企業三大戰略詳情分析

2023年12月14日發(作者：素描長方體)

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企業三大戰略詳情分析

一、總體戰略的主要類型

企業總體戰略可分為三大類：發展戰略、穩定戰略和收縮戰略。

(一)發展戰略

是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。

發展戰略主要包括三種基本類型：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。

1．一體化戰略

一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。

(1）縱向一體化戰略

縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。

優點：有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投人的質量或者獲得新客戶。

缺點：會增加企業的內部管理成本。

縱向一體化戰略可以分為前向一體化戰略和后向一體化戰略。

企業采用縱向一體化戰略的主要風險包括：

①不熟悉新業務領域所帶來的風險；

②尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強增加了企業在該產業的退出成本。

(2）橫向一體化戰略

橫向一體化戰略是指企業向產業價值鏈相同階段方向擴張的戰略。企業采用橫向一體化戰略的主要目的是實現規模經濟以獲取競爭優勢。 在下列情形中，比較適宜采用橫向一體化戰略：

①企業所在產業競爭較為激烈

②企業所在產業的規模經濟較為顯著

③企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位

④企業所在產業的增長潛力較大

⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等

2．密集型戰略

研究企業密集型戰略的基本框架，是安索夫的“產品一市場戰略組合”矩陣，見下表：

后向一體化戰略在汽車、鋼鐵等產業采用得較多。

3．多元化戰略

概念：指企業進入與現有產品和市場不同的領域

當現有產品或市場不存在期望的增長空間時（例如，受到地理條件限制、市場規模或競爭太過激烈的限制)，企業通常會考慮多元化戰略。

采用多元化戰略的三大原因：

(1)在現有產品或市場中持續經營不能達到目標。

(2)企業由于以前在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。

(3)與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。

多元化戰略又可以分為兩種：相關多元化和非相關多元化。

(1）相關多元化（同心多元化）

概念：是指企業以現有業務或市場為基礎進入相關產業或市場的戰略。

適用條件：當企業在產業或市場內具有較強的競爭優勢，而該產業或市場成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用同心多元化戰略。

相關多元化的相關性：可以是產品、生產技術、管理技能、營銷渠道、營銷技能或用戶等方面的類似。

優點：采有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優勢來獲取融合優勢，即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和。

(2)非相關多元化（離心多元化）

概念：是指企業進入與當前產業和市場均不相關的領域的戰略。

適用條件：如果企業當前產業或市場缺乏吸引力，而企業也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或市場，較為現實的選擇就是采用非相關多元化戰略。

企業采用多元化戰略的優點： ①分散風險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場可能為企業提供保護。

②能更容易地從資本市場中獲得融資；

③當企業在原產業無法增長時找到新的增長點；

④利用未被充分利用的資源；

⑤運用盈余資金；

⑥獲得資金或其他財務利益。（如：累計稅項虧損）

⑦運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場，而在另一個產業或市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。

企業必須充分認識實施多元化戰略的風險：

①來自原有經營產業的風險

②市場整體風險

③產業進入風險

④產業退出風險

⑤內部經營整合風險

(二）穩定戰略（維持戰略）

概念：是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。

適用條件：對戰略期環境的預測變化不大，而在前期經營相當成功的企業。

【小提示】采用穩定戰略的企業不需要改變自己的宗旨和目標，而只需要集中資源用于原有的經營范圍和產品，以增加其競爭優勢。

采用風險：比較小，但是，采用穩定戰略也有一定的風險。因為企業可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源；避免開發新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發展過快、過急造成的失衡狀態。

【注意】穩定戰略還容易使企業減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。

(三)收縮戰略（撤退戰略）

概念：是指企業縮小原有經營范圍和規模的戰略。

1.采用收縮戰略的原因

原因有多種,大致可分為主動和被動兩大類。

2.收縮戰略的方式

(1）緊縮與集中戰略

緊縮與集中戰略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產生效果。具體做法有：

(2）轉向戰略

轉向戰略更多涉及企業經營方向或經營策略的改變。具體做法有：

①重新定位或調整現有的產品和服務

②調整營銷策略。在價格、廣告、渠道等環節推出新的舉措。

(3）放棄戰略

放棄戰略涉及企業(或子公司)產權的變更，與前面兩種戰略相比，是比較徹底的撤退方式。

3.收縮戰略的困難

收縮戰略對企業主管來說，是一項非常困難的決策。困難主要來自以下兩個方面：(1)對企業或業務狀況的判斷

收縮戰略效果如何，取決于對公司或業務狀況判斷的準確程度，下列清單對于增強判斷企業或業務狀況的能力會有一定幫助：

①企業產品所處的生命周期以及今后的盈利情況和發展趨勢。

②產品或者單位的當前市場狀況，以及重新獲取競爭優勢的機會。

③騰下來的資源應如何運用。

④尋找一個愿出合理價格的買主。

⑤放棄一部分獲利的業務或者一些經營活動，轉而投資其他可能獲利較大的業務是否值得。

⑥關閉一家企業或者一家工廠，是否比在微利下仍然維持運轉合算?特別是退出的

障礙是否較大，而且成本高昂？

⑦準備放棄的那部分業務在整個公司中所起的作用和協同優勢。

⑧用其他產品和服務來滿足現有顧客需求的機會。

⑨企業降低分散經營的程度所帶來的有形和無形的效益。

⑩尋找合適的買主。應否公開尋找買主，如何審查買主，買主是否會因購入企業的業務而對企業余下的業務構成競爭威脅。

(2)退出障礙

波特在《競爭戰略》一書中闡述了幾種主要的退出障礙：

①固定資產的專用性程度。當資產涉及具體業務或地點的專用性程度較高時，其轉移及轉換成本就較高，從而難以退出現有產業。

②退出成本。退出成本包括勞工協議、重新安置的成本、備件維修能力等。如果這些成本過高，會加大退出障礙。

③內部戰略聯系。這是指企業內某經營單位與公司其他業務單位在市場形象、市場營銷能力、利用金融市場及設施共享等方面的內部相互聯系。這些聯系使公司認為保留該業務單位具有戰略重要性。

