這一切讓人們對電子雜志這

一新興媒體寄予了無限的遐想。問題是，在這個并不缺錢的行業，為何連這些龍頭企

業都難以為繼？

高昂的成本是一大原因。由于整個產業鏈還不成熟，缺乏好的容提供商，為了從傳統

的容供應商處獲取容，由此也就產生了大量的運營費用。

然而，在龐大的投入之后，電子雜志平臺的收入卻并不樂觀。與其他互聯網企業和平

面媒體的模式一樣，電子雜志的收入也是兩個來源，要么靠發行向用戶收費，要么靠

廣告向企業收費。但這兩種收入模式都不成熟。

教訓：成本高昂、盈利困難、管理混亂，解決這些問題，才能將“錢景”變成現金

流。

炎黃：“捧殺”致死

炎黃曾經風光無限，創立4年時間，融資達4500萬美元，2008年初時號稱占領全國醫

院液晶廣告市場80%的份額；它的崩盤同樣令人目瞪口 呆，2008年10月，投資方全

面凍結炎黃賬戶，炎黃從高峰期的幾千人迅速裁員到只有幾十人。它曾經強勢崛起，

霸氣十足，常常出價比對手高幾倍，甚至 10倍的價格爭搶地盤；它的隕落同樣精彩至

極，一天之，投資方與創始人上演相互罷免、各拿公章要挾的全武行。

液晶廣告市場已經是一塊細分市場，而醫院的液晶廣告又更加細分了，支撐起一家獨

立的上市公司，風險一定大于機遇。

戶外廣告的商業模式實際上非常簡單，可模仿性非常強，最主要的是對稀缺性資源的

搶占。越是簡單的模式，對規模和資本的要求越高，在某種意義上，規模和資本幾乎

是企業防守的唯一護城河。

分眾之外，被風投追捧的10多家企業，實際上從起步開始就注定了難以做大的宿命。

作為一個創業項目并無不可，但是如果瞄準上市則有些好高騖遠了。即使樓宇液晶這

塊最大的細分領域，也容不下2家上市企業，聚眾最后落到被分眾收購的下場即是明

證。

教訓：格局重于市場，快慢取決于儲備。這是一個強者恒強的時代，弱者需要的是蟄

伏與時機，而非搏命。

昌盛集團：

“對賭協議”的犧牲品

上世紀90年代初的中國，房地產市場剛剛啟動。做包裝紙箱起家的鄒錫昌選擇了大膽

進入此領域。以后的幾年，他相繼開發了天秀大廈等名盤，趕上了房地產的第一次熱

潮。2000年左右，鄒錫昌的地產王國達到了鼎盛時期。

然而，在這個被人稱為暴利的行業里，鄒錫昌起了大早，卻攬了個敗局。更吊詭的

是，置昌盛集團于死地的，僅是鄒錫昌與高盛簽下的一紙如“慢性毒藥”的協議。

2006 年12 月18日， 昌盛集團與高盛旗下創投基金GSSIA 簽訂協議，向后者發行

2500萬美元可贖回可轉換債券，利率為7%，約占當時已發行股本的12%左右。

同時，雙方訂立2007年底之前上市“對賭”協議：如果上市成功，高盛可以占昌盛

12.5%的股份；反之，若昌盛集團沒有在債券的年期進行首次公 開發售，創投基金可

要求鄒錫昌按預定的價格購買其所持全部可贖回可轉換債券。另外，若昌盛集團未能

在年期償還本金，該項可轉債的利息便按每年28%計 算。

這個協議看似沒有大的問題，唯一的焦點在于罰息過高，一旦上市失敗，對任何一家

公司幾乎都足以致命。

教訓：你可以相信外資投行，但必須自己有足夠的判斷力和鑒別力，因為大多時候，

外資投行只不過是一只想狠賺一筆就脫身的狼。

分貝網:走上歪門邪道

2003年6月，立創建的163888開發了K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的

網絡歌手聚集地。香香、臣剛等網絡歌手在網 站成功推出，《老鼠愛大米》等網絡歌

曲風靡一時，注冊用戶達到1200萬。號稱“華人第一音樂社區”的163888在2004年

10月獲得IDG200萬 美元投資。2006年又獲得阿爾卡特VC的600萬美元投資。2007

年6月，改名分貝網，但依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分

貝網主要的收入來源。2009年，立涉嫌經營**視頻聊天業務被捕。公司始終處于虧損

狀態，新的投資卻始終沒有到位。

教訓:兩輪融資800萬美元打了水漂。第一,有效的盈利模式才是可持續發展的關鍵；

第二,君子愛財,取之有道。

Mye:浮華之敗

2005年2月，高燃創立國最早進行P2P視頻直播研發技術的公司MySee.，錫培投資了

100萬元人民幣。2006年初，北極光和賽 伯樂等機構又投了200萬美元。但MySee燒

錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去

100多萬元人民幣，還要 花大量的資金購買視頻容。8個月時間，200萬美元的投資款

消耗殆盡。另外，高燃時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創

富成就，但只 為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去

包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業。

教訓:北極光和賽伯樂等機構白白投資了200萬美元。多做實事,少來虛的。

一茶一坐:上市游戲

2005年，南鵬的個人基金SMI以風投身份進駐一茶一坐。當時，一茶一坐制定了

“2008年至2010年期間上市”的目標。2005年至 2008年3年時間，一茶一坐總共經

歷了3輪融資，融資額達4700萬美元。但是2008年，一茶一坐的十幾家加盟商集體

將其告上法庭，理由是一茶一坐 “誘騙”加盟商投資，強行占有加盟店并成為加盟店

的實際控制人。而在加盟店的裝修工程、設備采購、原料采購等多方面，一茶一坐利

用掌握加盟商公司法人章、 公章、財務章的便利，直接將錢劃走，甚至出現了“一次

采購豬肉35噸”的可笑的后補**。如此費盡心思地折騰，誠信蕩然無存，即便被資本

推上市，又如何贏 得投資者的信任?

