快餐巨頭-雷·克洛克經營謀略_第七章 企業的形象建設是企業的生命

2024年2月25日發(作者：清燉甲魚)

俗話說：人有臉，樹有皮。企業也應該有自己的形象。企業的形象建設是企業的生命，關系到企業的日常管理和市場運作的成敗。良好的企業形象不僅可以提高企業的知名度和經濟效益，同時還可以形成一種獨特的企業文化，進而帶動整個行業的發展。麥當勞在這方面就做得非常到位。克洛克通過資訊收集、市場調查等方法，確立了其著名的CI形象建設流程，讓“麥當勞叔叔”的形象深入到了每一個人的心中。

第一節形象建設是企業的生命

談到企業形象建設，人們可能會認為是近些年的事。但作為世界著名企業的麥當勞早在克洛克時代就已經擁有了相當系統的形象包裝方案。今天，人們所熟知的麥當勞的一切，都是在克洛克有關企業形象的論述指導下發展而來的。這種發展的結果就形成了麥當勞連鎖店著名的CI流程。麥當勞連鎖店的CI展現流程應包括下列陳述：

一、資訊收集不論是同業或是周邊相關行業的資訊，消費者習慣，經濟指標，趨勢及國外相關資訊等，都是收集的范圍。再加上連鎖店本身的經營動機、使命和期待，都可以在日后作為參考的指標。

二、市場調查根據收集的資訊，設計內、外部的問卷調查，并考慮消費階層、對象、地區屬性及相關生活習慣等，同時依據數量、調查方法、人員等數據，客觀地進行市場調查。

三、確立經營理念根據市場調查所得結果，再配合內部的CI策略，確立連鎖店的經營理念，切忌泛泛而談，言不由衷。

四、全員CI共識訓練所擬定的經營理念，必須先達成內部的共識，才有利于外在展現，否則給人的感覺是缺乏活力與內涵。

五、成立CI委員會達成全員共識之后，可進一步成立相關的CI推廣組織，才能更有利于全員的參與和推廣。

六、CI計劃研討不論是連鎖店自行導入CI，或者是委派外面協助，都必須依據所得資訊對CI導入作一完整的計劃。

七、CI委員組織分工CI計劃擬定之后，便可依據CI委員會委員的專長進行職能分工，從而使每位委員能適才適用，發揮CI導入功能。

八、CI展開分工之后的委員們，必須在共同的計劃下，根據不同的時效、階段，各自展開CI導入行動。而這時期的協調、溝通及成本等都是值得注意的事項，否則易流于各自獨立作業，到最后卻難以實現統一的現象。

九、追蹤評估CI執行到某一階段之后，必須加以追蹤評估，以便了解所投入的資金、人力、時間是否合乎理想成效。

十、后續推動計劃CI執行、展現到某階段之后，須再持續下去，將成效較好的項目，趁熱打鐵再使之拓展下去。而成效差者，可以檢討是否繼續，或者調整方法及內容后再予以進行。

CI對于連鎖店的形象建立的重要性可見一斑。雖然導入CI的原則大體相同，但不同企業的方法卻是不同的，因為每家連鎖店的的體制、經營和文化皆不同，所呈現的CI當然也就不同了。

第二節應該大力實施品牌戰略

克洛克指出，縱觀麥當勞成功的歷史，可以總結出這樣一個真理：品牌=市場=營銷成功。這一成功定律為今天已經或準備進入國際市場的企業提供了有效的參考?？寺蹇怂偨Y的有關實施品牌的幾條經驗對于所有從事商業活動的人來說，都具有十分重要的借鑒意義。

一、有了品牌名稱，可以使銷售者比較容易地處理訂單，并發現一些問題。例如，“安修索布?！惫窘拥揭环萦唵危付ㄒ徺I100箱米奇勞勃牌8盎司的啤酒，而不是訂購“一些你們的比較好的啤酒”這樣語意不詳的訂單。假如貨物裝運發生差錯的話，銷售者則可較容易地通過追蹤訂單去糾正差錯，或者假如消費者抱怨時，就較容易找出啤酒變質的原因。

