對現場現物原則的思考

2023年12月28日發(作者：生肖龍和什么生肖最配)

對現場現物原則的思考

第一篇：對現場現物原則的思考

“在制造業，數據當然重要，但是，我認為最重要的是事實，對現場現物原則的思考。對大野耐一的這句話，我們應該如何理解呢？不少人也許會感到困惑，數據和事實有何區別？ 為何事實比數據更重要呢？ 記得3年前，有一次和一位美國工程師探討，他自豪地談到他們公司配備了世界一流的制造過程數據采集和分析系統，因此他們的管理水平也是世界一流的，我提出一個觀點，光有數據還不夠，還必須有事實，他詫異地問道：數據和事實有區別嗎？六西格瑪不是以數據分析為基礎嗎？在我的解釋之下，他終于非常信服地接受了這個觀點，并坦率承認他們公司過于依賴數據和報告，而忽略了現場現物現實。那么，數據和事實的區別究竟在哪里呢？ 讓我們來分析一下：從上面圖示可以看到，從現場，到報告，到數據，其包含的信息量依次遞減。如果說現場實際情況代表了整體情況（所有的大量的細節的鮮活的信息），那么報告可能只代表了其中一個面（一部分信息），而數據更只是一個點。這個點是一個一個高度概括的點（KpI），它對整體情況有一定的代表意義，但沒有充分的指導意義，它是我們決策的必要條件，但不是充分條件，因為它往往只揭露了冰山之一角。如果我們分析和決策，是根據不完整，不準確的信息為依據的，那么很有可能導致錯誤的結果，即使成功，那也有可能是僥幸的。舉個例子來說吧，有一個真實的故事，曾有一個工廠總經理，在月度部門評估中，看到人事部門的一個KpI數據，月度人員流失率顯示為15%，感到震驚，于是又要求人事部提交了分析報告，在此報告中，人事部分析員工離職的最主要原因是對工資不滿，所以建議提高薪水。根據此報告，總經理準備給員工普遍加薪。碰巧，在此決定尚未宣布前，總經理遇到了我，征求我的意見。我建議他親自到工廠現場各車間各宿舍調查實際情況，多找一些工人好好談一談，包括即將離職的工人，人數要足夠多要有代表性。結果，調查的結果令人大跌眼鏡，在隨機訪談的工人中，95%的工人表示，他們對目前薪水基本滿意，但是對公司的

管理水平深感失望，因為一天到晚被主管罵得狗血噴頭，整天沒有好心情，此外公司用人唯親，獎懲不明，無法調動人的積極性，這才是員工紛紛離職的根本原因。最后這位總經理根據自己親自調查的結果，調整了管理方法，建立了正面激勵為主，負面激勵為輔的領導文化，同時建立用人唯賢的制度，3個月后，這個公司的員工離職率顯著下降，調查報告《對現場現物原則的思考》。如果這位總經理沒有實行現場現物原則去調查現實情況，而只是盲目依賴數據和報告，能解決根本問題嗎？ 在這個例子里，僅僅提高工資或許在短期內能在一定程度上緩解問題，但是，不解決根本問題，提高管理水平和員工的整體滿意度，員工離職率必定將再度上升。只根據事實或經過證實的信息進行思考和決策-這是精益管理的一個重要原則，是精益大廈的基礎之一，也是A3報告的前提。有些公司在廣泛實行現場現物之前，就盲目推行A3報告，要求所有的報告都用一張A3紙來總結呈現，這樣做的結果是，很多復雜的問題被簡化，由于領導者沒有到現場了解實際情況，僅憑一張A3紙的文字描述就做出決策，這樣的決策質量可想而知。所以，如果沒有在各級領導層實行現場現物，做出的A3報告就只是空中樓閣。A3報告必須和現場現物相鋪相成。數據和報告可能代表結果，但他們不能顯現每天的實際流程細節。KpI指標管理是必須的，但也是不夠的，更好的管理方式是： 現場現物 + A3報告 + 方針管理（包含KpI）在時間允許的情況下，各級領導者應盡可能地實行現場現物，親自到現場查看實際情況，以獲得第一手資料，而不是經過處理的二手報告和數據。當然，頻率也要根據實際情況而定，對關鍵的，復雜的問題和能力不足的人員，領導應該加強現場現物檢查的頻率。反之，針對次要的的，簡單的問題和能力充足的人員，應減少現場現物檢查的頻率。值得注意的是，凡事物極必反，要把現場現物當成是領導對下屬工作的一種積極幫助，而不是成為濫用職權一味挑剔尋刺的借口。不僅要發現問題，也要發現閃光點，一般情況下正面反饋要多于負面激勵。理解現場現物并不難，難的是在每日工作中身體力行。記得北京的一位高管，在學習了現場現物原則以后，立即到現場調查庫存，結果發現了數據與現實的巨大偏差，隨后為公司節約了幾百萬的現金

