管理學教程(戴淑芬版)第三版課后習題答案

2023年12月29日發(作者：細米讀后感)

管理學教程（戴淑芬）第三版答案

(2010-12-31 18:24:39)

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雜談

思考題答案 第一章管 理 概 述

一、判斷題

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二、簡答題

1.組織的活動有兩類— — —作業活動和管理活動。組織是直接通過作業活動來達成組織目標的，但組織為了確保這一基本過程順利而有效地進行， 還需要開展管理活動， 管理是促進作業活動順利實現組織目標的手段和保證。

2.管理是一門科學， 是指它以反映客觀規律的管理理論和方法為指導， 有一套分析問題、 解決問題的科學的方法論。管理學發展到今天，已經形成了比較系統的理論體系， 揭示了一系列具有普遍應用價值的管理規律， 總結出了許多管理原則。管理的藝術性，就是強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還有靈活運用這些知識和技能的技巧和訣竅。在

管理實踐中， 不注重管理的科學性只強調管理工作的藝術性， 這種藝術性將會表現為隨意性； 不注重管理工作的藝術性，管理科學將會是僵硬的教條。管理的科學性來自于管理實踐， 管理的藝術性要結合具體情況并在管理實踐中體現出來， 二者是統一的。

3.現有競爭者， 潛在競爭者， 替代品生產者， 供應商， 用戶。

4.將內外部環境有機地結合起來； 把復雜的非結構問題結構化， 為群體決策過程中的有效溝通創造了條件；有助于明確地識別自身的優勢、 劣勢， 把握外部機會和威脅； 給決策者提供更多的方案。

5.概念技能是指縱觀全局， 洞察企業與環境之間的相互關系， 認清為什么。要做某事的能力。對于企業高層管理人員而言，概念技能決定了其能否為組織。確定正確的目標和戰略。概念技能也是高層管理人員有效履行計劃、 組織、 領導、

控制等職能的基礎。

6.首先， 管理職能都是計劃、 組織、 領導和控制； 其次， 不同層次的管理者完成不同管理職能的重點有所不同， 相對而言，高層管理者在計劃、 組織和

控制上所花的時間要多于中層和基層管理者， 在領導職能上所花的時間要少于中層和基層管理者。

7.有效率的企業不一定都有效果。效率和效果哪一個重要， 要看具體的情況和所面對的問題。

8.一般說來， 應該是從基層管理者做起； 隨著管理層次的變化 （從基層到高層） ， 對技術技能的要求相對降低，對概念技能的要求不斷提高。

9.小企業由于規模小， 所以相對大企業有一些自身的管理特點。例如， 小企業對環境反應比較敏感； 組織結構簡單， 規范化程度低；溝通及時迅速； 管理工作人情味濃， 常依賴于某個 （些） 人； 管理控制簡單； 等等。

10.優點： 有利于企業增強市場競爭意識和競爭能力， 促使企業注重長遠利益。缺點：可能會導致行業過度競爭，造成競爭成本上升。

11.管理者要有效地做到這一點， 需要正確確定組織目標 （或做出正確的決策） ， 正確設計和維護組織，并且要科學授權和有效激勵， 最后還須適當地控制。

12.應關注的一般環境因素有： 技術因素， 如清潔技術的變化等； 經濟因素，

這對清潔業務的需求有宏觀上的影響； 自然因素，當自然環境污染嚴重時，會增加對清潔業務的需求； 社會因素， 這可以影響對清潔業務的接受程度和勞動力供應等問題； 政治法律環境因素，這決定了清潔行業經營的合法性等問題。

13.影響協同效應的因素有： 協調， 要素的質量以及互補、 相容的程度， 內外部環境。

14.一般說來， 應該相信企業能夠從對社會責任的行為中受益。但可以有不同觀點， 要加以論證。

15.“企業家創業精神” 可以定義為一個過程， 這一過程就是企業家啟動一。項商業風險計劃， 組織必要的資源，并且承擔風險和收益的過程。不斷追求機會， 并且通過創新來滿足需求與愿望是其最主要的特征。 （也可以有其他的定義方法）