二、銷售者的品牌名稱和商標對產品獨特的特點提供法律保護，不然，就要被競爭者所仿制。

三、品牌化給了銷售者這樣一個機會，即吸引忠實的和有利于公司的顧客。品牌忠誠使銷售者在競爭中得到某些保護，并使他們在規劃市場營銷企劃時具有較大的控制能力。

四、品牌化有助于銷售者細分市場。寶潔公司改變只推銷一種清潔劑的做法，提供8種品牌的清潔劑，每一種配方略有不同，然后分別推向特定用途的細分市場。

五、強有力的品牌有助于建立公司形象，使它更容易推出新品牌，獲得分銷商和消費者的信任。

克洛克認為，實施品牌戰略勢在必行，應該適當地打出全球品牌。

在過去，大多數公司建立新品牌名稱是為了讓國內市場知曉。當它們后來企圖把品牌引入國外市場時，某些公司發現，現行品牌名稱是不適宜的。該名字難以發音，令人討厭，滑稽，無意義或已經被人冒牌。當公司向其他國家進軍時，必須致力于為同一產品設計一個新名字。寶潔公司為它的珀特·普拉斯洗發水創造了不同的名字，在日本叫利喬，在英國叫維戴·薩薩。某些公司的同一產品在國外有一打名字。為同一產品使用當地的不同名字成本是很高的。公司必須準備不同的標簽、包裝和廣告。

今天的趨勢是全球市場的濃縮，一個“無邊界的世界”。

這特別反映在歐洲，海關責任，邊界耽擱和其他障礙，使歐洲貿易迅速減少。在歐洲經營的公司熱衷于推出歐洲品牌。寶潔公司在推出清潔劑時應用了歐洲品牌阿麗爾。其他公司正在被迫放棄現行品牌名而采用歐洲名字。馬斯用M&M的世界名代替了它的特里特和博尼塔斯，并改變了它在英國的第三大品牌——馬拉森——變成斯內克，以在美國和其他國家銷售。再舉一例，聯合利華公司現在為它的各種洗衣粉尋找了多種品牌——奧爾、奧妙、珀歇爾、斯基普和維安——在較少的標志之下。

很清楚，某些品牌名已獲得了全世界的認可。這些公司有柯達、麥當勞、IBM、索尼和可口可

樂，當它們進入不同的國家時不考慮使用不同的品牌名。

全球品牌名稱的優點在哪里？一個主要優點是獲得規模經濟，可以用標準的包裝、標志、促銷和廣告。就廣告來說，它得益于標準化的廣告和媒體在國家之間覆蓋面的交替重復。另一優點是增加銷售。因為旅游者看到在其他市場上也有他們所喜歡的品牌廣告和分銷渠道。第三，貿易渠道更準備接受全球品牌的廣告出現在它們的場上。最后，全球認知的品牌名稱本身就是力量，特別是當原產地國受到高度尊敬時。日本的公司在高技術和質量上已得到全球的信譽，它們在產品上的名字被購買者立即信任，因為他們可以從日本產品中獲得好的價值。

克洛克指出，全球品牌當然需要費用并承擔風險。一個單一的品牌名稱不可能成為當地選擇名字的一種訴求，如果公司欲用全球名字來替代被尊重的當地名字時，更換成本是很高的。公司將必須通知成千上萬的人，它們的品牌仍然存在，只不過換了另一名字。甚至是公司當地的經理也可能會反對來自總部的換名決定。對品牌企劃和方案的過量集中會分散當地的創造性，該創造性本來會在營銷該產品中產生更好的創意。

甚至一家公司在全世界范圍里推廣它的全球品牌名稱時，在所有國家對品牌聯合標準化也是困難的。以喜力啤酒為例，它在美國和法國被認為是高質量啤酒；在英國是雜貨店啤酒；在比利時是廉價啤酒?？ǚ蚬镜哪汤彝苛?，在美國被認為是“廉價食品”；在加拿大是吐司涂料；在波多黎各是咖啡伴侶。