流。相反，另外的一位國外精益經理，在實行了精益十年后，在規劃新廠房時，只知紙上談兵，卻從不記得要去現場實際場地查看。精益就是這樣，知易行難，易學難精，需要在實踐中不斷反思和體會。那么，當我們遇到難題，感到束手無策，不知所措時，該怎么辦呢？到現場去吧！現場是一座金礦，它充滿了問題，充滿了浪費，同時也充滿了解決問題，挖掘潛力的巨大機會。正如大野耐一所說，”與其在辦公室里冥思苦想，還不如站在現場的角落，接受直接的感官刺激，獲得第一手的的管理信息！" 殷顯輝搟霸中國區高級精益顧問

第二篇：現地現物

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【精益學堂】現地現物 2014-6-9 第120期

精弘益導讀：

現地現物是豐田管理的最重要的原則之一，這周分享幾篇現地現物的文章供大家學習參考。

現地現物（genchi genbutsu），在日語中的字面意義，是實際的零部件和實際的地點。剛開始聽到現地現物（genchi genbutsu）這幾個字的時候，總覺得很別扭，也許是因為中文里面沒有這種別扭詞的原因吧。

但對豐田來說，這幾個字卻意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：“絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。”

對現地現物最好的解釋，是我在豐田聽到的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的家伙干不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人”。廣州精弘益企業管理咨詢有限公司

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這幾句話是大野耐一說的。當時，他在質量管理的時候，就親自

到車間去觀察生產過程，并與第一線的工人建立起親密的溝通關系。

比如，當你在車間走過時，員工們碰到你的時候，會不會說，“請你過來一下”？過來干什么？討論問題呀。

如果你是個官僚，員工就會躲著你。所以，優秀的領導一定是那些現地現物的領導，走到哪里，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。

所以，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法（方式或辦法）。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的伙伴，要讓員工樂于找你一起討論問題。

做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，了解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？ 廣州精弘益企業管理咨詢有限公司

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所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，并在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。

中國話說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在制造、產品發展、銷售、配送、或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。

除非你親自實地查看，否則任何企業問題的任何部分，你都無法確實了解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。

這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風暴之下，豐田公司宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，

豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對于豐田來說，并不完全是因為業績下降，因為同比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現并不算差，豐田章男的上臺對于豐田來說，有著直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，并不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發展，偏離了“豐田之道”。廣州精弘益企業管理咨詢有限公司

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偏離什么豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”

如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，并帶領高管到銷售現場，到生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。

豐田章男通過調查后警告管理層：經銷商認為豐田汽車定價過于昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價格公道的形象聞名于世，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。廣州精弘益企業管理咨詢有限公司

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接下來，他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，并新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時，大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現地現物”把豐田文化帶回來。

第三篇：現**物詩

孤獨的喬治

曾經

大洋中的一座小島上 生活著一只海龜

人類的獵殺

使他看著同伴一個個死去

而又無能為力

最后一只平塔島象龜

多么希望

自己不是最后的一只

多么希望

自己的種族還能延續

想象是美好的 現實是殘酷的 希望破滅了 孤獨地讓生命流淌 每天向遠方張望 似乎在等待 等待奇跡降臨

誰知等來的卻是囚禁 每天在監視中如同行尸走肉在泛濫的愛心中感到心寒

孤獨的喬治 拖著沉重的身軀 漫步在無邊的沙灘上 思緒回到了從前

就是在這里 和同伴玩耍時 一群兇神惡煞的海盜 沖上來獵殺他們

只有他 躲在巖石中 才僥幸逃過一劫

歷盡了兩個世紀的滄桑

回首往事 只覺得無比悲涼

他

永遠只能是孤獨的

孤獨的喬治

他死了 未能瞑目 這個物種滅絕了

但愿

他能在天堂不再孤獨

第四篇：對現今人與教的思考

對現今人與教的思考

人之于社會，想要在社會上獲得立足之地，就必須掌握社會上生存的技能，不斷學習生存的知識，接受教育、接受專業技能的培訓。就像不同的模具造不同的模型一樣，為了就業不得不去選擇接受行業

