哈杉鞋業案例分析題法律

哈杉鞋業案例分析題法律

哈杉鞋業的案例表明：國內中小企業在海外市場同樣機會多多 對海爾

與松下這樣的規模較大的公司在跨國化經營過程中表現出的共性和個性來說，共

性根源于后發企業的跨國化一般模式，個性產生于中日兩國的文化差異以及國際

市場環境的變化。這對中國企業的跨國化戰略制定與能力建設，有著一定的借鑒

作用。 但對絕大多數中國企業而言，它們普遍面臨規模和實力較小，技術

含量不高，國內市場競爭激烈等現實問題。如何從現實出發，嘗試、探索地走出

一條跨國化的路子呢？我們不妨以一家中國鞋業制造商為例。 哈杉鞋業成

長的三個階段 哈杉鞋業的前身是溫州恒豐皮鞋廠，王建平獨資創辦于1991

年7月。當時，只是一個擁有10多個工人的皮鞋手工作坊。至今，哈杉鞋業的

成長經歷了兩個階段：做鞋和賣鞋，正在進入第三個階段——研鞋。

1991-1997年是做鞋階段，哈杉的主要職能是皮鞋制造和加工，訂單全部來自

皮鞋貿易商，自己沒有銷售渠道和力量，當然更沒有研發資源和力量。 1998

年，公司做出了兩大戰略決策，使哈杉鞋業進入到第二階段(1998-2004年)：以

銷售帶動制造；放棄國內市場，專攻國際市場。這個階段可分為兩個時期，前期

哈杉的主要職能是皮鞋銷售和制造，自己生產皮鞋產品，主要靠自己的力量把產

品出口到國際市場上銷售。曾涉足的主要海外市場有俄羅斯、阿聯酋、尼日利亞、

美國等。哈杉鞋業的國際市場開拓能力開始形成，雖然只是初級的能力形態—

—找到市場，將產品出口，主要以地攤、代銷方式銷售產品等，但哈杉鞋業付出

了巨大的努力，這無疑為其進入下一個時期奠定了基礎。 自1999年底開

始，董事會討論哈杉的品牌戰略問題，但大多數人對自創品牌信心不足。2001

年底，董事會同意品牌嫁接的方式。由此哈杉進入品牌經營時期。 在公司

為實施品牌嫁接，到處尋找合適的收購對象時，意大利的威爾遜公司進入了哈杉

的視野。經過不同層面、不同方式的接觸和交流，雙方終于在2004年達成收購

協議。 2004年8月，哈杉鞋業實施了四大戰略行動：(l)在尼日利亞首期

投資200萬美元，成立“哈杉(尼日利亞)大西洋實業有限公司”，在當地生產哈

杉牌男用皮鞋。這是中國企業第一次在尼日利亞投資建廠；(2)收購意大利著名

制鞋企業威爾遜公司90%的股份。該公司成立于1958年，坐落在米蘭娜維安

娜被稱為“世界鞋都”的產鞋工業區，主要加工生產WILSON、POLO、VERSACE、

TRUSSAR、DONNAKARAN等品牌的男式紳士鞋，擁有較強的產品研發能力

和品牌影響力。 (3)與威爾遜公司和意大利著名鞋類設計學校ARS在溫州

合作創辦哈杉？威爾遜鞋類研發中心，首期投資220萬歐元。首席設計師是威

爾遜老板的女兒羅莎娜，以威爾遜公司和ARS學校的設計師為骨干，并在國際

上引進設計人員。 (4)收購臺灣立將貿易公司。該公司具有30多年的國際

市場銷售經驗，在日本、西歐和美國都有很好的銷售網絡。 上述四大行動，

將哈杉鞋業推進到第三個階段(2005年開始)：以鞋類研發為先導，在全球范圍

內整合品牌、設計、制造、市場、銷售資源。 哈杉鞋業的品牌戰略 哈

杉鞋業經歷了中國鞋類產品在國際市場上的以價格為中心的低水平競爭，深切感

受到如果不改變這種狀況，中國鞋類產品在國際市場上將無競爭力可言，目前所

擁有的市場份額也難以保持。 以溫州為代表的中國鞋類企業在國際市場普

遍采取的是“撇脂戰略”。這種戰略側重于用最小的營銷努力和代價來取得銷售

上的成果，是在一個大市場上獲得小份額的一種手段。“撇脂戰略”的優點在于

企業可通過這一要素在投資和參與度最小化的情況下產生銷售成果。但其缺點也

是明顯的：會使企業不能把市場的潛力完全地開發出來；會使企業在與采取滲透

戰略的企業的競爭中處于劣勢。 哈杉鞋業在2004年以前，在國際市場上

一直采取“撇脂戰略”，而且是一種游擊式的“撇脂戰略”。哈杉在許多國家市

場上做過銷售，而且是以最小的營銷努力來做的。在進入某個國家的初期，由于

競爭企業不多，大家均有較好的收益。但隨著競爭者日益增多，產品價格日益下

降，利潤也就難以保證。在這種情況下，它們只好撤出該國市場，再進入另一個

國家市場。在新的國家市場上，上述競爭狀況及后果又重演。最后，中國鞋類企

業永遠處在同質化、低水平、效益低的狀態。