克洛克的結論是，一家聰明的公司對帶來巨額利潤或節約大量成本的產品元素實行全球化，而對競爭定位和有成功要求的產品實行地方化。

今天，仿照克洛克成功的模式，國際上某些高品牌服務公司已成功地開展了國際化經營。例如，美特俱樂部是一家法國公司——地中海俱樂部的子公司，在其短短40年的歷史中，營銷和財務等方面均取得了不凡的成效。1955年，吉伯特·屈里格在希臘開設了第一個美特俱樂部“度假村”，而今天，美特俱樂部已經在36個國家開設了114個以上的度假村。

美特俱樂部的準則很簡單：提供一個度假場所，使人們遠離日常生活的緊張。在那里，他們不需要進行許多決策，可以穿著隨意地與其他人會面、游玩或用餐，盡情享受美麗而溫暖的氣候。在值得回憶的幾周內，度假者逃離了競爭激烈的世界，進入了一種簡單的、更為和諧的美特俱樂部生活?？腿祟A先支付度假期的所有費用，然后在度假村使用一種珠子來代替鈔票，客人被稱為部落成員，他們的生活由被稱為部落組織者的工作人員照應。每個村莊有100多個部落組織者，他們長時間工作，扮演導游、娛樂者和朋友的角色。度假村都坐落在景色宜人的地點，周圍有網球場、迪斯科夜總會和精美食品服務部。

美特俱樂部從客人的付費和其他領域賺取可觀的利潤。俱樂部在客人來訪前數周的時間里，將收到的客人預付款存人銀行，可獲得數百萬元的利息。美特俱樂部因其數量多，故可按批發價訂購飛機票，然后按零售價向客人收費。此外，建設新度假村的大量資金來自東道國，因這些國家渴望發展旅游業。

以前，美特俱樂部都是使用一種標準的方式設計和經營它的度假村的。今天，它則采用了較為適應性的方法，以吸引和滿足更多的目標市場。美特俱樂部開設了一些度假村，專門為已婚的、有孩子的成年顧客服務。俱樂部在有些度假村安置了計算機房，以滿足那些以事業為

重的客人的需要。俱樂部已增加了非法國籍的部落組織者人數，從而使度假村更趨國際化。

有些新度假村的所在地，對來自美國西北部的旅客更為方便。

廣告現在已不太強調美特俱樂部是一個專供單身游客尋求陽光、快樂和健美體格的場所。總之，美特俱樂部正在從全球標準營銷轉向適應性的全球營銷。

第三節明確具體的經營理念

今天，麥當勞已成了國際著名的企業，這與麥當勞創始人克洛克有關企業形象策劃的意圖是分不開的。企業形象策劃是許多企業家時常遇到的難題，但這種形象策劃都很少有獲得成功的。究其原因，是由于沒有注意時代的特點，使樹立的形象黯然失色，這是有目共睹的。與此同時，我們可以從世界著名企業麥當勞中看到企業形象策劃的成功之處。

走進麥當勞快餐店，細心的人會發現，它的建筑外觀，內部的擺設、布置，食品的規格以及售貨員、服務員的言談舉止，裝飾衣著等許多方面都驚人地相似。這一切是CIS帶來的效果，也是克洛克的刻意追求。

麥當勞連鎖店別具一格，黃色的m型標志吸引了眾多的目光，以至于不識英文字母的顧客也清楚它就是麥當勞快餐店。然而，它的成功之精華，還在于它有明確的企業理念和堅決貫徹企業理念的企業行為。

麥當勞把適應現代社會生活節奏加快和人們對時間的價值觀的進一步加強作為企業的社會使命；把快餐業作為事業的領域，定位是合適的，這一定位反映了它的存在價值。

該公司的經營理念明確而可操作。品質、服務、清潔和價值，條條落在實處。

一、品質管理培養專用馬鈴薯。一片小小的牛肉餅要經過40多項質量檢查。堅持限時銷售，超過10分鐘的漢堡包和7分鐘的薯條就不再出售，以確保食品味道正宗。

二、服務顧客在柜臺前等待不能超過2分鐘，點完食品后，要在1分鐘內遞給顧客。服務員實行微笑服務，還專備有為小朋友用的高腳桌、高腳椅。此外，各種活動如生日會等為顧客送去特有的溫馨。

三、清潔員工上崗前須用專用洗手液徹底殺菌。工作期間要求不停地清掃餐廳，保持整潔干凈?！芭c其背靠著休息，不如起身打掃”，已成麥當勞的名言。完工后，晚上都得刷洗，消毒制作食品的機器、用具。