第二章 決策與計劃

一、判斷題

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二、簡答題

1.風險是由于未來的不確定性而產生的。計劃工作通過預測、 內外部環境分析、

明確目標、 制訂應變計劃、 對資源的整合，為降低風險提供了保障。

2.程序化決策是以前見過， 并且做過的決策， 程序化決策有正確的客觀答案，

可用簡單的規則、策略或數字計算解決。如果你所面臨的是程序化決策， 那么你就有實現正確決策的清晰步驟或結構。例如， 如果你是一個小型公司的擁有者，并且要針對付給雇員的工資總額做出決策， 你就可以使用計算器， 如果總數不對， 你的雇員會向你證明。如果大多數重要的決策都是程序化決策，那么管理工作就會容易得多了。但是管理者主要面臨的是非程序化決策。非程序化決策新、 復雜、 沒有確定的結果，非程序化決策中存在各種可能的解決辦法，這些辦法各有利弊， 決策者必須創造或施加一種方法來作決策，沒有一種預先確定的結構可以依賴。重要、 困難的決策通常是非程序化的， 需要采用創造性的方法。

3.評價決策工作的有效性標準主要有：（1）決策的質量或合理性；（2）決策的可接受性；（3）決策的時效性；（4）決策的經濟性。

4.就具體組織中的一項實際決策來分析，其決策的好壞和水平如何受到。以下因素的影響：（1）決策者；（2）決策的確定性程度；（3）決策全過程是否得到妥善的組織和安排。

5.決策是從可供選擇的方案中選擇出符合企業需要的方案的過程。企業文化影響決策方式 （群體決策還是個人決策）的選擇、備選方案評價標準的確定、 決策過程的組織等。

6.相對于個人決策而言， 群體決策既有其優點， 也存在著比較明顯的缺點。因此， 必須根據所作決策的具體情況，決定采用相應的決策方式。 7.略。

8.沒有明確制訂計劃的目的； 計劃沒有反映組織目標； 制訂的計劃不符合。實際， 缺乏操作性。

9.不對。計劃跟不上變化， 主要是由于計劃沒做好。一個好的計劃必須。建立在預測的基礎上， 通過事先估計內外部環境的變化，在一定程度上起到防。范風險的作用； 同時計劃本身具有靈活適應性， 可以借助應急計劃和滾動計劃等方法不斷調整計劃實施中的偏差，使計劃符合實際， 從而對企業管理起到指導作用。

10.計劃前提條件是計劃在未來實施過程中的內外部環境。計劃前提的。內容包括：（）外部和內部的前提條件；（）定量和定性的前提條件；（）可控和不可控的前提條件。

11.職工 “參與管理” 體現在： 職工群眾自主地參與目標的制定、 實施、 控。制、 檢查和評價。實施目標管理的基本過程是：制定目標和目標展開； 逐級授權； 過程管理； 成果評價。

第三章 組 織

一、判斷題

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二、簡答題

1.組織設計就是進行專業分工和建立使各部分相互有機、 協調配合的系統的過程。具體地說，組織設計的任務就是建立組織結構和明確組織內部的相互關系，

提供組織結構圖和職務說明書。組織設計的原則： 因事設職與因人設職相結合；責權對等； 目標統一。其他組織設計的原則還包括分工協調、 層幅適當、 穩定性與適應性相結合以及均衡性原則等。

2.企業組織結構設計需要考慮的因素有：（1）組織結構與戰略；（2）組織結構與環境；（3）組織結構與技術；（4）規模與組織所處的發展階段。

3.管理跨度又稱為管理幅度， 是指領導者有限的、直接領導的下屬數量。管理層次是指從最高一級領導職務到最低一級管理職務的各個職務等級。給定管理跨度的情況下，管理層次與組織規模大小成正比； 給定組織規模的情況下， 管理層次和管理跨度成反比。增加管理層次節省出來的時間，一定要大于。用于監督的時間， 這是衡量是否增加一個管理層次的重要標準。