④感情障礙。企業在制定退出戰略時，會引發一些管理人員和職工的抵觸情緒，因為企業的退出往往使這些人員的利益受損。

⑤政府與社會約束。政府考慮到失業問題和對地區經濟的影響，有時會出面反對或勸阻企業退出的決策。

二、發展戰略的主要途徑

(一)發展戰略可選擇的途徑

發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展（并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。

1.外部發展(并購)

外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購，并購包括收購與合并。

2.內部發展（新建)

內部發展是指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，新建與并購相對應，是指建立一個新的企業。

3.戰略聯盟

戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。

(二)并購戰略 1.并購的類型

企業并購有許多具體形式，這些形式可以從不同的角度加以分類。

2.并購的動機

(1)避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險；

(2)獲得協同效應；

(3)克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

3.并購失敗的原因

并購方式的失敗率是很高的，造成并購失敗的主要原因有以下幾種：

(1)決策不當

(2)并購后不能很好地進行企業整合 (3)支付過高的并購費用

(4)跨國并購面臨政治風險

(三）內部發展（新建)戰略（內生增長）

概念：是企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。

【注意】對于許多企業來說，特別是對那些需要以高科技設計或制造產品的企業來說，內部發展已經成為主要的戰略發展方式。

1．企業采取內部發展戰略的動因：

(1)開發新產品的過程使企業能深刻地了解市場及產品；

(2)不存在合適的收購對象；

(3)保持統一的管理風格和企業文化；

(4)為管理者提供職業發展機會；

(5)代價較低，因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額；

(6)并購通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內部發展不太可能產生這種情況；

(7)這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法；

(8)以有計劃地進行，容易從企業資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤；

(9)風險較低。在收購中，購買者可能還需承擔被并購者以前所做的決策產生的后果。（如：由于醫療及安全方面的違規而欠下員工的債務。）

(10)內部發展的成本增速較慢。

2.內部發展的缺點 (1)與購買市場中現有的企業相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內的競爭；

(2）企業不能接觸到其他企業的知識及系統，這可能更具風險；

(3）從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應；

(4)當市場發展得非常快時，內部發展會顯得過于緩慢；

(5）進入新市場可能要面對非常高的障礙。

3．內部發展戰略的應用條件

1)產業處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來 ；

2）產業內現有企業的行為性障礙容易被制約；

3）企業有能力克服結構性與行為性障礙，或者企業克服障礙的代價小于企業進入后的收益。

克服進入障礙的能力往往表現在以下幾個方面：

①企業現有業務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關性。

②企業進入新領域后，有獨特的能力影響行業結構，使之為自己服務。

③企業進入新領域后，有利于發展企業現有的經營內容。

(四)企業戰略聯盟

1.基本特征

(1)從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”。

(2）從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系。

聯盟企業之間的協作關系主要表現為：

①相互往來的平等性

②合作關系的長期性

③整體利益的互補性

④組織形式的開發性

(3）從企業行為來看，聯盟是一種戰略性的合作行為。

【注意】它并不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優化企業未來競爭環境的長遠謀劃。

2．企業戰略聯盟形成的動因：

(1)促進技術創新

(2)避免經營風險

(3)避免或減少競爭

(4)實現資源互補

【小提示】防范東道國的政治風險可以考慮以下幾條具體措施： ①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態監測和預警系統。 ②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎。 ③實行企業當地化策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

(5)開拓新的市場

(6)降低協調成本

3.企業戰略聯盟的主要類型

企業戰略聯盟的類型多種多樣，從股權參與和契約聯結的方式角度來看： (1)合資企業

(2)相互持股投資

(3)功能性協議

從聯盟內容上來看，在開發、生產、供給和銷售等價值鏈各個環節上都可能形成戰略聯盟，美國NRC組織根據戰略聯盟在企業經營不同階段的合作內容對戰略聯盟進行了詳細分類，見下表：

4.戰略聯盟的管控

(1)訂立協議

戰略聯盟通過契約或協議關系生成時，聯盟各方能否遵守所簽署的契約或協議主要靠企業的監督管理，發生糾紛時往往不會選擇執行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯盟之間自行商議解決。因此，訂立協議需要明確一些基本內容：

①嚴格界定聯盟的目標

②周密設計聯盟結構

③準確評估投入的資產

④規定違約責任和解散條款

(2)建立合作信任的聯盟關系

聯盟企業之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導向，而不是以自身利益最大化為導向。

聯盟企業之間只有相互信任，才能在聯盟合作期間獲取共同的競爭優勢，在一定程度上克服正式協議中難以避免的所有細節缺陷。

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