四、價值麥當勞的食品營養都經過科學配比，脂肪含量控制在16%至19%之間，并且不容許有內臟及頭部的肉混入。

為了保證以上經營理念的實現，麥當勞公司制定了如下一套行為規范；

1、營業訓練手冊。它詳細說明麥當勞的各項政策，餐廳服務的程序、步驟與方法。通過它，可以保證所屬連鎖店提供同樣水平的服務。

2、崗位操作檢查表。它詳細說明各工作段應檢查的項目、步驟和崗位職責。員工的晉升不取決于資歷、學歷，而重在能力與表現。所有員工全部接受系統訓練。

3、質量指南。它提供給管理人員用。指南詳細說明有關半成品的接貨溫度、儲存溫度等，對各種有關質量和數量進行細致指導。

4、管理發展訓練。麥當勞的管理者都得從員工做起，必須學習管理課程，由初級逐漸學完高級課程。經理實行一帶一訓練，受訓經理合格后才有條件晉升。

麥當勞公司通過上述明確的經營理念及由此建立的企業行為，以及視覺設計的系統化、規范化，逐步形成了一個強有力的美好企業形象，并且這種形象在公眾心目中扎下了根。這就是麥當勞為什么能以平均每17小時新開設一家分店和其營業額占到全美食品業17%的基本原因。

第四節我要的就是這個名字

克洛克無疑是一個極富有智慧的經營者。在長達數十年的管理經營過程中，他總是懂得什么是應該堅持的，什么是需要放棄的。這從克洛克在自己的連鎖店財政十分困難的情況下，仍然下決心要用巨資購買麥當勞商標這件事中可以看出來?？寺蹇说膽B度是，不管花多少錢，“我要的就是這個名字”。

當時，克洛克千辛萬苦得來的貸款也只能解一時之危，為了解決商標權問題，克洛克需要的是一筆巨款，一筆270萬美元的款項，以買下麥當勞兄弟對麥當勞的所有權。麥氏兄弟一直是克洛克煩惱的根源。他們不符合他嚴格的營業要求，更糟的是，他們擅自出售加盟權給克洛克的競爭者，使得克洛克下決心要擺脫那兩兄弟。然而，不論克洛克多么后悔與麥氏兄弟做生意，他仍心知肚明，有200家連鎖店頂著麥氏兄弟的名字賣漢堡，明白麥當勞商標的重要。“我需要這個名字。改名為‘克洛克漢堡’會有什么結果？”克洛克為了要能完全掌控麥當勞這個商標，便在1961年通過紐約一位財務經理，向數個學?；鸺巴诵莼鸾璧?70萬美元，利息以麥當勞收入的百分率計算。

要知道，當時克洛克債臺高筑，公司的利潤又沒成長，使克洛克沒有資本擴張，但也不能原地踏步。幸而克洛克新招收的助手索恩本想出解決辦法。他認為，公司可以租下或買下許多店面，再轉租給加盟者，起先轉租金是20%，后來提高為40%。在這項計劃中，麥當勞先選好地點，以固定費率與加盟店簽20年合約，加盟店則依租金或營收百分率中較高的金額付錢給麥當勞。由于營業額與產品價格會隨時間自然上漲，公司收入將隨之成長，但成本不變?？苛诉@樣一種辦法，麥當勞終于走上了創造巨額利潤的興旺道路。

當事實證明有關房產租金的方案十分奏效時，克洛克便成了大膽的推廣者。1956年，克洛克成立加盟房地產子公司，執行索恩本的計劃。往后數年，他乘小飛機搜尋有住宅、學校及教堂的郊區，那些地區都是他心中建金色拱門的理想地點。

在購物中心興起之前，交通要道兩側的房地產真是又多又便宜。因此，麥當勞租地或買地的成本低廉。不久，房地產的運作成為麥當勞的重要收入?？寺蹇苏f：“公司這時才真正開始有收入。”

