企業管理咨詢重點內容

企業管理咨詢重點內容

企業是個有機體，不存在沒有問題的企業。

企業實質上是一種被擴大了內涵的“人”。

一般管理問題：（1）當環境發生重大變化或企業經營管

理發生重大失誤或隱患的時候。

2)時間問題。（集中某一段時間解決一個問題）

3）人員問題。（企業有能力解決問題，但人員不夠）企

業管理咨詢：是指由具有豐富的管理知識和經驗的人所從事的

一種高智能的服務事業和服務活動；通過幫助客戶企業找出生

產經營管理上存在的關鍵問題，分析其產生問題的原因，提出

切實有效的改革方案并指導實施，使企業的運行機制得到改善，

使企業對環境的適應能力、市場競爭能力得到提高。

咨詢的本質：是指提出問題接受新聞并提出適合建議和解

決辦法的對立統一的過程.

現代咨詢最集中和最突出的要求和準則是科學性和科學化,

特點:

1.對被咨詢的問題,強調以客觀求實的態度進行調查預測分

析和綜合研究2.對研究范式,強調集體協作和智能互補.

3.對研究過程,強調保護獨立自主性不受任何外力的干擾和

左右.

4.對征詢研究的成效,強調經過專家學者的客觀論證.

現代咨詢是一種有智力勞動和知識性生產性的研究和服務

產業.

管理咨詢的階段:(1).進行診斷.

1.調查分析組織經營現狀,提出問題,分析問題發生的原因.2.

設計改進方案,提出征詢報告.

2).實施指導.

1.對有關人員進行培訓.

2.指導設計的實施方案.

3.幫助指導實施具體的實施方案

管理征詢與管理診斷的區分：

1.含義不同。管理征詢是請別人在生產經營商賜與忠告性

的幫助，而管理診斷是幫助企業找出并指導企業解決經營管理

上的問題。

管理征詢與管理診斷的聯系：管理征詢的核心問題是管理

診斷。

咨詢的類型: (范圍人員性質應用系統)

1.范圍分類：全局性咨詢。（總體情況宏觀性質企業未來

發展趨勢咨詢經營戰略經營狀況）

單位性征詢。(某一職能方面進行具體征詢,微觀性征詢如,

生產產物開辟營銷管理質量管理財務管理)

2.人員分類:企業內部人員征詢

1).企業外部環境咨詢(2).企業專業領導咨詢(3).企業經營顧

問咨詢

優點：費用低企業能自主安排咨詢時間介紹情況時間短。

缺點：企業內部人

1員對企業內部生產經驗問題以為常視而不見不易發現問

題

企業外部人員咨詢

1）需方人員咨詢（2）.體系認證前的體系咨詢（3）。咨

詢機構進行的咨詢。

優點：客觀公正易于發覺問題。缺點：費用高征詢工夫需

要協商介紹情況工夫長提出的改進方案可能缺少可操縱性和有

效性，從而達不到效果。3.性質分類：（企業管理征詢企業經

營分析）

1）.企業管理咨詢:導向性咨詢戰略性咨詢(望聞問切從定

性的角度出發，應用專家的綜合知識，分析研究并解決企業經

營管理中存在的問題。)

2).企業經營分析:戰術性征詢問題性征詢(化驗單心電圖腦

電圖ct)通過對管理數據財務數據的分析，判斷企業的經營現

狀以及找出企業存在的問題！

4.使用分類：(1)經營戰略征詢（2）組織機構征詢（3）制

度體系征詢（4）管理流程征詢（5）營銷工具與營銷形式征詢

（6）生產管理征詢（7）質量管理征詢（8）業務流程征詢（9）

薪酬績效管理征詢（10）人力資本管理與開辟征詢（11）企業

文化征詢

5.系統分類：（基礎咨詢功能咨詢產業咨詢）

1）根蒂根基征詢包括:帶領征詢企業征詢財務征詢戰略征

詢均衡性征詢生產性征詢

2)功能咨詢包括:生產購買采購銷售銷售體系資金財務人

事服務地域咨詢.

3)產業征詢包括:工業商業金融農業服務征詢.

