案例分析:手忙腳亂的人力資源經理

手忙腳亂的人力資源經理

案例分析：

手忙腳亂的人力資源經理

1．背景：

D集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成為國內著名的食品制造商，企業最初從來不

定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規后，開始每年年初定計劃：收入

多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就

要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調、有人降

職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者

招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭的往人才市場跑。

2．問題：

近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會

議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚

上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高

級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他

說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖

沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現在你又不要了!”地區經理說：“是啊，我兩個

月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，

我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……

3，討論：

A、你認為這個企業有什么問題

B、人力資源在工作中有哪些問題？

C、如果閣下是這家公司的人力資源經理，你該如何做？

這個問題應該是一個考試題，呵呵，據說是人力資源二級的，這里的分析屬于零分答案，

不在體制內的，請參加今年二級考試的HR們，千萬不要采納其中的觀點，否則的話你會

手忙腳亂的人力資源經理

過不去的！

其實現在的很多企業都沒有一套完整的規劃體系，因為在很多的時候他們都是在被動

的適應著市場的需求生存者，真正的能做好企業發展戰略規劃，并能夠在實施中得到很好

的實現的，大多數是那些行業的領導者或者創新者角色的企業。因此，當我們來分析這個

企業的時候，我覺得更多的不是思考規劃的問題，而是怎樣實現運作的流程化的問題，戰

略發展的意圖是企業高層最應該關注的問題，而作為一個中層主管的HRM（指的是這個問

題的目標人群),更應該關注的是組織的內部運作體系建設，也就是所謂的內部流程的理順。

看看問題的背景，我們可以發現，這家企業其實是出于一個跨越式的快速成長期，那

么在這個階段的企業，什么優先？市場有限，也就是說該企業的運作的核心是擴張，因此

在擴張中很顯然要根據擴張的方向設定一個大致的規劃，建立一套所謂的“目標管理體系”，

剛才作為行業中的一家從跟進性的企業逐步走向行業的前端，那么他的計劃設定的基礎，

更多的是基于行業和市場現狀做出的一種主觀導向性的期望目標，而不是市場風險足夠的

評估后作出的理性的評估，因此企業的目標的設定具有一定的盲目性和冒進性，從而出現

了案例中所介紹的現象：“人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘

新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有

編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人！”

很明顯，從整個人力資源體系建設方面，這個企業處于嚴重的癱瘓狀態，也就是說企

業的整體的HR運作流程并沒有形成一套固有的模式和機制，而且，我們可以看出，這個

企業并沒有一個完整的HRM（人力資源管理）支持體系，一直都是這位超人般的人力資源

經理在不斷的通過自己超強的個人能力支撐著。

簡單的來講，一個合理的人力資源流程體系就是一個：引人，選人，用人，激勵人，培養

人，留住人，分流人，這樣一個過程。而當作為人力資源體系的操盤手的HRM過于關注

第一個環節，而忘記了后面的環節的時候，最后的結果只能是：落花有意流水無情，春去

也！

第一個問題，我的回答算是結束了，我們現在進入了第二個問題：人力資源在工作中

有哪些問題？我們從案例的問題分析一下第二個問題所在

人力資源經理在疲于應對的時候出現了危機，近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，

生產線立即癱瘓，很顯然，2名跳槽可能會屬于突發性事件，但是3名高級工人退休卻應該

是很長時間以前就應該值得關注和重視的問題，我不知道這個企業的配置，或許2名跳槽

的就是三位高級技術工人的接班人或者培養人，而當正常的退休和意外的跳槽出現在同一

的時刻的時候，危機出現了！那么，第一個問題我們也意識到了：關鍵崗位員工流失所導

致的隱患風險的防范！

集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生

3

產。

不知道有沒有人對這個決定有意見，呵呵，我相信做過招聘的對這樣一種強制的命令

特別的反感和抵觸，完全不了解工作的基本情況嘛。其實這個命令從企業運營的角度，絕

對是正確而且是必需的，只不過這個命令考量的是這位超人HRM面對問題的應變能力。

人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強

招到名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉

2。

手忙腳亂的人力資源經理

我一直有一種能夠困惑，他們企業退休的三位高級技工難道不能返聘回來做指導嗎？

我相信他也想到了這個問題，只不過應該是不成功，那么我只能惡意的揣摩一下：這三位

退休工人離開的時候帶著不滿和情緒的；當然，也有可能是一退休就被人挖走了；不過既

然生產會出現癱瘓，那么緩一緩再離開那也是合情合理的，呵呵，對于這個企業現在的狀

況來講，我個人的經歷告訴我，很有可能是待遇沒有談攏，公司不愿意高價返聘或者請求

暫時留下，

如果符合我的猜測的話，那么這里就引出了第二個存在的問題：分配機制缺乏應有的

市場導向，沒有能夠及時達到和滿足核心員工的待遇需求

人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間。

這是臨時抱佛腳的最現實的反映，在此我們也可以看出另外一個問題：這位HRM缺

乏行業人才的有效儲備。也就是說，他缺乏企業所需要的核心人才的預留儲備，以至于當

出現核心人才危機的時候，他像一只沒頭蒼蠅一樣亂轉，而不是有針對性的去尋找行業中

的流動性及準流動性人才

5

地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的名大學

生

很明顯，前幾天分配過去的大學生是屬于計劃內的，也就是說從企業規劃和運營需求

預測的角度，這五名大學生是需要的，但是現在卻出現了需要退回的問題，這說明了新的

問題，人力資源編制規劃的預測缺乏基于需求的分析。也就是說，從理論上講，企業是需

要者5個人，但是從現實上講，這是一種虛假需求，或者稱為階段性需求，也就是很多中

小企業遇到的：旺季的時候，人手不夠，拼命的需要人；而到了淡季，人又顯得多余了，

對人力需求的彈性預估不足，從而導致了如下情況：我兩個月前缺人，你現在才給我，現

在早就不缺了

第三個問題就不展開說了，但是任何一位空降的主管，我覺得有幾個事情我還是有必要做

一下的

1.我會讓我自己空下來一個完整的時間，對公司的現狀進行一個簡單的SWOT分析，從而