【市場營銷】百麗鞋業迂回競爭策略

百麗鞋業迂回競爭策略

2007年5月，來自中國內地深圳的百麗國際控股有限公司（百麗國際，）在香港聯交所上市，融資

億港元。百麗公司在招股過程中獲得了515倍超額認購，凍結資金達億元，打破工商銀行（）去年創

下的香港聯交所4250億港元凍結資紀錄。

百麗公司主要在中國內地從事鞋類生產與銷售，所屬行業是“中國制造”的典型代表。百麗公司之所以

備受全球投資者青睞，基于其獨特的商業模式——在立足制造基礎上，積極向產業鏈下游拓展，建立

起獨立的零售渠道。百麗公司基于產業鏈縱向一體化的競爭策略使其從中國制鞋行業脫穎而出，在非

主流制造領域取得了突破性進展。它的商業實踐為中國本土制造企業應對全球化挑戰提供了一條可供

借鑒的新發展思路。

非主流制造企業的成功與未來挑戰

改革開放三十年，中國奉行出口導向型經濟趕超增長模式，優先發展以勞動成本或天然資源為優勢的

產業，如服裝、鞋帽、塑料、橡膠及其制品、化工產品、玩具和家具等。加工貿易的快速發展解釋了

中國出口商品在過去十年中飛速發展的原因，中國制造企業以加工貿易方式，從全球市場承接了大量

的加工訂單，也初步奠定了其在全球市場的影響力。依托出口導向型經濟趕超增長模式，中國經濟，

特別是在加入WTO后保持了驚人發展速度。2002-2006年間，中國經濟復合增長率達%，外貿易依存

度也由%增至%。可以說，在推動GDP增長、創造就業機會等方面，中國的加工貿易型制造企業起到

了不可或缺的作用，其社會價值值得肯定。

通常情況下，加工貿易屬勞動密集型和資本節約型，主要依賴于（外國）資本和勞動力的快速流動，

而不是勞動生產率的大幅提高。而這種以勞動成本或天然資源為優勢的產業，往往是資金周轉率非常

低、進入壁壘不高、發達國家和跨國公司有所回避的“非主流產業”，其產品屬于“非主流產品”。與此

相對應的是那些利潤率高、技術驅動力較強、品牌影響力較大的產品，如通信、汽車、生物科技、航

空等，均可以稱之為“主流行業”和“主流產品”。目前，跨國公司基本上控制了全球市場上的主流產品。

在非主流產業中，產業價值鏈具有“兩頭大、中間小”的特點。即產業鏈上游的原材料、技術（產品設

計）與下游品牌、渠道擁有較高附加值，而生產環節利潤率較低。通常情況下，跨國公司借助全球品

牌與渠道優勢掌控高端價值，而發展中國家制造企業依附于跨國公司業務體系生存。從某種意義上說，

加工貿易在中國快速發展是全球產業分工與低端產業鏈環節向中國轉移的結果，而“中國制造”映襯出

中國企業在全球產業分工體系中的非主流地位。從全球產業分工來看，長期沉陷于非主流行業競爭，

會對一個國家和企業的發展帶來許多負面影響。以中國經濟目前發展狀況來看，非主流性地位面臨以

下幾方面挑戰。

第一，“中國制造”的持續發展困境。

改革開發以來，中國經濟發展吸引了大量外資，這是推動中國加工貿易與出口導向型經濟發展戰略成

功的關鍵因素，但這種經濟增長模式也會帶來如下問題：第一，出口生產規模的不斷擴大有賴于（外

資）投資的持續驅動，一旦投資減緩或受到產業性調控，經濟增長就會放緩。第二，外貿依存度越高，

“中國制造”對全球市場需求波動就越敏感，經濟發展的對外依賴性越強。中國鋼鐵行業的情況已經證

明，在原材料價格被不斷推高的情況下，制造企業的有限利潤完全得依仗國際經濟的波動。第三，傳

統制造業的發展造成了資源短缺和環境污染等一系列問題，這些問題都為未來經濟的可持續增長蒙上

陰影。第四，由于經濟資源過多向出口加工型制造業傾斜，導致財政的社會支出結構存在諸多不平衡

之處。社會保障體系相對滯后和公共產品的不足導致居民個人需要為未來的保障增加儲蓄，對中國的

內需造成了擠壓。內需增長嚴重滯后于經濟增長的狀況如果無法得到改善，將不利于內需型競爭增長

模式的順利轉變。這對制造業轉型、服務業發展、社會就業等方面造成負面影響。