4.集權意味著決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職務集中。組織中存在的集權傾向的產生原因有： 組織的歷史； 領導者的個性；政策的統一與行政的效率。過分集權的弊端包括： 降低決策的質量； 降低組織的適應能力； 降低組織成員的工作熱情。

5.事業部組織結構是在組織的最高層領導下設立多個事業部， 各事業部有各自獨立的產品市場、 責任和利益，獨立核算。事業部組織結構的重大決策權集中在總部。事業部組織結構的最大特征為 “集中決策， 分散經營” 。

事業部組織結構的主要優點是： 最高層集中精力做好戰略決策和長遠規劃； 較好地調動經營管理人員的積極性；提高了管理靈活性和適應性； 利于培養管理人才。事業部組織結構的缺點有： 機構重復， 管理人員浪費； 各個事業部相互支援較差；各事業部間經濟利益競爭可能發生內耗； 分權造成協調困難， 領導架空。

6.矩陣式結構適用于外部環境劇烈變化， 組織需要處理大量信息、分享組織資源的要求特別強烈的情況。矩陣式結構的特點是打破了傳統的一個員工只有一個上司的統一原則，一個員工可以屬于兩個甚至兩個以上的部門。

7.直線職能型結構的特點是直線部門和人員在自己的職責范圍內有決定權， 對其下屬進行指揮和命令， 并負全責；而職能部門和人員僅為直線主管的參謀， 只能對下級機構提供建議和業務指導， 無指揮權。事業部組織結構的最大特征為

“集中決策，分散經營” 。

8.非正式組織有其積極作用： 滿足員工需要； 易于產生和加強合作的精神； 起到一定的培訓作用； 規范成員的行為；是正式信息通道的補充。非正式組織的目標與正式組織沖突時， 也會產生不利影響： 擴大抵觸情緒； 束縛成員個人的發展； 影響組織變革，發展組織惰性。因此， 要重視非正式組織在組織內部的作用， 善加引導。

9.組織變革發生的動力有：全球經濟一體化； 知識經濟社會的到來； 消費市場對企業的挑戰更直觀； 企業競爭優勢出現新來源。

10.虛擬組織的特點有：（1）虛擬組織使得傳統的企業界限模糊化；（2）虛擬組織具有流動性、靈活性的特點；（3）虛擬組織是建立在當今發達的信息網絡基礎之上的組織合作；（4）虛擬組織在運行過程中運用并行工程而不是串行工程來分解和安排各個參與企業要做的工作；（5）虛擬組織一般在技術上占有優勢；（6）虛擬組織可以看做是一個企業網絡。

11.授權可以使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題；可以提高下屬的工作熱情，增強下屬的責任心，并提高工作效率；可以提高下屬的才干，

有利于管理人員的培養；可以充分發揮下屬的專長， 彌補授權者自身的才能不足。

12.產品部門化是根據產品或者產品系列來組織業務活動。客戶部門化是在將與某類特定客戶有關的各種活動集中起來的基礎上劃分部門的方法。兩種部門化的主要區別是：產品部門化更強調與產品生產相關的技術、效率和內部協調； 而客戶部門化更強調客戶的需要、 客戶的滿意度，并有利于形成針對特定客戶的技能和訣竅。

13.學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、 充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、 高度柔性的、扁平的、 符合人性的、 能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力， 具有高于個人績效總和的綜合績效。也就是說，學習型組織能通過各種有效的途徑與具體措施， 促使其成員養成終身學習的習慣， 從學習過程中激發個人生命潛能，并提升人生價值以充分實現自我， 進而帶動組織的創新與進步， 以形成良好的組織氣候與組織文化，達成組織順應變遷與永續發展的目的。學習型組織的五項修練是自我超越、

