CEO必讀:做好人才“選用育留”的基本常識

CEO必讀：做好人才“選用育留”的基本常識

對于人力資源管理基本問題的思考，離不了幾個老生常談的基本

問題：選人、育人、用人、留人。只要能聚焦企業(yè)的核心，聚焦有活

力的機制，人力資源管理也是很簡單。

選人——對招聘策略的反思

一、從哪里招人？

從學校招聘：1、物美價廉；2、無污染；3、容易認同文化；4、

對第一家用人單位有感恩心理。但是，從學校招的人不是拿來就可以

用的，這要求企業(yè)建立和完善培訓體系，費時費力。

從社會招聘：人立馬可以用，還能節(jié)省不少培訓費用。特別是其

它企業(yè)已經(jīng)檢驗過的高人，是能給企業(yè)人力資源帶來能力和水平提升

（最典型的就是我們職業(yè)經(jīng)理人，絕大部分都是從別的企業(yè)挖過來

限性，可供選擇的社招人員的數(shù)量并不多。另外，如果企業(yè)在用人上

是持機會主義態(tài)度，也會導致人力資源隊伍自身的凝聚性問題產(chǎn)生。

雇傭軍往往是死亡率最高的兵種，會帶來原企業(yè)固有的文化，會與公

司不斷沖突。彼此價值如果不能融合，人力資源就容易產(chǎn)生問題，空

降往往是來的時候都是很高興，走的時候都是慘不忍睹。

我個人更傾向像華為那樣從學校招人。容易培養(yǎng)自己兵，容易形

成統(tǒng)一的文化，也容易為未來的人才儲備和人才成長建立良好的通道。

二、招什么樣的？

都說招好人。什么是好人？企業(yè)要求有好人、能人、牛人。可好

人壞人很難甄別，好人和壞人腦袋上面都沒有特殊的標志。我覺得，

找到同路人最重要。

著企業(yè)要人了再滿天下找，企業(yè)要建立人力資源的儲備體系。如果沒

有儲備體系，未來的可持續(xù)成長，企業(yè)擴張就沒有人力資源的支持。

四、給多少錢好？

招人給多少錢好？我想到了一句話，微軟總裁講過一句話，微軟

最大的競爭對手是高盛。為什么？因為高盛把微軟想要的人給搶了，

出價比微軟更高。有一句話怎么說，便宜沒有好貨。中國很多企業(yè)追

求物美價廉，偶爾能搶到好人才的基本靠運氣。

華為招聘基本只招8所大學的，計算機系的，TOP3，TOP4，

TOP5，出價是出多少？簽合同25萬。為什么是要花這么大代價把這

些人招聘進來？這個就是人力資源價值。我們企業(yè)很重視人力資源，

但是一談到錢的時候就變得投機了。一流的人干一流的活，三流的人

打死也不可能做出一流活。華為關(guān)于人力資源，就是堅持人力資源高

投入不動搖。我們很多的企業(yè)在其它方面，比如說建廠房、買游艇方

面很大方，一到錢花在人身上，說和做的還是有差距。我自己就有深

刻體驗，我出去講課企業(yè)基本上都是要砍價，像賣豬肉一樣的，砍的

你都不想講了。

五、識人的智慧

關(guān)于招聘我提幾條建議：1、讓他的主管給他寫一個推薦（如果在

1、人心險于山川，故用人之法非實驗就無以知其究竟

遠則易欺，遠使以觀其忠

近則易狎，近使以觀其敬

煩則難理，煩使以觀其能

卒則難辦，卒使以觀其能

急則易夾，急使以觀其信

財則易貪，委財以觀其仁

危則易變，告危以觀其節(jié)