第二，面臨“三塊板”擠壓。

技術、品牌與全球性銷售網絡，是跨國公司稱霸全球市場的“三大法寶”，我將此比喻為“三塊板”：即

核心技術層面的“天花板”，對全球性銷售網絡的掌控的“地板”，跨國公司反傾銷策略的中間“隔板”。

對于以加工貿易與出口為主的非主流行業中的中國傳統制造企業而言，跨國公司在全球市場所構筑的

“三塊板”已成為橫亙在其面前的巨大發展障礙。由于缺乏獨立的品牌、技術和全球市場渠道，中國制

造企業愈加依賴于OEM和加工貿易與出口，企業發展形成一種“惡性循環”。在全球市場，跨國公司

倚仗強大的綜合競爭力對中國制造企業實施層層盤剝，以抑制本土企業的發展。

第三，企業盈利能力與競爭力不強。

由于缺乏獨立的品牌、技術、渠道等競爭要素，中國本土制造企業大多只能從跨國公司賺回微薄的加

工費。比如2005年在歐美市場平均售價32美元的DVD影碟機，扣掉13美元成本，再交給跨國公司

18美元專利費后，中國DVD生產企業只能賺得1美元的利潤。然而即使是這1美元，也并非每一家

生產企業都可以賺得到。因為專利費的問題，從2005年開始，荷蘭飛利浦集團要求美國和歐洲的經

銷商，對所有從中國進口的DVD播放機進行封殺。

DVD影碟機的情況真實的反映了非主流行業中眾多中國制造企業的尷尬狀況。由于企業盈利能力較

弱，產品附加值較低，本土制造企業幾乎一窩蜂地在生產成本與價格上競爭。本質而言，這是造成中

國經濟與本土企業“大而不強”的原因之一。

第四，品牌影響力弱。

目前，中國大約有170萬個商品品牌，但即使是“海爾”、“聯想”這樣在國內市場較為出色的民族品牌，

在歐美市場也是步履維艱。盡管“中國制造”極大的豐富了全球商品市場，但在2007年美國《商業周

刊》“全球100大品牌”中卻無一民族品牌上榜。在世界品牌實驗室（World Brand Lab）按市場占有率、

品牌忠誠度和全球領導力等三項關鍵品牌影響力指標評選出的《世界品牌500強》中，美國獨占245

席，占比高達49%，成為榜中最強勁的力量。法國以46個品牌占總榜的%，位居第二。日本以44個

品牌占據總榜的%的席位，排名第三。由此可見，中國本土制造企業的品牌競爭之路并不容易。

百麗公司的成功經驗

非主流行業屬于資本與資源驅動型，隨著人民幣升值、中國出口貿易摩擦增加、國內勞動力成本提高、

政府治理環保壓力加大及構建和諧社會的發展目標確立，中國經濟三十年來的發展傳統模式整體性轉

型已迫在眉睫，處于從簡單規模擴張向構筑綜合競爭力的轉折點。這意味著，使許多身陷非主流行業，

以加工貿易為主的本土傳統制造企業必須尋積極采取變革策略，轉變商業模式以向更高競爭層次延

伸。不過，面對“三塊板”擠壓，絕大多數中國本土企業目前還難以與跨國公司展開正面競爭。正面強

攻不妥，就需要迂回作戰。在這方面，百麗公司為非主流行業中的中國本土企業提供了一個可供借鑒

的成功案例。

鄧耀先生于1979年在香港創立了“百麗”品牌。1991年10月，鄧耀在深圳組建“深圳百麗鞋業有限公

司”，應香港市場客戶需求訂制及制造鞋類產品，隨后業務范圍擴大至在中國內地批發鞋類產品。1994

年，麗港鞋業（深圳）有限公司成立，針對中國本土市場全面介入鞋類產品生產。立足制造后，百麗

公司決定向產業鏈下游的市場渠道拓展。公司管理層認為，經銷商擁有完善的銷售網絡，就有了與制

造商討價還價的基礎，它可以利用網絡資源向廠商要來更多拓展市場的支持。

百麗公司不斷向產業鏈下游擴展的發展戰略，對其發展起到了至關重要的推動作用，奠定了其在中國

鞋類產品行業領先者地位，也為未來向更高競爭層次發展奠定了較好基礎。在這一點上，百麗公司的

做法與西班牙著名女裝品牌“ZARA”的發展模式，有著異曲同工之處。

第一，高度重視本土市場的渠道建設。