咨詢特性:中立性(第一特性)局外性(保證了結果的科學性

和準確性)綜合評價性(管理咨詢的結果都是綜合評價的結果)建

議性(實施權在企業手中)指導性(幫助指導實施改進方案)

咨詢道德：

管理咨詢師遵循原則:(1)行為合法(2)量力而行(3)自主公正

(4)尊重隱私(5)不謀私利(6)結果有效(7)尊重同業(8)善于研究(9)

咨詢中立

管理征詢師學會職業行為標準（XXX）：原則：1.滿足客

戶的需求

勝任能力咨詢產品和咨詢費用協議轉包機密無人才勸誘行

為應該付出的努力溝通尊重

2.廉正性獨立性和客觀性。

披露賄賂和利益沖突信息秘密客觀性

3.對管理咨詢職業和學會負責

年度確認職業水平的持續發展對其他人的職業責任義務咨

詢費宣傳個人行為

咨詢品質：

高品質的完成管理咨詢的關鍵點：（1）智力創造（2）契

喲關系（3）互動過程（4）問題導向（5）咨詢報告（6）創造

價值

研究導向：

該課程培養的能力：（1）統籌協調（2）商業洞察（3）

知識優化

2

第二章

一．管理問題：（有限參與輔助決策推動實施）

體現在對重點問題的識別（起點）與客戶保持距離（過程）

對效益的合理期望（成效）。

1.有限參與

1）重點問題

2）保持距離

原則:征詢顧問應該與顧問保持距離

好處：首先，顧問把方案實施和決策風險留給了企業。

其次，顧問把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案

制定更加嚴謹和科學。

最后，確保了咨詢顧問不會在企業內部陷得太深，確保咨

詢項目按期完成。

3）合理期望

2.輔助決策：

管理的本質在于決策。本質特點：選擇決定判斷

1）方案策劃。方案策劃構成了整個決策最主要內容。

2）多元策劃。

3）整合分歧。

1)可操作性.管理咨詢是策劃,而不是建議,它比建議更完備

具體更有可操作性.

方案可行性實施策略:1.選擇較容易的部分來實行

2.選擇對方案有強烈認同感的部門先實施3.集中力量抓住

核心環節

2)實施難題

3)承擔風險

二.管理方法

1.問題分析.管理征詢最緊張的作用是幫助企業對關鍵的管

理問題進行全面梳理和分析.

1)調查比較

2)外部介入

3)主動思考

2.理論工具:

1)市場信息(2)知識管理(3)協同網絡

3.決策實施

1)客戶參與.中層管理人員對企業的實際情況和弊病最為

了解:一方面可以為征詢公司提供最真實的信息.二是在溝通中

他們也打仗到了最早進的管理理論,包管方案實施效果.

2)尋求共識

3)企業文化

3三.管理境界

1.管理境界:是管理程度所達到的程度和層次.

2.管理層次:根蒂根基管理層次分析管理層次共同管理層

次

1)基礎管理(約束管理層次控制不利行為的出現,企業的根

本),以防弊查錯資產保全和督促生產為主.基礎管理是企業管理

的根本,是管理工作要求達到的最低標準.