久則易惰，班期2年以觀其則

雜處易淫，派往繁華以觀其色

2、如何識人用人——諸葛亮識人七觀法

問之以是非而觀其志（志在何方）

窮之以辭辨而觀其變（判斷和反應(yīng)能力）

咨之以計謀而觀其識（眼界學識如何）

告之以禍難觀其勇（是否勇敢堅韌）

醉之以酒而觀其性（能否自制）

送之以利而觀其廉（是否廉正）

期之以事而觀其信（信用幾何）

育人——對培訓策略的反思

我建議企業(yè)強化開發(fā)。培訓開發(fā)過程當中我們到底開發(fā)什么？不

是培訓知識，技術(shù)是知識，而是和他職位匹配和他承擔的工作相關(guān)的

技能。企業(yè)往往重知識的培訓，忽視技能的培訓。老板可以讀萬卷書，

基層人員則應(yīng)該讀萬遍書而不是讀萬卷，基層人員如果讀萬卷如何安

心去提高效率？

我們要建立針對職位、針對工作的培訓體系。很多企業(yè)大學搞培

訓體系，不了解基層的具體業(yè)務(wù)和職位現(xiàn)狀，設(shè)計出的體系實際上是

有問題的。應(yīng)該反思。

華為是按照任職資格建立培訓體系，有固定的教材、固定的案例、

固定的講師、固定的教學模式。很多的企業(yè)培訓沒有體系，只是一個

個模塊，一個個孤島。企業(yè)如果沒有教學體系，就難以形成系統(tǒng)的技

能。

用人——對績效管理的反思

我們知道用人是看績效，今年關(guān)于績效管理爭論不小。先是索尼

在日本的《文藝春天》，寫于2004年，那時索尼事業(yè)還蒸蒸日上。索

尼真正進入衰落期是2008年，那年才出現(xiàn)虧損，2004年就得出了結(jié)