根據全球專業鞋類技術研究機構SATRA Technology Centre的資料，2004年中國成為全球最大鞋類產

品消費市場，鞋類產品及配飾品年復合增長率約%。這主要得益于眾多的人口和快速增長的消費市場。

目前，中國鞋類產品年消費量占全球比重為%。人均消費鞋類產品每年不足雙，遠不及西方國家。在

內需啟動的大背景下，預計2009年中國鞋類消費額有望達到2120億元，比2006年增長40%。

SATRA Technology Centre的數據同樣顯示，中國目前是全球最大鞋類生產國，約占全球產量的%。

不過，除在國內市場外，大多數中國制鞋企業只為外國公司提供OEM制造服務，自有品牌在全球市

場的競爭力較弱；而即使是在中國本土市場，制鞋企業多不參與零售環節，多通過多級市場代理機制，

由專業零售企業銷售產品。

1997年，百麗公司開始籌劃建立自己控制的零售網絡。受外資進入零售業限制，百麗公司先與16家

個體分銷商簽訂獨家分銷協議，初步建立起受其控制的零售網絡。2002年7月，16家分銷商共同投

資成立“深圳百麗投資有限公司”，并于2004年4月中國政府放寬外商投資零售業限制后，將其所有

中國內地經營管理的全部零售網絡資產轉讓于百麗公司。截至2006年底，百麗公司直接控制并管理

的零售網絡分布于中國內地30多個省份、自治區及直轄市的150多個城市，擁有3828間零售連鎖店。

此外，百麗公司還在香港、澳門及美國設立了35間零售店。

第二，端對端的整合提升了企業盈利能力。

百麗公司鞋類業務采用縱向一體化業務模式，包括產品設計和開發、生產、營銷及推廣、分銷和零售

各個環節，在中國鞋類產業內獨樹一幟。公司管理層認為，縱向一體化業務模式可以讓百麗公司在最

大程度上控制供應鏈，并為各業務營運階段增值。此外，對零售網絡的直接管理可以讓百麗公司能夠

迅速對市場趨勢做出應變，把存貨壓力降至最低及獲取最高盈利。借助高效內部管理與供應鏈整合能

力，百麗公司使鞋類業務在價值鏈的每個階段均有所增值，并享有較大的規模經濟效益。

根據百麗公司公告，其鞋類產品毛利率高達%，遠高于中國本土競爭對手，表現出較強盈利能力。其

中，零售環節對提升公司整體銷售收入水平與利潤率有著較大貢獻。截至2006年底，百麗公司銷售

收入達到億元，同比增長%；凈利潤達到億元，比2005年的億元增長三倍多。其中，鞋類業務收入

億元，占公司總收入比例為%。

2006年6月，百麗公司收購了創始人鄧耀控制的Fullbest公司，獲得耐克、阿迪達斯等運動服飾在中

國內地分銷業務，擴大了零售業務規模。百麗公司切入代理零售業務，同樣得益于鞋類業務已建立起

的強大分銷網絡與高效供應鏈管理能力。目前，百麗公司是中國最大運動服飾零售商之一，是耐克、

阿迪達斯在中國最大零售商。2006年，百麗公司代理運動服飾業務收入達到億元，占公司總收入比

例為%。

第三，渠道控制力提升品牌溢價。

通暢的自有渠道與零售店對于提升百麗公司各鞋類品牌的市場價值，起到了重要推動作用。在過去十

年間，百麗公司旗下自有鞋類品牌在國內市場贏得了較高品牌影響力。根據中國行業企業信息發布中

心（CIIIC）統計，按銷售收入計，“百麗”連續十年成為中國內地女鞋第一品牌，2006年市場占有率

達到%。在2007年1月，“百麗”被商務部評為中國五大最具競爭力鞋類品牌之一。此外，百麗公司旗

下Teenmix（天美意）、Staccato（思加圖）、Tata（他她）、Fato（伐拓）、JipiJapa、Joy&Peace（真

美詩）、Bata等鞋類品牌。在CIIIC的統計中，天美意、思加圖及他她分別排名中國女鞋市場第四、

第八和第十位。

第四，借助資本力量，夯實競爭優勢。

2005年，百麗公司引入摩根士丹利（Morgan Stanley）和鼎暉投資（CDH China Growth Capital Fund）