2)分析管理層次(激勵管理層次，重在調動積極性)：將企

業的生產經營行為逐級細分，將細分環節的生產內容結合具體

的崗位職能，用數字指標進行控制，也就是企業通常所提到的

責權利相結合。

分析重點在于影響激發員工產生對企業有利的生產經營行

為。

建立健全企業的激勵機制：權責利相結合！

3）共同管理層次（協作主動管理層次）是一種自發管理。

最高層次

自發管理：是造就企業創造力的環境，能催生企業全員參

加與創造開辟的欲望和信心。

3.管理原則：（根蒂根基管理三流企業與時俱進）

1）根蒂根基管理

時髦基礎管理的特征：1.以點帶面，夸大局部個案的經驗。

（不從實際出發研究管理經驗）

2.直接玩慨念。（把沒有實踐的想法作為管理理論來操作）

我國的企業現狀：基礎管理弱化盲目追求時髦。

影響：1.對企業家的影響：搞亂了企業家的思想。

2.對企業的影響：影響了企業決策，增加了企業成本。

2)三流企業

我國二流企業比例小的原因：

1.企業老板對企業的使命感和企業價值觀不是很明確。

2.當前中國企業里的員工普遍存在實現觀念上的問題：

（1）不能持續認真對待（2）缺乏追求卓越的強烈信念（3）

自己不遵守制度，卻希望別人遵守制度（4）個人價值觀人生

觀和世界觀等精神理念狹義或病態。3.沒有優秀的管理體系科

借鑒。

3）與時俱進

4管理促進

管理的最高境界是實現管理在層次和程度度上的超越。

3.優勢復制：是打破思維局限常用的方法。是將最好的技

術、經營思想、管理方法通過強化培訓及標準貫徹，以達到提

高整體水平和質量的目的。

優點：可以快速提升質量生產力競爭力

缺點：過分的權威會導致來自下層的新理念被封殺。

4

第三章征詢產業

一．產業發展

1.特質演變：（謀士征詢企業征詢專業征詢）

1）謀士征詢：希伯來人亞斯羅世界第一位著名管理顧問

例外原則（十個夫長五十個）

2）企業咨詢：典型的內部咨詢：XXX從事搬運工試驗

3）專業征詢

2.業務重點：（科學管理戰略管理知識管理）

1）科學管理

2）戰略管理

3）知識管理

3）知識信息：從歷史角度看，21世紀兩個明明的趨向：

創新和以標桿收購為主要手段的全球兼并收購熱潮。(由大魚

吃小魚轉變為快魚吃慢魚全球范圍吞并,最終全球把持)

二．產業比較

1.美國咨詢：管理咨詢起源于美國。

1）特點：領域拓展管理專家產品推銷

2.歐洲征詢：是最早引進美國管理征詢的國度。

1).范圍巨大

2）.行業標準

3).人才競爭激烈:德國咨詢業發展的主要特點有:人才是咨

詢業發展的關鍵,對咨詢業的管理主要采取開放式管理方式!

德國征詢公司分類:1.當局決策征詢機構2.兼有投資功用

的征詢機構3.手藝轉讓為主的征詢機構4.純紅利性的征詢機構

3.日本的咨詢:公共咨詢政府扶植組織依賴

三.產業實踐（中國的管理咨詢業）

1.市場成長

2.客戶穩定

3.定位鮮明

4.地區不同

四.產業現狀

1.產業低端(中國征詢業仍處于發展的初級階段)

1)咨詢公司數量多,但規模小

2)咨詢業在國內生產總值中所占比例小

3)利潤豐厚的高端市場仍被國外最新公司所占據.

2.人員素養

3.行業規范（政府咨詢公司社會）

5五．咨詢品質

1.經驗缺乏

2.文字報告(紙上談兵)

3.數據有限

第四章咨詢決擇

咨詢流程:(接洽咨詢階段預備咨詢階段正式咨詢階

段方案實施階段追蹤改進階段)

1.接洽征詢:方針和任務是通過洽談和協商,明確征詢雙方

是否有合作的意向.(1)開端接洽(1)研究規復(3)收入商談

2.預備咨詢:目標和任務是通過快速、全面的調查,明確客

戶的關鍵問題,共同確定咨詢課題,并簽署咨詢協議.

1)預備調查(2)確定課題(3)簽署協議

3.正式咨詢:目標和任務是通過收入的調查分析,判斷各課

題領域內的問題及原因，提出系統、可行的改善方案,并為方

案的實施作必要的思想和組織準備.

1)深入調查

1.綜合,弄清楚問題的細節及原因.

2.專題調查,探討解決問題的可能性.

3.向企業提交中間報告.

2)分析問題

1.重點分析與機能層有關的問題

2.深入分析與管理職能層或運行機制有關問題

3)擬定改善方案

1)構成總體思路,由征詢組長提出

4)提交報告

4.方案實施

1.工作步驟（實施是管理征詢成功的關鍵）

1）指導實施

2）總結工作

2，咨詢幫助

5.后續服務

1.服務價值

2.服務選擇

3.組織帶領

咨詢項目競標（問題協商項目規劃項目建議書演示）

項目問題

1.服務溝通

2.客戶信息

項目計劃(首先要考慮征詢模式)

1.戰略分析

1)財務管理(2)市場營銷(3)人力資本管理(4)信息手藝

2.常規分析

6(1).活動分析(2)信息分析

3.研究方法

1）學科交叉

2）系統研究

系統分析流程

限定問題確定方針調查研究,收集數據提出備選方案和評

價標準備選方案評估提交最可行方案

3)征兆分析

4)生態分析

5)定性研究

6)具體分析

7)因果分析(5w1h)

項目建議

1.相關問題

2.團隊介紹

經驗能力專業人員

3.分析方法

分析工具計量模型

4,期望結果

5.階段放置

征詢工具緊張:(1)征詢工具的內涵與方法（核心）

2）咨詢工具的起源與發展

3）咨詢工具的適用性與修正

工具選擇

1）知己知彼

2）假說顯化

專有方法

1.工具構成

模型：概念模型實證模型修正模型工具模型

7

關系機理運行機理擴展機理分析機理

2.原創工具

3.開發方法

4.方法利用

模型診斷

一．企業布局（上層布局五大支柱底層根蒂根基）

1.上層布局：企業愿景文化企業戰略與組織管理平臺（操

縱性）2.在中國現實中,與企業上層布局有關問題的類型:

1)戰略制喲

2)制度約束(企業產權問題)

3)集團管理

4)組織支撐

5)競爭優勢

問題功能

一.企業的五大支柱:生產營銷人力資源研發財務

二.功能軸指的是企業五大支柱:產銷人發財

企業能力：

1.企業的成長與衰退的重要因素：彈性控制力

1）企業彈性：會隨著時間的流逝越來越小。

2）企業控制力：是一個有起有落的過程。

四．因果分析

1.特性要因圖（魚骨圖石川圖）：通過頭腦風暴法找出這

些因素，并將它們與特性值在一起，按相互關聯性整理而成的

層次分明條理清楚，標出重要因素的圖形。（透過現象看本質

的分析方法）

2.作用：

1）集中問題的實質內容

2）集思廣議，有助于找到有效解決方案

3）聚焦問題的原因

3.魚骨圖的類型：（1）整理問題型魚骨圖（各要素與特

性值間不存在原因關系，二是布局構成關系）

2）原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值以“為何。”）(3)對

策型魚骨圖(魚頭在左,以"若何提高改善。")

4.制作魚骨圖的兩個步驟:分析問題原因結構繪制魚骨圖

5.分析問題:(1)針對問題,選擇層別方法

2)按腦筋風暴法分別類別找出所以的可能原因

3)將找出的各要素進行歸類整理,明確從屬關系

8(4)分析選擇重要因素

5)搜檢確保語法簡明意思明確

6.魚骨圖的步驟:(1)查找要解決的問題

2)把問題寫在魚骨的頭上

3)召集同事共同討論問題出現的原因

4)把相同的問題分組,在魚骨上標出

5)研究為何會發生這樣的問題

6)針對問題的答案再問為什么

7)總結出正確的原因

8)當無法繼續進行時,列出這些問題的原因

注意:繪圖時,應保證大骨與主骨成60度夾角,中骨與主骨

平行.7.魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時常用的方法,

特點:簡潔實用比較直觀.

五.問題舉例:在中國的現實中,與企業中層有關的管理問題

的主要類型:1.營銷問題

2.人力資本

1)企業經常忽視的一個問題就是人才退出機制問題.

2)這方面的另一個問題:帶領人的造就---若何發覺造就可

以帶領新企業的人材?

3)家族成員之間的矛盾,其次內耗過多.

4)家族成員與員工的矛盾

3.精細管理

1)是一個管理哲學

2)是企業精細文化的具體體現(責任意識)

3)是企業戰略的實施管理平臺

4)是企業績效產出的管理平臺

4.技術差異

5.市場問題

六.問題時間

1.企業動力個人能效=意愿X能力

2.企業生命力的要素是指在企業發展過程中存在四個主要

動力.

PAEI。p:企業行動力

A:規范能力按照程序和步驟做事能力

E:創新和冒險的能力

I:整合人際關系和橫向協調能力

行動力程序力創新力整合力

3.生命周期(成長期老化期)p137

1)成長期:嬰兒期paei學步期paEi青春期pEAi壯年期

2)老化期:穩按期pael貴族期pAel官僚期PA_i或_A__

七.管理診斷

1.逐層分析（整體和部門）

2.典型期間

第六章咨詢調查

9一.調查資料

1.項目的性質決定所需收集的數據類型.數據往往外部數據

和內部數據.收集數據的目的是收集一定量的客觀事實.

2.數據收集類型的決擇不僅會受到客戶組織明明商業考慮

的影響.而且還會受到組織內部其他文化和政治因素的影響.

內部數據:

1)銷售業績（2）財務安康性（3）IT信息（4）人力資本

外部數據：（1）股東數據（2）供給商數據（4）主顧數

據（5）市場數據（6）競爭力數據（7）競爭對手

注意事項：歷史數據收集清單資料保密

二．調查方法

1.收集資料的路子：拉大網法定點撒網法

1）拉大網法：是指不管重點或非重點。（優：不易失誤

缺點：費時收集資料可能亂七八糟，還需整理）

2）定點撒網法：是以咨詢者的某種假設判斷為依據，定

向收集相關資料。（優：經濟靈活收集和分析理解資料可同時

進行。缺：可能有失誤）

注：對于有限次數的征詢，定點撒網法更可取！

2.主導方法：（資料調查問卷調查訪談調查實地觀測）

1).資料調查

1.調查重點(重點在于統計調查)

2.資料品質

2)問卷調查:是由任職人員填寫經過特別設計的調查問卷

來獲得工作信息的方法,是收集一手資料最常用的方法.

