小訂單大管理

2023年12月2日發(作者：優化理論)

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看到這個題目，你也許會問，訂單有什么好管的；ERP不是已經把我的訂單管理得好好得了嗎？這些回答都有道理，訂單就是信息，把這個信息傳遞到生產就OK了。如果實施了ERP，往ERP里面輸入，則供應鏈各個環節都可以看到訂單，可以對訂單自動處理。事實上確實如此。

但是如果認為這就是訂單管理，未免簡單。訂單的時間數量品種對企業利潤也非常重要。訂單之于供應鏈，是整個供應鏈各個環節相互鏈接的節點，訂單管理直接影響供應鏈運作效率。

訂單包括一些基本信息：客戶名稱、時間、品種、數量、價格、交貨時間、交貨地點，發票相關信息等，通常的訂單管理的范圍是對這些信息的正確記錄傳遞，在供應鏈領域里，全面訂單管理關注這些信息如何確定，比如，最佳的訂貨品種數量時間各是多少，什么時候給客戶送貨，送貨的方式等；這是供應鏈管理研究的話題，也即是如何在訂單環節對供應鏈進行優化。從另外一個方面，企業整個的經營活動都是為了滿足訂單服務的，甚至后端的整個供應鏈都是為了滿足前端的需求訂單存在。因此，訂單管理是供應鏈上最有價值優化的點。全面訂單管理就是從供應鏈角度、以訂單為核心，對供應鏈優化的課題；是我們在對供應鏈進行的研究中重點關注的問題。

訂單優化提高裝載能力

訂單的基本的信息：如訂單的客戶名稱、訂單的品種、數量、交貨地點、交貨時間、付款時間；這些基本信息是由客戶決定的，但是并不意味著沒有優化的空間。

比如訂單的品種和數量：客戶下達訂單，需要交通工具裝運，如果能夠滿載，則可以降低單位產品的物流成本。但是客戶下達訂單，每次可能下達多個品種，客戶怎么可能知道所定購的貨物能夠滿載呢，或者是否剛好裝滿一個整車呢？對于一些責任心不強的客戶職員，可能隨便下達一個數量就完事。分析發現，這個地方還有很大的降低空間。據對某快速消費品企業分析，通過對客戶訂貨的品種數量做優化，加入把單位運載工具裝載能力提高5％，則可以年降低物流費用1000萬，而實際的裝載數量平均是運輸 工具裝載能力的83％，裝載率降低的時候最低達到60％，這是想給運輸工具滿載而無法由于品種規格無法滿載的情況，這在之前講產品規格的系列文章中已經提到了。而另外一家快速消費品企業，看到了這里存在巨大的改進空間，提供給客戶一個做訂單的工具，能夠根據所訂購貨物品種數量和規格自動計算車輛容積的裝載情況，可以讓客戶在確定訂單數量品種的時候可以確保車輛盡量滿載，最大限度減少空間浪費，如果能夠減少1％的運費的話，則該企業每年可以節約千萬元的費用。

為難在運輸與庫存之間

供應鏈管理對于服裝行業也非常重要。企業通常按照一年四季開發不同的款式，終端或者經銷商季前訂貨，由于終端銷售人員的季前訂貨可能與市場流行趨勢判斷有誤，從而可能導致產品積壓，最后只能走特賣場銷售，影響了品牌形象和供應鏈收益。對于這各問題不同的供應鏈核心企業采取了不同的方法：第一種方法：企業收集客戶訂單，但是只按照季前訂單50％生產，余下的根據市場需求情況在15天內及時補貨，導致的情況是：整個供應鏈庫存低，產品降價壓力少，品牌形象好；第二種方法：象期貨市場一樣，實行期貨訂單，按照客戶訂單生產，客戶為訂單數量負責。導致的情況是：整個供應鏈環節庫存很高，滿足了市場需求，但是存在利潤損失。兩家企業都是各自所在行業的領頭企業，但是由于后端供應鏈反應速度問題，導致了對于訂單處理的不同方式，從而也對企業的業績發生了重大影響。

對于是否給客戶（經銷商）限制最小起運量，不同的企業有不同的處理方法，在一個企業集團內部，不同的子公司處理方法也不同。但是如果經銷商追求零庫存，也就是經銷商多批少量的訂貨，會導致企業物流運輸成本大大增加。在對某快速消費品企業的分析中，兩個下屬企業A和B，A所在區域的經銷商追求零庫存，多批少量訂貨，B企業對所在區域的經銷商加強管理，要求必須訂滿一整車才能夠發貨，導致噸均物流成本降低一半多。實際上，給經銷商確定最小起運量，和給客戶壓貨是兩回事，客戶不是上帝，降低整個供應鏈成本提升對市場反映速度才是上帝，就該企業提供的產品來說，訂滿整車才發貨對于經銷商的庫存并沒有多大影響。對于中等規模的經銷商來說，一整車的貨物僅僅相當于幾天的銷量。不會導致經銷商庫存積壓，倒是能夠顯著降低物流成本。如果把客戶每一訂單的訂貨成本計入合同價格，則大多數經銷商不會再執著于自己的零庫存。