由于房地產策略和克洛克希望有較大控制權的目標配合完美，克洛克不出售區域加盟權，因為那將使購買者有權決定特定區域的店面數目。克洛克只以950美元低價出售個別的加盟權，這樣可以確保不聽話的加盟者頂多只能擁有一家店面。而身為房東的克洛克，可以通過租約掌握更大的控制權，迫使房客遵守公司政策，使所有麥當勞連鎖店在外觀、感覺和餐飲的風味上均完全相同，不論這家麥當勞速食店是位于緬因州的班格，或蒙大拿州的布特。麥當勞連鎖帝國至此方顯出其巨大的影響力。

第五節樹立和鞏固企業形象

如果說營運是一門科學，那么行銷就該是一種藝術了。

樹立和穩固企業形象是企業發展的必備條件。50年代末期，克洛克領導的麥當勞公司開始做電視廣告時，可以說是進入了一片剛開墾的處女地，開了食品餐廳的先河。

1957年，克洛克以每月500美元的費用，雇傭古柏高公關公司來做宣傳。什么“所有的蕃茄醬相當于密歇根州的水量”，“所使用的面粉可以填平科羅拉多大峽谷”，“將所賣的漢堡連接起來，可以來回月球幾次”等等，都是古柏高公司的杰作。這種怪異的手法，使麥當勞名聲大振，婦孺皆知。

克洛克一直想在速食業塑造麥當勞的權威地位，于是古柏高公司便發表了一份全國性調查，調查美國人平均一星期吃多少個漢堡包，數字精確到了小數點后好多位。在古柏高公司苦心的安排下，克洛克飛赴紐約去接受得過普利策獎的美聯社記者鮑埃的采訪。第二天，克洛克的名字就在600家報紙上出現了！雖然克洛克早就有名氣，但這一招影響更大。這樣，克洛克占領了報紙這塊陣地。

在50年代末期的一個圣誕節期間，透納和其他幾名經理特意裝飾了一部“圣誕老人的后援車”行駛在芝加哥鬧市區，給街角募款的許多圣誕老人提供熱咖啡、牛奶和食物。這張照片登在芝加哥多家報紙上。這就是古柏高公司的標準宣傳方法。

麥當勞每年都要捐出5000美元，用于各項贊助活動(這在當時可稱為巨款了)。在麥當勞福利系統中，“麥當勞叔叔之家”尤為世人矚目。當初，足球明星西爾的女兒不幸得了敗血癥，需長期住院。西爾就公開要大家幫忙，在醫院旁邊建造一個家。是麥當勞的幾位加盟者幫了他的忙，建起了第一家“麥當勞叔叔之家”。廣告公司就推廣了這個點子，利用后加盟者捐款，在兒童醫院旁邊建了許多“麥當勞叔叔之家”，免費或低價租給小孩的父母。此舉使麥當勞名聲大噪。

麥當勞總部下放廣告權到各加盟店，要他們各顯神通。各加盟店為了自己的利益紛紛開始行動。一位叫奈恩的找人設計出第一首廣告歌，因而大受其惠。奈恩將麥當勞廣告送入了收音機后，又想出新點子。當時的美國，電視剛興起不久，兒童節目多在白天播放，收視率最高，但廣告費卻只有黃金時段的1/4。奈恩在這時大作廣告，抓住了兒童的心，讓他們牽著父母的手走進麥當勞。

這件事引起了克洛克的興趣。1964年，麥當勞以每分鐘75000美元的高價，買了2分鐘全國職業足球冠軍賽實況轉播的廣告。同年1月份麥當勞平均營業額就增加了3%。

1966年，克洛克又提議，各加盟店提交1%的利潤用于廣告宣傳。在廣告促銷活動中，克洛克學到了很多。他聽說華盛頓特區名叫哥德斯坦的加盟者與史考特和科爾米共同創造了一個叫“麥當勞叔叔”的木偶，形象滑稽有趣，就表示大力支持。在歌德斯坦不遺余力的宣傳下，“麥當勞叔叔”名氣日益擴大，給麥當勞帶來了良好的宣傳效果與巨大的利潤。

克洛克正式將“麥當勞叔叔”作為麥當勞的代言人來樹立麥當勞的形象。后來，這個木偶經克萊恩等人的修改，變成了今天這個樣子?，F在，麥當勞叔叔作為麥當勞連鎖的代言人，不僅在同行業中，就是在食品行業外，都有著無與倫比的地位。在兒童心目中，能與麥當勞叔叔競爭的，也就只有那位圣誕老人了。

