危機理論概述

2024年2月18日發(fā)(作者：深刻彼岸)

危機理論概述

（1）危機理論的起源與發(fā)展

危機的概念是由凱普蘭最先提出來的。[2]

凱普蘭認為，每個人都在不斷努力保持一種內(nèi)心的穩(wěn)定狀態(tài)，保持自身與環(huán)境的平衡與協(xié)調(diào)。當重大問題或變化發(fā)生使個體感到難以解決、難以把握時，平衡就會打破，內(nèi)心的緊張不斷積蓄，繼而出現(xiàn)無所適從甚至思維和行為的紊亂，即進入一種失衡狀態(tài)，這也就是危機狀態(tài)。簡言之，危機意味著穩(wěn)態(tài)的破壞。危機形成的過程大致分為以下幾期：危機前狀態(tài)、易感期、重整期。

（2）危機的定義

什么是危機？迄今為止，對于危機還沒有一個非常準確的定義。危機管理研究專家和實踐者都基于危機的實例來闡述危機和危機管理的不同方面。[3]

1. 福特斯（Foster,1980）發(fā)現(xiàn)“危機有四個顯著特征：急需快速作出決策，并且嚴重缺乏必要的訓(xùn)練有素的員工、物質(zhì)資源和時間”，并將此作為危機的定義。“緊急決策”、“人員嚴重缺乏”、“物質(zhì)嚴重缺乏”、“時間嚴重缺乏”是危機情境的幾個基本要點。

2. 羅森塔爾和皮內(nèi)伯格（Ronthal and Pijnenburg，1991）勾勒出更廣泛的危機概念：“危機是指具有嚴重威脅、不確定性和有危機感的情境。”

3. 巴頓（Barton,1993）認為危機是“一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件，這種危機及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損害”。巴頓還將危機影響的范圍擴大到人和組織的名聲，并由此認為溝通形象管理是必要的。

4. 格林（Green,1992）注意到危機管理的一個特征是“事態(tài)已發(fā)展到無法控制的程度”。他聲稱：“一旦發(fā)生危機，時間因素非常關(guān)鍵，減小損失將是主要任務(wù)。”格林認為危機管理的主要任務(wù)是盡可能控制事態(tài)，在危機事件中將損失控制在一定的范圍內(nèi)，在事態(tài)失控后要爭取重新控制住。

5. 米托夫和皮爾遜（Mitroff and Pearson,1993）認為收集、分析和傳播信息是危機管理者的直接任務(wù)。危機發(fā)生的最初幾個小時（或危機持續(xù)時間很長時的最初幾天），管理者應(yīng)同步采取一系列關(guān)鍵的行動。這些行動包括“甄別事實、深度分析、控制損失、加強溝通”。

以上關(guān)于危機與危機管理的闡述基本涵蓋了危機的情境和危機管理的基本任務(wù)。我們可以將危機的定義為危及企業(yè)形象和生存的突發(fā)性、災(zāi)難性的事故或事件，這些事故或事件將給企業(yè)和公眾帶來極大的損失，嚴重破壞企業(yè)形象，甚至使企業(yè)陷入困境，難以生存。他的特點是：突發(fā)性、嚴重危害性和輿論的關(guān)注性。

（3）危機的類型

1. 人力資源危機

企業(yè)最經(jīng)常面臨的，而且對企業(yè)造成嚴重影響的首要危機均是人力資源危機。企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較

大的沖擊。近幾年，中國企業(yè)內(nèi)部高級職業(yè)經(jīng)理人集體叛逃事件層出不窮。中高級職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)的骨架，一旦成批流失，勢必給企業(yè)帶來傷經(jīng)動骨之痛。頻繁的中高級職業(yè)經(jīng)紀人集體叛逃，暴露了被炒企業(yè)原有的管理問題，以反映了同行業(yè)競爭的激烈。

2. 產(chǎn)品/服務(wù)危機

產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)的靈魂，當企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)危機時，如果處理不當，往往還會引發(fā)媒體危機、客戶危機，以及因經(jīng)濟抵制、索賠、訴訟等諸多連鎖性危機。如果處理得當，則有助于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、知名度和美譽度的進一步提升。而當危機來臨時，企業(yè)如果得當，則有助于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、知名度和美譽度的進一步提升。當危機來臨時，企業(yè)如果選擇不采取措施和觀望態(tài)度，往往會使企業(yè)“兵敗如山倒”，產(chǎn)生很大的公關(guān)問題。企業(yè)與客戶之間的關(guān)系既是共同市場的合作者，也是局部利益的競爭者，甚至使投訴與詆毀并存的，因此它們是一種動態(tài)的、多元的關(guān)系。當企業(yè)與客戶產(chǎn)生糾紛時，不外乎三種責(zé)任形式：企業(yè)責(zé)任、客戶責(zé)任、雙方責(zé)任。如果是企業(yè)責(zé)任，企業(yè)必須無條件退讓，以便息事寧人；如果是客戶責(zé)任和雙方責(zé)任，企業(yè)需要巧妙讓步。