改善心智模式、 建立共同愿景、 團隊學習、 系統思考。

14.職務擴大化通過拓寬職位的工作內容， 克服過渡分工的弊端， 是一種職務工作內容的橫向拓展；職務豐富化通過縱向充實和豐富職務工作內容， 使員工體驗工作的內在意義、 挑戰性和成就感。

15.授權是指上級給予下級一定的權力責任， 使下屬在一定的監督下， 擁有相當的自主權。因此， 在授權情況下，下屬的責任是在一定的監督下的責任，從這個意義上說， 授權不能夠全部下放責任。

第四章 領 導

一、判斷題

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二、簡答題

1.領導是指激勵、引導和影響個人或組織， 在一定條件下， 實現組織目標的行動過程。領導與管理是相互聯系又相互區別的：領導職能是管理職能的一部分；

領導與管理活動的側重點不同； 管理者應當是一名領導者，而領導者卻并不一定是管理者。領導行為的有效性不僅僅取決于領導者個人的行為， 并沒有固定的有效領導類型， 應當根據具體情景和場合（情勢） 之不同， 而采取不同的領導方式。即領導是一種動態的過程， 其有效性將隨著被領導者的特點和環境的變化而異。管理方格理論的 （） 管理方式是貧乏的管理， 領導者對職工和生產都極不關心， 領導效果最差。管理方格理論的 （ ） 管理方式是團隊式管理，領導者對生產和人都極為關心， 努力協調好各項活動， 是一種團結協作的管理方

式。領導生命周期理論按照工作行為和關系行為的組合形成的領導方式有： 高工作低關系、 高工作高關系、 低工作高關系、低工作低關系。成熟程度分為不成熟、 稍成熟、 較成熟和成熟。（領導生命周期圖略）布萊克和莫頓在管理方格理論中列出了五種典型的領導方式： 管理方格理論的 （ ） 管理方式是貧乏的管理，管理方格理論的 （ ） 管理方式為鄉村俱樂部式的管理， 管理方格理論的 （ ） 管理方式是任務式的管理， 管理方格理論的 （ ）管理方式是團隊式的管理， 管理方格理論的 （ ） 管理方式為中間式管理。根據圖 ， 在正確的激勵工作中，需要的是對各種激勵理論的融會貫通， 即組織達到目標的過程，

也是組織成員個人努力、 取得成績、 得到獎勵、 達到個人目標的過程，也是管理者正確選擇、 運用各種激勵理論的過程， 因此， 管理者需要對各種激勵理論進行綜合。人的行為是由動機決定的，而動機則是由需要引起的。其具體的關系圖可見圖 。有兩類因素決定著員工對工作的滿意和不滿意，即激勵因素和保健因素。激勵因素是屬于工作本身和工作內容方面的因素， 這類因素具備后，

可使員工感到滿意，這些因素可以激發員工的工作積極性、 創造性， 產生使員工滿意的積極效果。保健因素是屬于工作環境和工作條件方面的因素，這類因素不具備或者強度太低， 容易導致員工不滿意， 這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但能預防員工的不滿情緒。在管理工作中運用強化理論應遵循以下原則：

要明確強化目的或目標；要選準強化物； 要及時反饋；要盡量運用正強化的方式。企業內部溝通障礙發生的原因有： 信息發布者對信息表達的障礙， 由于信道選擇產生的障礙，信息接受者方面的障礙。輪式溝通又稱主管中心控制型， 該溝通形式集中程度高， 信息傳遞快，主管有權威， 但是溝通渠道少，組織成員滿意度低， 士氣受到較大影響。 式溝通又稱秘書中心控制型， 能減輕企業主要領導者的負擔， 解決問題較為快速， 但除主管外，下級人員平均滿意度和士氣低， 易影響工作效率。溝通的基本形式有鏈式、 輪式、 式、 環式和全溝通式。 （ ）鏈式特點：信息傳遞速度慢， 易失真， 但是機構嚴謹， 比較規范。