兩家PE戰略投資者，融資2366萬港元。借助PE資本支撐，百麗公司商業規模快速擴張。公司總資

產從2005年16億元猛升至2006年底億元。鞋類產品生產能力從2004年的730萬雙增至2006年的

1150萬雙；15個月內在中國內地新增零售點1419家。

2007年5月2日，百麗公司上市招股前夕，法國LVMH集團十分看好百麗在中國內地的業務前景，

斥資3000萬美元（約億港元）認購%的發售新股。值得一提的是，法國LVMH集團是全球頂尖奢侈

品生產與銷售企業，旗下擁有包括路易威登（Louis Vuitton）在內的60多個全球頂尖消費類產品品牌，

目前公司市值超過4400億港元。香港輿論普遍認為，LVMH集團的加盟令百麗公司品牌效應更加凸

顯。

百麗公司縱向一體化商業模式及內地市場已搭建的市場網絡，提升了公司整體估值水平。以百麗公司

2006年每股盈利元人民幣、每股港元IPO價格計算，其上市市盈率達到42倍，高于多數中國內地在

香港上市的公司和其它以OEM業務為主的鞋類制造企業。根據公告，百麗公司計劃將25%的IPO募

集資金繼續用于開設新店，包括提高一級市場占有率和擴大在二三級城市的市場占有率，計劃每年新

開1000家新店，其中包括建立更多的零售運動商城，以進一步擴大其在中國內地的零售版圖。

以鏈條競爭思維，深度挖掘中國市場的顛覆價值

從全球產業競爭發展趨勢來看，擁有較強市場控制力的公司，往往能在競爭中占據主動地位，其產品

也可以贏得更高溢價。在全球市場上，跨國公司憑借強大的品牌優勢，已基本瓜分了發達國家主流市

場。在新興市場中，中國市場已成為新的兵家必爭之地。不過，中國市場特殊的二元化結構與早期準

入限制，使龐大的中國市場還處于方興未艾的發展階段。在這方面，深諳中國市場競爭游戲規則的本

土企業還有著一定先發優勢。

百麗公司準確洞悉中國市場的顛覆價值，在上個世紀90年代后期切入產業鏈下游，讓自己在鞋類產

業競爭中脫穎而出。百麗公司的成功啟示我們，在與跨國公司的競爭中，中國本土企業在技術、品牌、

全球渠道等方面處于明顯的下風，但在尚未被跨國公司徹底瓜分的本土市場，依然有著特殊的優勢。

值得一提的是，聯想、TCL、海爾等優秀本土企業在國內市場地位的確立，也都是借助獨特且富有競

爭力的渠道建設策略，提升了市場品牌知名度與市場占有率。例如聯想電腦，多達五級的市場渠道保

證了其國內市場占有率超過30%，遠遠高于戴爾。TCL彩電則在全國建立起170個經營部與數萬個銷

售網點，客戶群遍布全國所有地級市和3000多個縣、鄉、鎮。

可以說，蓬勃發展的中國市場依然是本土制造企業重要的戰略資源。從產業鏈上而非單純的制造環節

尋找最有效的（市場）突破點，通過提升制造企業對本土市場的有效控制力，進而提高品牌價值、收

入水平與盈利能力。百麗公司正是借此取得了令人矚目的成就。盡管與ZARA、GAP等全球知名品牌

相比，百麗公司還存在很大差距。但能夠成為阿迪達斯、耐克等運動品牌的中國最大代理商也證明，

百麗公司完全可以借助對中國市場的掌控能力，與頂尖跨國公司展開深度合作來提高自己的盈利能

力，這包括換股、共享設計與全球渠道等。對此，百麗公司管理在IPO后也表示，不排除通過并購或

與策略伙伴結成聯盟來拓展現有業務。收購的對象需要與公司主要業務配合、具全球業務開拓能力。

百麗公司的商業模式是近年來我所倡導的“鏈條對鏈條的競爭”理論在非主流行業應用成功的一個最

佳范例：依托尚未被跨國公司瓜分的本土市場作為撬動全球的杠桿，從整個產業鏈上（例如下游的渠

道）上尋找本土企業的突破口；通過提升產業鏈中端對端的整合力來提高企業收入水平與盈利能力，

并借助資本市場的杠桿效應放大既有競爭優勢。可以說，“百麗模式”中所體現出的迂回競爭策略，是

逐步提升中國本土制造企業在全球行業競爭地位的一個較為現實的戰略選擇。