論是績效主義毀了索尼，這個從邏輯上解釋不太清楚。我查閱了原文，

原文章是用“成果主義”，“成果主義”和“績效主義”根本不是一

回事。“成果主義”我們理解就是結(jié)果導向，只論結(jié)果不論過程。

IBM高管陳果甚至認為索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎負責的智能

機器人實驗室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文

藝雜志上寫了篇文章吐槽，沒想到被國內(nèi)管理界如獲至寶。

索尼自身并沒有將失敗歸結(jié)為“績效主義”。說“績效主義”使

員工失去了熱情、失去了創(chuàng)新和團體活力值得商榷。看待索尼衰落問

題，我們也要到其它佐證。索尼前CEO斯金格說：“喬布斯想到了，

索尼也想到了，但是索尼沒有付出實踐，因為做音樂的CEO不希望看

到CD消失。”像索尼這樣的大型公司如果完全不用績效體系，僅僅依

賴員工完全基于內(nèi)部動力而行動的所謂激情，索尼會死的更快。索尼

真正問題是在績效主義實施前已經(jīng)埋下了種子，像大多數(shù)由盛而衰的

偉大公司所共同遭遇的，比如成功導致的對創(chuàng)新的漠視甚至抵制。我

們看一下死掉的公司，都會體現(xiàn)在兩個核心問題：第一，對于客戶的

傲慢；第二，內(nèi)部機制的衰退。這兩個才是根本的原因。我不認為一

個績效管理工具就會把一偉大的索尼給毀掉。索尼自己內(nèi)部的評價也

沒有將失敗歸結(jié)為績效主義。

華為曾去KPI化。華為也曾是去KPI化，而且長達10年。從1987

年到1996年，華為沒有考核，甚至連考勤也是沒有。那時候我們在華

為調(diào)研，華為連考核制度都沒有。華為真正考核是1995年12月，那

個時候華為才第一次知道考核的理念。現(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，都做

互聯(lián)網(wǎng)的人在說，一個互聯(lián)網(wǎng)公司幾十人需要什么KPI。一旦管理幾萬

人，十幾萬人，你看需要不需要。企業(yè)在不同的階段所使用的管理工

具是有差異的，這個和互聯(lián)網(wǎng)思維沒有什么關(guān)系。我們可以看看華為

績效管理的演進歷程：去KPI化（87年-96年/裸化）——無績效考

核，無考勤；人事考核（95年1月—98年4月/僵化）——考核是過

程（考核內(nèi)容為工作態(tài)度/工作能力/工作業(yè)績）；績效考核（98年4

月—2000年10月/優(yōu)化）——考核是手段（工作績效和工作結(jié)果）；

績效管理（2000年10月至今/固化）——考核是管理（績效/結(jié)果與

取得績效的過程）。

績效管理≠KPI。摩托摩拉有三個公式：企業(yè)=產(chǎn)品 服務(wù)；企業(yè)管

理=人力資源管理；人力資源管理=績效管理。企業(yè)所有的問題都是人

的問題。怎么管人？績效。真正管人實際上是績效管理。但是，績效

管理不等于KPI。績效管理是一套管理體系，KPI是一個指標。我們很

多人連KPI都沒有搞清楚。什么是KPI？KPI是關(guān)鍵成功要素，而不是

指標。

管事憑效果，管人憑考核。海爾張瑞敏當年說過一句話，管事看

效果，管人靠考核。我的同事看到了說，那一套體系都是基于指標。If

you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，

就不能管理它；再簡單講，可衡量就可管理。可衡量就是我們講的績

效管理，是一個評價體系，而KPI是管理體系的一個評價工具。我不

認為績效主義是錯的。

企業(yè)經(jīng)營管理的核心就是績效。企業(yè)是一個功利組織，作為功利

組織來講其實就是功和利；功就是我們的能力、功夫，利就是利益。

即企業(yè)的本質(zhì)決定——功利。像管理的本質(zhì)決定效率、經(jīng)營的本質(zhì)決

定贏利、員工的使命決定付出、競爭的本質(zhì)決定價格、客戶的需求決

定價值、市場經(jīng)濟的本質(zhì)決定投入與產(chǎn)出……這些是最基本的常識我們

不需要論證。績效在企業(yè)中一定是管理核心，企業(yè)不是慈善機構(gòu)，市

場經(jīng)濟不相信眼淚，市場經(jīng)濟不同情弱者，一個企業(yè)想活的長一些，

做的大一些，還是應(yīng)該回歸到績效。

企業(yè)家說績效。郭士納說，“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導人會給自己的公

司帶來高績效的公司文化。擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)

域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的

公司不愿到其它任何公司。”再看微軟是怎么說的——“微軟的績效

管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持有關(guān)對績效評定的焦慮，驅(qū)

使員工自覺地追求超越自己和他人。”再看韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二：活

力曲線，干部四象限”，一個是價值觀緯度，一個是績效緯度，這GE

是作為選發(fā)干部和淘汰干部的兩個核心的評價體系。任正非則講，華

為不會去KPI化（他今年在9月份還在講），必須“根據(jù)當期產(chǎn)量多

少來確定基本評價（KPI），根據(jù)對土壤未來肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢

獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻就不能

提拔”。

我對績效管理持有的9個觀點。績效管理是令人討厭，但它是有

效的。對于任何一個組織人數(shù)超過一定規(guī)模的人數(shù)來講是不可替代，

我們還沒有找到可以替代績效管理的更好的管理工具。對于績效管理

我的觀點是：1、支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；2、將組織目標轉(zhuǎn)化（分解）