在克洛克的推動下，麥當勞成立了自己的廣告公司——伊登廣告公司，麥當勞的廣告也越做越新穎，越做越別致。

第六節怎樣樹立人見人愛的企業形象

克洛克認為，良好的企業形象是企業發展過程中必不可少的關鍵條件，所以他在公司形象的樹立上耗費了不少心思。

麥當勞除了在內部管理上要求十分嚴格外，在外部形象的塑造上也是十分成功的，可以說它成功地運用了現代形象學的基本原理。首先是麥當勞公司那特有的黃金雙拱商標風靡世界，深入人心。它成了麥當勞質量和信譽的象征。此外，麥當勞公司又在全球范圍內推出了“麥當勞叔叔”的形象。公司認為兒童對他們具有特別重要的意義，所以在廣告中，它們常常將各種娛樂信息傳遞給兒童，并利用各種機會提供娛樂，在孩子們的心中塑造“麥當勞叔叔”的形象。

1963年新年伊始，身穿小丑服飾的卡通式人物——“麥當勞叔叔”，在美國首都華盛頓第一次公開亮相。麥當勞公司塑造的“麥當勞叔叔”的原型是麥當勞的早期經營者史比克。

這個活靈活現的卡通人物一出現，立即引起了小朋友的喜愛。

四年后終于代表“麥當勞”的“知名人士”。他經常出現在各種場合，到醫院去安慰兒童，到幼兒園和兒童一起做游戲，到游樂場當向導。隨著時間的推移，“麥當勞叔叔”在小朋友的心目中成了僅次于圣誕老人的良師益友。

在塑造“麥當勞叔叔”形象的過程中，各地的麥當勞快餐店又推出了一個新品種，用漢堡包制作的小面人，作為“麥當勞”的代表形象贈送給吃漢堡包的小朋友。與此同時，麥當勞還在店內附設兒童樂園，專門播放由著名小丑演出的節目，中間不斷出現“麥當勞叔叔”的形象。孩子們邊吃邊笑，還能收到贈品，高興萬分，那些川流不息的顧客大多由孩子們的要求而來的。

“麥當勞叔叔”不僅成為“麥當勞”的代表，而且成了“麥當勞”別具一格的推銷符號。每當人們看到這種代表性推銷符號時，眼前就會浮現出麥當勞與它的產品來，使人們情不自禁地走向麥當勞快餐店，以一品為快。

通過麥當勞形象的塑造，我們不僅可以從麥當勞具體運作中有所借鑒，而且更重要的是我們

可以從中領悟到克洛克有關企業形象塑造的獨特思路。

第七節讓漢堡走向電視

為了將麥當勞漢堡推向世界，早在很久以前，克洛克就打起了電視宣傳的主意。當時，為了擴大麥當勞的影響，克洛克對各加盟者進行廣告宣傳，采取了鼓勵態度，實指望“八仙過海，各顯神通”。

此時，一位叫作奇恩的麥當勞加盟者，就唱了幾出好戲。

此人極善于出宣傳點子。當時的克洛克在買下連鎖權后，實在等不及由“口口相傳”來提高知名度，就拿出了3%的收入作為廣告費，并聯合了好幾家連鎖店。

奇恩去找當地一家廣告公司——杰納里公司，想讓他們設計出比總公司更好的廣告來。此公司的主持人之一杰菲還從來沒有聽說過一個賣1毛5分一個漢堡的人，居然想要宣傳，而且每個月給1200美元！針對當時一般餐廳都愛在報紙上做廣告的情況，杰菲卻突然很想試試收音機的廣告效果。

于是在1958年，麥當勞有了自己的第一首廣告歌，首創麥當勞廣告歌歡快、愉悅之形象。歌詞的重點是宣傳它最為重要的特色——便宜！奇恩大受其惠，1958年，他的餐廳年收入315000美元，較全國平均值高出61%。