調整供應鏈上的客戶關系

在交貨地點上有很大的改進空間：在快速消費品行業，對于一些大的經銷商來說，大量的貨物直接送到二批商或者直送終端（而不是先送到經銷商倉庫，經銷商再送到終端和二批商），可以減少兩次裝卸費用，可以減少經銷商的庫存，可以減少貨物破損，提高反應速度，因此可以顯著降低成本。ERP中的訂單管理能夠提供這樣的功能，客戶可以把自己的二批商做為自己送貨地點。但是在實際運作中客戶是否允許企業這樣送貨是另外一回事，經銷商擔心企業直接向二批商供貨會把自己架空，使得自己失去存在的價值，因此一般拒絕企業給二批商甚至終端直送。

為什么有的企業再供應鏈管理中實現了二批商直送，而有的企業無法實現呢？這是明確供應鏈中各個企業關系的一個問題，是經銷商角色轉換的問題，企業需要重新定義企業、經銷商以及二批商在供應鏈中的角色。部分快速消費品行業的企業已經能夠直送二批商，并且直接對二批商服務，幫助二批商完善市場銷售職能。那么經銷商做什么事情呢，實際上經銷商是財務風險承擔者的角色以及其他輔助職能，企業不直接向二批商收款，經銷商通過財務風險承擔獲取應有的利益。這需要調整供應鏈上與客戶的關系，實施成功將大大減少供應鏈的總體成本。

全面掌控進銷存信息

預測客戶的需求是一件非常困難的事情，由于無法準確的預測市場需求，導致客戶的訂單滿足率不高，據統計，快速消費品行業缺貨率大約在10％左右。主要的情況是客戶下訂單的時候，企業沒有足夠的庫存滿足客戶的需求（快速消費品行業主要是按照庫存生產方式）。那么，通過推廣一個信息平臺，把客戶的進銷存信息都管理起來，則可以根據客戶的銷量信息比較準確地預測客戶的需求，甚至由系統自動生產訂單，向客戶補貨。這種訂單一是減少了訂單處理時間，提高處理速度；二是降低了訂單出錯可能，減少各個環節核對訂單工作；三是企業可以對客戶的訂單予以調整，確定客戶訂單的優先級，只要客戶還有庫存，就可以不著急滿足。實際上是在企業與經銷商之間形成一個整體，如在企業有庫存的時候，提前向客戶倉庫備一部分貨。通過雙方的信息集成來協調雙方庫存，避免缺貨，同時企業有能力對所有訂單的執行進行優化。筆者提供咨詢服務的企業，自主開發了一套經銷商生意系統，能夠對客戶的進銷存信息進行全面掌控。

與經銷商建立集成的訂單系統，可以有效地對貨物分配進行控制：快速消費品行業的需求是波動的，企業并不總是生產過剩，也有供不應求的時候。比如在長假期間春節期間常常是供不應求的時候，或者新產品上市的時候，如果生產不能滿足需求，在這種情況下如何滿足客戶的訂單？可以根據客戶的庫存情況由企業分配給各個客戶的配額，可以有效降低市場缺貨。惠普打印機案例就是訂單管理的典型：當惠普某款打印機供不應求時，惠普決定按照各個客戶訂貨的數量分配產品（配額），各個客戶為了獲得更多的產品，紛紛提高自己的訂單數量，給惠普公司造成產品嚴重供不應求的假象，結果惠普公司生產了遠超過市場需求的打印機。如果能夠掌握客戶的庫存信息，則可以避免類似失誤。

當然，建立與客戶集成的信息，掌控客戶的經銷存數據并非易事。如果經銷商經營企業的產品占各自生意的很大比例，企業堅持與經銷商共贏的合作理念，則可以有效推廣這樣一套系統。我所服務的快速消費品企業在建立集成的信息系統方面取得了很好的成績，計劃2年完成所有經銷商的推廣。

訂單分配有學問

訂單管理的另外一個話題是訂單分配。很多企業都有多個生產地點，比如寶潔、娃哈哈、金龍魚等，收集的訂單如何分配給各個企業生產，這對于整個企業集團來說是巨大的優化空間。某企業集團下屬8家企業，生產的產品品種基本相同。之前采取按照區域供貨的方式，即每個企業根據所在位置劃定一個行政區域，各個企業滿足劃定區域內的訂單。但是這可能存在不經濟現象，體現在：1.行政區域的不規則性，如在上海和青島有生產企業，江蘇劃歸上海供貨，而蘇北地區離青島更近。2.綜合考慮原材料采購，如在上海成都各有一家企業，由于各個企業的主要原料來自世界期貨市場，海外采購，需要在沿海上岸，鐵路運輸到成都，生產出成品再供應四川重慶市場。如果擴大上海生產能力，直接在上海生產，長江航運到重慶，可能大大降低產品運輸成本；（減少原料鐵路運輸成本，通過水運降低成品物流成本）3.不同市場需求不規則波動：分析發現，不同地區需求波峰波谷并不一致，因此不同供貨區域的企業忙閑不均勻，閑導致產能損失，忙也會導致加班、緊急采購、緊急運輸等損失；4.供應鏈的變化，如某個地區限制車輛超載。所以，按照區域供貨總是存在不經濟的情況，打破區域供貨可能帶來節約空間。

解決以上問題可以采用集中收取訂單，按照滿足訂單成本最低原則分配給各個企業，同時與訂單集中相適應，物流可以集中，可以對物流服務統一采購，選擇優秀的物流供應商，從而可以降低成本。這需要的前提條件就是有一套覆蓋各個企業的信息系統，企業之間信息可以綜合分析。如果企業已經實施完ERP，則需要在ERP實施基礎上對業務運作的流程和規則做相應調整。但是毫無疑問，這里的改進空間是巨大的。

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