教訓:SMI、IDG等機構三輪4700萬美元投資前途堪憂。不擇手段,一切為了上市,本就

是錯誤的思維。

分眾:被熱錢沖昏了頭腦

2003年，江南春尋找出樓宇視頻廣告這個新的藍海，短短2年時間成功登陸納斯達克

股市。之后，分眾一舉收購了聚眾、框架、璽誠等眾多競爭對 手，在樓宇廣告市場一

統江湖。其股價最高達66美元，市值超過80億美元。遺憾的是，IPO后江南春在產業

投機和資本博弈的不歸路上越走越遠。他不僅沒有 解決分眾的中央系統管理問題，更

疏于在團隊建設上下力氣，公司沒有做實，卻一味想著怎么在資本市場上圈錢，最終

在金錢面前迷失了自己。在2008年央視 3.15晚會曝光其旗下公司分眾無線涉嫌發送

垃圾短信后，分眾股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3億美元，蒸發了近80億美

元!

教訓:市值從巔峰時的80億美元跌到6.3億美元。公司做實,資本才有意義,否則,被熱

錢牽著鼻子走,就會陷入投機的漩渦。

尚德:身影黯然

2005年12 月，尚德成為第一個在紐約股票交易市場成功上市的中國民營企業。在

“全球變暖”的概念恐慌中，尚德受到了資本的熱烈追捧，股價一度高達86美元，

市值145億美元，僅次于百度。然而好景不長，2011年10月11日，尚德股價跌至

2.47美元，市值4.5億美元，蒸發了97%!光伏產業真正有 技術含量的切硅片生產牢

牢掌握在美國、國的企業手里。尚德更像是一個組裝高科技零件的加工廠，并不具備

核心競爭力。當國天合、中電電氣等企業 一擁而上時，市場瞬間變為慘烈紅海。金融

危機后，各國政府減少了對太陽能的補貼。

教訓:2011年10月11日,尚德股價跌至2.47美元,市值4.5億美元,較最高時蒸發140

億美元。核心競爭力、核心資源才是競爭根本。、

博客網:巨頭擠壓

2002年，方興東創建博客中國，之后3年始終保持每月超過30%的增長，全球排名一

度飆升到60多位，并于2004年獲得了天橋和羊東的 50萬美元天使投資。在2005年

9月獲得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Besmer

Venture Partner1000萬美元投資后,“博客中國”更名為“博客網”，還喊出了“1

年超新浪，2年上市”的目標。短短半年，博客網從40多人擴至 400多人，60%—70%

的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒

錢。其實，2006年末，以新浪為代表的門戶 的博客力量已完全超越了博客網等新興垂

直，方興東辛苦摸索出來的道路輕而易舉地被復制了。

教訓:兩輪融資1050萬美元,被揮霍殆盡。錢要省著花,即便花也要放在可行的方案

上；不要小看巨頭們的后發優勢。

PPG:死于人禍

2005年10月PPG開創了通過互聯網售賣襯衫的全新業務模式。輕資產、減少流通環節

的概念，加上狂轟亂炸的廣告，PPG迅速成為市場領導者。從 2006年到2007年年

底，PPG共獲得TDF、集富亞洲、凱鵬華盈和三山投資公司4600多萬美元投資。到

2008年，行業出現了凡客誠品、優衫網、 CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了老

大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人亮卷款潛逃一說。亮表面上是做電子

商務，但配套的物流、 倉儲都是他自己的公司或間接與他有關，他不停地向這些公司

打錢，投資人的錢變相進了他自己的腰包。

教訓:三輪融資4600萬美元被變相轉移。創業的目的之一是賺錢,但不能僅僅是賺

錢,PPG的失敗再一次證明,在企業經營中,人是多么重要的因素。

酷6網:路線之爭的犧牲品

酷6網曾經與土豆、優酷一起號稱視頻界的F3，2009年底作價4400萬美元**盛大，

并成為第一家上市的視頻商。但1年后，酷6網創始人善友 離職，虧損逐年變大，血

腥大裁員，現在又要轉型關注于社區化、UGC(用戶生成容)和短視頻。天橋最初希望酷

6的發展方向是“視頻資訊新聞”，而善 友則更希望堅持購買正版的“大片模式”，

最終不歡而散。2011年第二季度凈虧損2160萬美元，同比擴大39.4%，環比擴大

98.2%。預計 2011年全年虧損將會超過5000萬美元。盛大在酷6身上已經投入了將近

2億美元，卻顆粒未收。

教訓:燒了2億美元,落得個尷尬轉型。管理方與創始人理念不同,企業就不會有正確的

方向和終點。

五谷道場:資金鏈斷裂

2004年10月，中旺集團創始人王中旺以5100萬元的注冊資金正式成立五谷道場。同

時在、等地投建生產基地。初期，公司投入巨資在 央視與各大知名媒體宣傳，僅1年

就開辟出一個15億元的非油炸方便面市場。但是，突然迸發的巨大的市場需求，不僅

讓五谷道場不斷增加資金投入，還讓持續擴 帶來的管理問題日益突出。2006年夏天，

五谷道場開始力不從心。員工工資、經銷商的報銷費用和貨款大規模被拖欠。與此同

時，銀行貸款也開始到期，資金 問題在短期集中爆發。2008年，五谷道場負債6億余

元申請破產，2009年易主中糧。

教訓:15億元人民幣的市場,最后卻是負債6億元破產的結局。差異化、快速擴,甚至重

營銷都是有道理的,但必須是以強大的管理平臺為基礎的。