的知識。而對于今天的教育現狀我不得不思考：這樣的教育情況真的符合我們的教育嗎，是我們想要的教育嗎？

新文化運動以來，知識文化的革新使得中國文化面貌煥然一新，中國文化接受外來思想、探索世界的步伐與時俱進。與此同時在一系列的教育活動以及對人性的思考上，人們的思想觀念得到解放--人有獲得平等自由與教育的權利。而教育就是為這些自由平等的人服務的。在這樣思潮下，我國出現了像老舍、巴金、季羨林等等一大批文學大家，創作出一大批文學作品，真正是我們現代文學的奠基人。教育真真正正是為人而教，人為學而學的教育氣氛。教育正是在人與人之間進行的精神交流和對話?。

可今天的我們，我們今天的教育已經不是人與人之間進行的精神交流和對話了。我們的教育所關心的已經不是“人”的問題了，而是就業是升學率是學校名聲等功利性十足的問題。物質豐富的今天，我們精神文化財富看上去真的已近不那么重要了嗎？我們能容忍著功利性的教育嗎？如果說一直持續下去，用不了多久我們的民族獨有的一些優良品質就會喪失在我們這樣的教育當中。那么我們該如何去面對這樣的叫教育形勢？

對此，我們就的思考了，一方面是功利性極強的教育現；另一方面又要保留我們民族應有的屬性以及人的存在。這兩者之間的矛盾該如何去把握？總不能只發展功利性教育而忽視“教育應服務于人”這一宗旨，兩者之間都是難舍難棄，一個較為中庸辦法就是：通過教育來提升人生的境界，使教育關注人的價值生命?。首先，要客觀看待教育功利性的問題，教育帶有功利性是當代教育必然存在的客觀存在，也是發展的一種選擇。但，教育不應單純地留在對人的生存意識和能力的培養上，也就是物質這一層面上。更多的在提升物質財富的同時也應合理地提升我們精神依托的精神財富。但教育究竟是什么？說一句通俗的，教育就是教育本身，教育與的目的是關注、引導人的內心成長。教會人在自由的狀態下去獲得幸福的方法和途徑應到人邁向美好的生活。當然, 學會生存是教育的重要功能, 但不是教育追求的最高目標。按照馬斯洛的需要學說?, 生存是人的基本需求, 當人的基本需求

滿足之后就要追求自身價值的實現以及人的自我完善。教育不僅要教會人們學會生存, 更要為促進人的全面發展提供精神養料, 使人在求真的同時, 變得更美、更善, 這應是教育追求的最高目標。

教育功利性是現代教育的產物，是時代進步的一個表現。但，我們需要淡化他，不能讓他成為我們教育的主道路線，在具體實的教育過程中表現為德智體美勞全面發展。教育的目的應該是促進人的全面發展，培養全面的人。

[1] 石中英 著，《教育哲學》，[M].北京 ：北京師范大學出版社,

2007，5.67

[2] 王瑞穎，《論教育與人生境界的提升》，[J].《江西教育》，2008年01期.25-26

[3] 莫雷 主編，《教育心理學》，[M].北京：教育科學出版社，2007,8.263-265

第五篇：現地現物的意義

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【精益學堂】豐田管理現地現物的意義

2014-6-11 第122期

在豐田，現地現物在使用中常常被稱為現場主義Gemba Attitude，Gemba在日語中是“現場—事情真正發生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講，它就是“事件發生的地方”；狹義上講，Gemba就是指企業的“工作領域”或“工作位置”。

經歷過“實事求是”教育的中國管理者，很容易把現地現物，或者現場主義當成一種姿態，在中國現代官場文化的語境中，調查研究通常是一種姿態，這種姿態是用來表明上級愿意傾聽民意，所以，懷有這種姿態的管理者，到了基層通常并不是去“現地現物”，而是更多地去了解“群眾的心態與動向”，然后便是一通“統一思想的講話”，這種程序便是中國相當一部分企業管理者的現場主義。