3. 領(lǐng)導(dǎo)危機

如果產(chǎn)品有生命周期一樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也有領(lǐng)導(dǎo)力的生命周期。企業(yè)領(lǐng)袖帶領(lǐng)企業(yè)在市場中角逐成長，繼而成熟，隨之而來的便是一個衰退的過程。企業(yè)發(fā)展到一定程度，領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力、精力、知識結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不適應(yīng)時，就需要吐故納新，將接班人計劃納入體系中來。而正是這個交替的過程，如果處理不好，企業(yè)將會出現(xiàn)混亂，影響企業(yè)走出困境獲得再一次的發(fā)展，危機也就在這個時候光臨企業(yè)。但是企業(yè)的接班人往往為管理層有意無意的忽視。根據(jù)零點調(diào)查公司2004年對478家企業(yè)的調(diào)查報告，僅有17.2%的企業(yè)在平時就比較注重培養(yǎng)高層管理人員的“接班人”，一旦出現(xiàn)重要管理人員意外離職情況，繼任者能夠立即補缺，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)不會造成過大影響。

4. 財務(wù)危機

市場競爭是一出現(xiàn)代游戲，游戲有游戲的規(guī)則，動態(tài)的市場會導(dǎo)致一連串的連鎖反應(yīng)。“微軟離倒閉只有18個月”，這是比爾﹒蓋茨的危機管理原則。[4]民營企業(yè)都存在著“原罪”的問題，經(jīng)歷資本原始積累的瘋狂，鮮有企業(yè)是干凈的，企業(yè)都留著或長或短遺留問題。出現(xiàn)危機，往往會引起企業(yè)的重大問題。企業(yè)要學(xué)會及時轉(zhuǎn)身，要擅長應(yīng)對危機問題，要懂得并舍得為社會創(chuàng)造價值并以公益等形式回報社會。

5. 安全事故與公關(guān)危機

安全屬于人的基本需求，是必須確保的需求。如果企業(yè)不小心觸碰到了這條高壓線，會引發(fā)公眾的輿論、政府的全面介入，企業(yè)會陷入四面楚歌。安全事故主要有兩類：一是企業(yè)安全事故，二是企業(yè)產(chǎn)品安全事故，都一定要想辦法拒絕。北方航空公司空難事故發(fā)生后，媒體競相報道，民航行政主管部門全面介入，旅客出行時拒絕選擇北方航空公司。北方公司的生意蕭條，業(yè)務(wù)銳減，因此，企業(yè)需要有危機應(yīng)變以及管理能力。而扎實的應(yīng)變和管理能力則有待于日常的管理和培訓(xùn)才能獲取。

（4）企業(yè)危機的特點

對于企業(yè)而言，危機通常具有以下幾大特點：

1. 突發(fā)性：

危機爆發(fā)的具體時間、實際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是始料未及的。

2. 聚焦性：

進入信息時代后，企業(yè)危機的信息傳播比危機本身發(fā)展要快得多。媒體對危機來說，就象大火借了東風(fēng)一樣。

3. 破壞性：

由于危機常具有“出其不意，攻其不備”的特點，不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞，造成混亂和恐慌，而且由于決策的時間以及信息有限，往往會導(dǎo)致決策失誤，從而帶來無可估量的損失。

4. 緊迫性：

對企業(yè)來說，危機一旦爆發(fā),其破壞性的能量就會被迅速釋放,并呈快速蔓延之勢，如果不能及時控制，危機會急劇惡化，使企業(yè)遭受更大損失。

5. 信息資源緊缺性：

危機往往突然降臨，決策者必須做出快速決策，在時間有限的條件下，混亂和驚恐的心理使得獲取相關(guān)信息的渠道出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象，決策者很難在眾多的信息中發(fā)現(xiàn)準確的信息。

6. 不確定性：

事件爆發(fā)前的征兆一般不是很明顯，企業(yè)難以做出預(yù)測。危機出現(xiàn)與否與出現(xiàn)的時機是無法完全確定的。