成部門、團隊、個人目標；3、幫助澄清組織目標；4、傳遞壓力，激

活組織；5、是一個持續(xù)漸進的過程，績效不斷得到提升；6、是管理

者必備的管理工具，有助于提升管理能力；7、鼓勵員工進行績效管理；

8、績效管理就是管理；9、是人力資源管理價值鏈的重要構(gòu)成環(huán)節(jié)。

舉華為績效考核的例子（見下表）。我們可以看到指標不重要。

考的是三個方面：1、結(jié)果目標高績效；2、措施執(zhí)行力；3、團隊。華

為高績效是考出來的，華為執(zhí)行力強也是考出來的，狼性也是考出來。

華為PBC考核表式

本季度參與的跨部門項目 投入程投入時間 扮演角色 項目主管

度

職位應(yīng)負責任或部門總目標或KPI

結(jié)果目標承諾：

個人承諾與

計劃

結(jié)果：

執(zhí)行措施承諾：

結(jié)果：

團隊合作承諾：

結(jié)果：

優(yōu)秀的企業(yè)文化也是考出來的。華為對文化也是要考核，我們再

看看華為在文化考核方面的案例——A.考核的依據(jù)：（文化理念）：

責任意識、創(chuàng)新理念、敬業(yè)精神與團隊合作精神是我們企業(yè)文化的精

髓；B.考核的目的（企業(yè)管理實踐）：勞動態(tài)度考核；C.考核內(nèi)容：

①基本行為準則②責任心③敬業(yè)精神④奉獻精神⑤團隊精神；D.達成

的目標：考核結(jié)果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，并作為確定

工資、獎金和股金的依據(jù)。古語有云，“潤物細無聲”，文化落地不

是靠《華為基本法》這個文本大綱，不是靠任正非的講話，不是靠舉

辦幾場文化活動，而是靠制度的支撐。優(yōu)秀文化不是弘揚出來的，是

考出來的。通過考核這種工具，使文化能夠由嘴上到手上，由墻上到

地上。否則，文化永遠像一只幽靈飄蕩在企業(yè)當中。

績效是干出來的。關(guān)于績效考核我有一些建議希望大家去思考：1、

KPI比平衡計分卡更適合，我們無法用一個平衡的工具來評價不平衡的

發(fā)展路徑；2、360度考核就是一個美麗的謊言（360度考核無責任主

體、考錯了也無人承擔責任，保護自己最好的辦法是首先打擊敵人，

360度考核很容易變成了打壓對手的一個工具）；3、績效是干出來的，

不是考出來的（我們是有時間評績效、考績效，卻沒有時間干績效）；

4、從績效下達到績效承諾轉(zhuǎn)變（下達是自上而下的，承諾是自下而上

的；華為就是一個承諾者，是下級給上級承諾）；5、考核周期拉長

（華為早期是月度考核后來是季度考核，現(xiàn)在是半年度考核為主）；6、

從關(guān)注個體績效到重視團隊績效；7、考核比例分布由過去的向右變成

了向左（剛性十足的績效考核目標給員工的創(chuàng)新會造成影響）；8、強

調(diào)溝通、反饋、改進……

留人——對薪酬管理的反思

一、靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事業(yè)留人

基于貢獻給報酬。在薪酬管理上我們要注意一個重要的轉(zhuǎn)化，過

去是“評價分配制”，先考核然后切蛋糕。現(xiàn)在我們提出“獲取分享

制”，這已經(jīng)成為公司價值分配的新理念，企業(yè)要從“給人（人得要

素）發(fā)工資”轉(zhuǎn)向“給事（績效結(jié)果）發(fā)工資”，要敢于給員工物質(zhì)

表彰，導向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。人所有細

如何留人。我簡單總結(jié)了一下：“以理想主義為旗幟、以實用主

義為原則、以拿來主義為手段”；“以文化為紐帶、以制度為核心、

以利益為基礎(chǔ)”；“非物質(zhì)激勵：如水，如母愛，溫暖；物質(zhì)激勵：

如山，如父愛，厚重”；“用資本主義方式創(chuàng)造價值、用社會主義方

式分配價值”。所以，當我們知道哪些是促使公司成功的關(guān)鍵因素，

我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理他，即可以通過薪酬政策來

調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。

二、如何打造金剛石——對人力資源管理體系的反思

5、關(guān)于組織能力管理：是素質(zhì)模型，還是任職資格；

6、關(guān)于員工管理：統(tǒng)一意志，自由靈魂；

7、關(guān)于“80”后管理：哈哈，呵呵；

8、關(guān)于知識管理：把知識分子變成戰(zhàn)士與戰(zhàn)馬，而不是奴才與奴

隸。

三、如何充滿活力——對機制的反思

關(guān)于活力問題，這個就是“金剛石”。它的三個模塊是相互支撐

的，內(nèi)部連接的，而且是有邏輯。要變成一家有活力的企業(yè)，需要解

決這三個問題，這直接關(guān)系到一個企業(yè)的活力和機制。（如圖）

來源：華夏基石e洞察