這種差別，我想，也是豐田的管理人員對中國企業管理者“現地現物”的水平與程度很不滿的原因。但豐田人并不懂，相當一部分中

國企業的管理者對“現地現物”背后的思想，是很難達到豐田人那種程度的。

我認為，豐田的“現地現物”并不是一種簡單的解決問題的方法，而是一種“尋根過程”——對生命價值與意義的體驗過程。要理解這一點，首先要從創始人豐田佐吉開始。

豐田佐吉作為日本偉大的發明家，以及他在紡織機制上的偉大貢獻，這自不必多說。廣州精弘益企業管理咨詢有限公司

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但現在我們要探討的是另一個問題，那就是，是什么動力在支撐著豐田佐吉這樣做，或者說，他做這一切的目的是什么？

現在我們能夠看到的解釋是，豐田佐吉出生于十九世紀末期日本名古屋郊外一個偏僻的農村。豐田佐吉從小就跟著父親學習木工，當他看到母親、祖母、及他們的朋友仍然必須非常辛苦地轉動織布機，令他感到難過，他想找出方法使他們從這種繁重費力的勞力工作中解脫，因此，他立志發明動力織布機。

在那個年代，發明家必須凡事自己來，沒有大型的研發部門可以代勞，當豐田佐吉發明出第一架動力織布機時，還沒有電力供給，因此，他必須把心力放在解決供電問題上。在當時，最普遍的電力來源是蒸汽引擎，豐田佐吉買了一部蒸汽引擎，用以試驗 廣州精弘益企業管理咨詢有限公司

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發動他的織布機，他從辛苦的反復實驗與錯誤中學會如何使他的動力織布機運轉，這種從嘗試與錯誤中學習的方法成為「豐田模式」的基礎之一――現地現物。

這個故事足夠動聽，但卻把一個偉大的發明家與企業家簡單化了，把豐田佐吉描繪成了一個聰明人。事實上，豐田佐吉的出現并不是一個偶然現象，他是日本文化與西方文化碰撞之下的一個偉大產物。

在為紀念豐田佐吉而建立的豐田紡織博物館里，曾經陳列過一本書，這本書的名字叫《自助》Self-Help。這本書最早于一八五九年出

版于英國――由英國人薩繆爾?史麥爾斯Samuel Smiles撰寫。為什么要陳列這本書？因為這本書是影響了豐田佐吉的一生。

塞繆爾?斯邁爾斯SamuelcSmiles1812-1904英國著名政治改革家和道德家，出生于蘇格蘭的Haddington，14歲離校去給一名醫生當學徒，后入愛丁堡大學學醫，在了解到廣大中下層貧民的實際生存狀態后，他開始蘊釀自助的思想，并在各種場合宣講這一理念，受到熱烈歡迎。

后來，他把這些思想寫入名著《自助》，此書一問世，就在社會上引起了巨大反響，并以英、法、德、西班牙、丹麥、日、俄等語言在世界上許多國家出版，后來他又寫《節儉》Thrift，1875與《責任》Duty，1880等。

這本書現在也有了中文譯本。閱讀薩繆爾。史麥爾斯的這本書，可以了解它為什么對豐田佐吉有如此大的影響。在這本書的序言中，作者薩繆爾。史麥爾斯明確地表明了寫這本書的出發點： 廣州精弘益企業管理咨詢有限公司

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“我寫作此書的原因極其偶然，1當時我在利茲市一家曾治療霍亂的臨時醫院里為當地的年輕人做過幾次演講，1我努力向他們灌輸這樣一個道理：他們將來的幸福和健康很大程度上取決于他們自己，1為此他們必須勤奮。c自學。c自律。c自控，1尤其重要的是，要依靠誠實。正直和不折不扣地履行自己的職責來立身于世，這些是構成人類優秀品質的重要因素”。

聯想到豐田佐吉所處的環境與時代，我想，這本書能夠從一個側面解釋了豐田佐吉“現地現物”思想的出發點，那就是解決問題的方法要出自“誠信”，而誠信最基本的出發點，就是從現場出發。顯然，“現地現物”，不僅是一種解決問題的方**，而更是一種基本的“自救”的道路。更重要的是，《自救》這本書的作者出于幫助弱者的“仁慈”出發點，更是豐田佐吉從“現場”學習的動力：當一件工作的目標是更偉大的事業時，那犯錯或問題本身就是最好的老師。

從現場的問題中獲得誠信之根，從現場的錯誤中歷練信仰，敬畏

事實，敬畏現場，我想，這才是現地現物真正的意義，也是為什么豐田專家，認為中國企業最缺乏的，就是這種現地現物的精神！