1.問卷布局(問卷是調查研究頂用來收集資料的主要工具)

一份完整的問卷包括:卷首語指導材料問題結束語

卷首語問題和回答方式編碼其他資料

2.問卷設計:

1)調查問卷應該經過特別設計

2)任職人員填寫問卷前最好就填寫要領進行需要的輔導.

3)任職人員獨立填寫,以保證問卷能反映任職人員自己的

心聲.(4)調查問卷的內容簡明扼要

3.問卷語言

1)問卷語言的要求:文字內容提問格式

4.問題設計

1)形式:開放式問題封閉式問題

2)問題設計原則:

客觀性原則必要性原則可能性原則自愿性原則

3)禁忌:

措辭不得體提不需要的問題含義籠統帶誘導性題意不正確

題排序不得當

5.訪談調查:是通過工作分析人員與任職人員面對面的談

話來收集工作信息數據的方法.

1.訪談原則

1)訪談不僅是得到信息資料的過程,也是一次進行自我介

紹宣傳和建

10立客戶關系的過程.

2)一定要兩人共同訪談,互補互動,比較成效

3)主訪者一定要有清晰地問題

4)注意時間效益

2.訪談準備

1)構建訪談樹

2)準備訪談XXX

3)提綱的主要內容:項目介紹訪談目的主要假設其他資料

支持事實的資料.

3.訪談過程

1)營造氣氛

2)總結

3)開放式問題(缺點:耗時間和精力難以控制訪談很難把握

回答的深度)

4)封閉式問題(優點:節省時間和精力容易控制訪談適合缺

乏經驗的訪談主持者缺點:限制信息難辨信息真偽)

6.實地考察

1)方法要點:

1.要取得現場工作者及主管的信任

2.不要影響現場工作者的正常進行

3.詳細記錄有關資料

4.觀察完成后想現場工作者表示感謝

5.與該職位的主管一起討論觀察的結果

6.將觀察成效進行匯總整理

7.在線調查

1)普通網站調查

弊端：1.依賴網站的技術人員，每份問卷的生成都必須靠

網站的技術人員實現。

2.不管是誰都可以來參與調查，與調核工具必需具有代表

性的原則相背離。

2）專業在線調查：是將傳統的調查過程完全在線化智能

化，并作出深度分析，最終形成專業調查報告。

優點：（1）普通會使用電腦的編輯人員登錄系統賬號便

可錄入問卷。

2）可自動篩除不符合調查要求的樣本。

3）專業的在線調查公司，掌握著龐大的樣本庫。

4）對配額成效進行自動控制，避免樣本的浪擲成本的提

高。

5）系統自動將結果進行交叉分析，得出簡單的交叉分析

結果。（3）設備發展

1.錄音錄像

2.數據錄入

4）資料評價

正確性時效性可靠性

數據分析

1.問題分析

11

1）獨立分析

2)防止早判

3)去偽存真

2.關聯分析

1).基本需要的分類：

1.用于分析目前和潛在環境信息

2.制定計劃所必需的信息

3.控制檢查計劃所必需的信息。

2）.內部匹配

外部匹配

相互依賴

3.原因分析

1.鑒別病因

2.多因原則

3.原因關聯

4.點的分析

1.定性分析

帕累托原則配對比較關鍵事件

2.定量分析

統計分析趨向分析預測分析

第七章征詢方案

一.方案創造

1.假設驗證

該客戶的核心問題哪些是關鍵問題問題解決的優先順序2.

客戶特質

在發生最終的分析報告時，有兩點值得注意：（1）要能

看穿客戶（或主管）心里到底想要什么。

2）.要尊重客戶(或自己服務的企業)本身可能有某些能力

上的限制.

在分析備案時的時候,征詢師應該考慮客戶組織的特征:

客戶的直接需求客戶的成員要求客戶的技能和能力

客戶的財務安康性客戶的財務請求和幻想客戶的內部的政

治花式客戶的組織文化因素客戶變革的能力

3)問題斟酌

2）考慮角色

專家幫手合作者風險承擔者

3.權衡方案

一致性現實性理論性趨向性

124.最終方案

1).專家智慧

德爾菲法腦筋風暴法質疑腦筋風暴法

1.德爾菲法

1)特征:1.匿名性。(本質上是一種反饋名函詢法)

2.多次有控制的反饋(往往用于解決重大問題,為計劃目標

服務既是一個診斷工具,也是一個數據收集工具)

3.小組的統計回答

2).應用程序

德爾菲法的調查表不僅提出問題,另有向被調查者提供信

息的責任,是專家交換思想的工具.