接著，奇恩這家伙又想出新點子，那就是——走向電視。

奇恩此招，主要是為了吸引兒童。因為當時雖然部分家長剛開始對這么便宜的漢堡并無好感，但禁不住兒女的糾纏。這樣，奇恩便想抓住兒童的心，讓他們牽著父母的手走進麥當勞。

在當時的美國，電視也開始不久。兒童節目多半是地方臺制作的成本很低的節目，收視率是白天最高的，但是廣告費用卻僅僅只有黃金段的四分之一。奇恩又拾了個便宜！很快，他把全部廣告費由收音機轉向電視了。奇恩的做法令克洛克大為欣喜，他在全國的麥當勞連鎖店里都推出這一做法，并獲得了成功。在今天，麥當勞在全國每年要花6億美元的廣告費用，其中大部分用在電視廣告上，這一點恐怕與當年的奇恩和克洛克不無關系。

第八節廣告是奇跡的創造者

克洛克一直堅信，只有成功地發揮促銷廣告功能，才能迅速擴大麥當勞王國。事實證明，當今風靡世界的麥當勞快餐文化，就是廣告所創造的奇跡。比方說，金色的拱橋、獨特的經營理念(QSCV)人們一接觸到這些東西就能夠很快聯想到美味的麥當勞快餐。

自從麥當勞兄弟將麥當勞權利轉讓給克洛克后，克洛克已擁有整個連鎖的控制權，但是麥當勞公司內部卻無人精通行銷藝術，更未形成良好的行銷勢頭。克洛克本人雖然是銷售員出身，但他只是習慣于面對面的推銷，對行銷廣告卻一竅不通，對于應用大眾傳播媒介，更是一無所知。

為擴大影響，克洛克開始采用一些積極的手段來展開行銷。1960年，美國國家廣播公司的華盛頓臺開播一個新的兒童節目——波索馬戲團。該地區的麥當勞加盟者哥德斯坦，獨家贊助

波索在華盛頓區的演出，因為這個節目很吸引兒童，而兒童是麥當勞最主要的顧客。

扮波索的演員演得很棒，極受小朋友們的歡迎。每周，這個波索在電視臺都要毫不含糊地對小朋友們說：“叫爸爸媽媽帶你們去麥當勞喲！”那快樂而又真誠的聲調，完全攫住了小觀眾們的心。

然而好景不常，1963年初，國家電視網的華盛頓臺忽然宣布停播波索馬戲團的節目，氣惱之后的麥當勞決定自設小丑進行宣傳。在哥德斯坦等人的共同努力下，第一個“麥當勞叔叔”誕生了，形象十分商業化。

帽子是一頂裝著漢堡和薯條的托盤，鞋子像兩塊大面包，鼻子上裝了一只麥當勞杯子。哥德斯坦不惜血本，每年花費25萬美元用于“麥當勞叔叔”的宣傳。他認為“麥當勞叔叔”雖然是大人，但卻不應該是一個父親型的人物，他應該站在兒童一邊，做他們喜歡做的事——溜冰、打球和游泳等。

巨額的宣傳費終于使這個小丑人盡皆知了。今天，“麥當勞叔叔”作為麥當勞連鎖的代言人，不僅是在同行業中，就是在食品業以外，都有著無與倫比的地位。

在兒童的心中，能與“麥當勞叔叔”有競爭地位的，只有那位圣誕老人了。麥當勞成功地贏得了兒童市場，在美國7歲以下的兒童速食市場中，麥當勞占有率高達42%，創造了驚人的經濟效益，也給麥當勞世界帶來了輝煌的成功。

第九節廣告宣傳威力巨大

要想在商業宣傳中獲得奇特的效果，沒有奇特的想法是不行的。克洛克就是這樣一個善于利用廣告宣傳擴大市場的人。

當時，美國的國家廣播公司有一個梅西百貨公司一年一度大游行的節目，有9分半鐘的全國廣告機會，只要花75000美金，就可以取得這個權利。知道這個消息后，克洛克立刻就買下了節目廣告，而且要求公關人員設法使麥當勞成為游行隊伍的一部分。這次游行廣告起到了立竿見影的效果。它不但創造了速食連鎖進入全國電視廣告的記錄，而且打破了麥當勞冬季營業慣有的慘淡景象。