（ ）輪式特點： 集中程度高， 信息傳遞快， 主管有權威， 但是溝通渠道少，組織成員滿意度低， 士氣受到較大影響。 （ ） 式特點： 能減輕企業主要領導者的負擔， 解決問題較為快速，但除主管外，下級人員平均滿意度和士氣低，

易影響工作效率。 （ ）環式特點：組織集中化低， 溝通渠道少， 信息傳遞較慢，但是成員的士氣和滿意度都較高。（ ）全溝通式特點： 溝通渠道多， 成員地位平等， 合作氣氛濃厚，士氣和滿意度較高。管理者對沖突的正確態度， 不是要消除沖突而是保持適度的沖突。常用處理方法是回避、 遷就、 強制、 妥協、合作。對當代溝通具有重大影響的技術進步包括互聯網， 企業內聯網， 群件。領導者提高團隊績效的方式有： 激勵群體成員實現組織目標；確保成員本身也受益；人和群體獎勵相結合。其他方式包括： 提供特殊資源， 例如設備和計算機軟件； 發放獎品；授予其他形式的榮譽或任務分配的選擇權； 等等。減少群體中的 “大鍋飯” 現象： 使個人對群體的貢獻可以評估；強調個體對群體貢獻的價值； 將群體規模保持在適當的水平。

第五章 控 制

一、判斷題

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二、簡答題

1.主要困難： 控制的阻力， 業績難以衡量。對策： 明確控制的目標； 選擇好關鍵控制點； 準確地衡量實際工作；深入分析偏差產生的原因； 采取有針對性的矯正措施。控制是必要的， 但過度控制會造成目標扭曲， 行為僵化，控制成本提高，控制的阻力加大。控制工作著重于計劃實施中的例外情況，可使管理者集中精力處理需要他們注意和加以重視的問題。高層管理人員主要進行系統設計、 管理政策、 獎懲機制等戰略控制工作，所以占用的時間更多些。就一般而言， 管理中采取的控制可以在行動開始之前、 進行之中或結束之后進行，稱為三種控制模型。第一種稱為前饋控制或預先控制； 第二種稱為同期控制或過程控制；第三種稱為反饋控制或事后控制。前饋控制是在企業生產經營活動開始之前進行的控制， 是一種開環控制。管理過程理論認為，只有當管理者能夠對即將出現的偏差有所覺察并及時預先提出某些措施時， 才能進行有效的控制，因此前饋控制具有重要的意義。反饋控制又稱事后控制或成果控制， 是對既定的目標或期望值，以及生產經營過程加以調整和影響。反饋控制是一種在計劃執行一段時間或結束后進行的事后控制， 主要為下一步計劃的實施總結經驗，但它卻常常是管理控制工作的主要形式。事中控制即對計劃執行階段所進行的控制與監督， 它是在企業生產活動進行過程中進行的及時、有效的管理控制方法。管理是一個持續的過程， 控制活動提供了回到計劃的關鍵聯系。如果管理者不采取控制，他們根本就不知道自己是否正朝著目標和計劃前進， 也不知道未來該采取什么行動。組織控制的目標主要有四個： 限制偏差的累計，適應環境的變化， 處理組織內部的復雜局面和降低成本。有效的控制系統應具備一些相同的特征， 盡管這些特征在不同的情況下其重要性不同，包括準確性、 及時性、 經濟性、 靈活性、 可理解性、 合理的標準、戰略地位、 強調例外等。權變因素包括組織的規模、個人在組織結構中的位置和級別、 組織文化等。小組織更多地依靠非正式的和個人的控制方法，而大組織需要正規的和非個人的前饋和反饋控制。一個人在層次結構中所處的地位越高， 對多種控制標準的需求就越高。分權的程度越高，就需要管理者更多地反饋員工的決策和績效。信任、 自主和

開放的組織文化可能更多的是非正式的自我控制，反之可能需要外部強加的和正式的控制系統。制定標準， 衡量實際績效與標準之間的差異， 采取管理行動 （改進實際工作或修訂標準）有用信息的特征是及時性、 可靠性和適用性。