德爾菲法過程中包括兩方面的人在活動(預測的組織者被

選出的專家)

2.頭腦風暴法:是一種通過小型會議的組織形式,誘發集體

智慧,相互啟發靈感,最終產生創造性思維的程序法.

1)頭腦風暴法與德爾菲法的差別:

1.前者的分析是建立在小組討論的基礎上,而德爾菲法分析

中專家對調查問卷的回答是獨自秘密進行的.

2.前者的分析過程具有更大的結構性,同時也是按照小組會

議的形式來進行的.而在德爾菲法模型下,進行分析診斷的是咨

詢師本人.

2).專家篩選

原則：1.如果參加者相互認識，要從同一職位的人員中選

取。領導人員不可參加，否則可能會對參加者造成某種壓力。

2.如果參加者互不認識，可從不同職位的人員中選取。3.

參加者的專業應力求與所論及問題相一致，這并不是專家組成

員的必要條件。

3）.頭腦風暴法專家小組的組成:

1.方法論學者---專家會議的主持者

2.設想發生者---專家范疇的專家

3.分析者---專業范疇的高級專家

4.演繹者----具有較高邏輯思維能力的專家

4)會議主持者

5)操作程序

準備階段(10-15)熱身階段明確問題重新表述問題暢談階段

篩選階段(6)使用原則:

1.庭外判決原則

2.歡迎各抒己見

3.追求數量

4探索去長補短和改進辦法

3.質疑頭腦風暴法

1)應用程序

1.第一階段就是要求參加者對每一個人提出的設想都要提

出質疑，并進行全面評論。

2.第二階段是對每一組或每一個設想編制一個評論意見一

覽表。3.第三階段是對質疑過程抽出的評價意見進行評估。

13（2）使用原則

1.客戶參與

客戶小組客戶投入客戶邀請

2.會議評價

會議管理分段評價

二．方案報告

1.報告類型：

期間報告討論報告終期報告

2.報告形式:(文字報告口頭報告)

3.報告布局

1)布局設計

2）結構內容

4.報告語言

文字簡潔投影為主善用圖表

5.報告文化

組織文化客戶為主信息保密

6.報告評價

評價模型模型綜合評估結論

三．方案演示

1.投影制作

內容簡明投影設計可視輔助

2.演示控制

演示說明時間分配聽眾討論

3.演示準備

地點選擇演示排演準備道具

第八章征詢實施

項目成功的兩個基本條件：（1）有效的項目設計

（2）項目實施

一．實施帶領

1.方案檢測

1）分析質量

2）需求確認

3）實施計劃

2）變革反應

3）情緒

4）政治花式

4.領導策略

1）無為而治

14

2）改變方式（時間成本質量）

3）調整期望

4）控制失敗

二．實施管理

一個有效的變革管理計劃的內容：

1）溝通：為項目創造和維護有效的溝通渠道。

2）組織設計：設計報告結構崗位和責任

3）流程變換：確認和實施新的流程和程序

組織建設

1.變革小組

1）合格的小組負責任人具備的素養：

1.全面的知識和豐富的工作經驗

2.極強的領導能力

3.良好的溝通協調能力

4.極強的責任心

5.快速應變能力

6.健康的身體

7.打破僵局化解危機的幽默感

2.溝通培訓

座談研究領導培訓咨詢培訓

3.研究策略

標桿研究團隊研究重視理念

三．實施評價

涉及的主要問題:

2.評價方法

1.定量方法

1)硬數據指標

2)投資回報率(ROI):是對咨詢績效績效績效評估的最原始

最常用也是最合適的財務指標。

3）凈現值

4）投資回收期

5）內部收益率

2.定性方法（主要采用非財務目標）

1）外部主顧

151.滿意程度

2.保留程度

3.獲利能力

4.知識提升

2)內部主顧

3）項目執行

3.結合方法（目標管理層次分析）

1)方針設定

3)業績考評

2.層次分析（目標層次應用步驟）

1.方針層次

1)客戶反應

2)研究目標

3)使用方針

4)影響方針

5)投資回報

2.應用步驟

1)建立層次結構

2)層次單排序

3建立判斷矩陣

2.方法類型

1)代價XXX核算法

2)平衡計分法

2)平衡計分法