通常情況下，漢堡連鎖的旺季是夏天，選擇11月份首次推出廣告是違反常理的。但是桑那本和古柏相信，這是促進冬季銷售的好辦法。

大部分加盟者因在冬季每月平均營業額僅12000美元，剛足以維持開銷而已，根本無力談及分擔廣告費用。

而這一年冬季，麥當勞連鎖營業額不僅沒有下降，反在12月時升高了8%。

第二年，麥當勞永久性樂隊就誕生了。如今，它不但每年參加梅西大游行，而且是麥當勞在家庭市場上的主要吸引力來源。這一次成功，使得麥當勞緊緊盯上了全國電視網。

為了擴大宣傳的效果，克洛克決定買下全國職業足球冠軍賽轉播節目的廣告。

這次比賽是第一次搬上熒光屏。麥當勞以75000美元每分鐘的高價，買了兩分鐘的廣告。

如此高的代價帶來的是什么呢？誰知道節目的收視率竟達41%！而該年1月份，麥當勞平均營業額就增加了3%！

兩次成功，使得麥當勞決定成立全國廣告基金會。1966年，總公司提議：各店提交1%的營業額作為全國廣告基金，用于廣告宣傳。95%的加盟者雙手贊成！1965年花費了75000美元廣告金的麥當勞，在1967年時，手中已握有230萬美元的全國廣告基金。

那么，這些基金是如何管理的呢？

總公司并不獨自控制這筆基金，而是讓全國各地成立區域廣告基金，自己選出理事、監事，自主靈活地運用基金。從全國的連鎖加盟者中，麥當勞推選出30名代表，控制廣告預算，決定媒體，購買廣告，并且審核所有廣告的節目，使得全國廣告基金不僅在麥當勞內部，就是在全國電視網也掌握了很大的力量。

1985年，麥當勞在電視上花了1.8億美元，近乎瘋狂。

在單一品牌的公司中，這是在全國電視網中廣告支出最大的一家。

第十節色彩原來可以吸引顧客

也許不會有人想到，招牌的顏色，也能影響經營！克洛克發現，色彩的改變雖然涉及到色彩心理學方面的問題，不過，應用到商業上，卻可以取得不小的效果。就拿交通信號來說，紅色表示“停”，黃色則是“注意”之意，而麥當勞就利用了這一點。

克洛克發現，雖然街上行人并非10人中便有10人要光臨麥當勞，但事實表明，顧客中有25%的人是專程來麥當勞的。

那么，另外那75%呢？這似乎是無法確定的。

那么，麥當勞又是如何使他們光臨的呢？克洛克要求把招牌的底色做成紅色的，而上面的代表麥當勞商標m字則是黃色的。這是什么意思？克洛克解釋了其中的妙處：如果是你，看到了紅色，你不是會自然駐足嗎？而看到了黃色的m字，以及橫寫的“麥當勞漢堡”字樣，你會不會產生食欲？

可見，麥當勞是講究色彩心理學的：紅色令人駐足，而黃色則提醒你注意。

每當看見那紅黃相間的標志，于是你便會不由自主地喃喃自語：“麥當勞漢堡，嗯??吃一次看看?！比缓笈e步進店，購買漢堡。

是吧？這就是一種策略，引人在不知不覺之中就進入了麥當勞。而有些店鋪，卻掛出黃色或茶色的招牌，這并不是人們喜歡的顏色。掛出這樣的牌子，不就等于向人們說“勿入此店”嗎？

第十一節你今天應該小憩一下

“你今天應該小憩一下”是70年代在美國婦孺皆知的廣告歌曲，其影響力超過所有流行歌曲，僅次于美國國歌。這無疑是麥當勞創始人克洛克采取的廣告策略之一，是快餐業巨頭麥當勞廣告策略輝煌戰果的重要標志。從1970年到1980年，麥當勞一共賣出300億個漢堡，即每天賣出820萬個漢堡。麥當勞能取得如此巨大的驚人成就，和它高度重視廣告的促銷作用，敢于投入巨額的廣告及促銷費用有著密切的關系，更在于運用了卓越的廣告策略。

一位面容憔悴、疲憊不堪的藍領工人拖著沉重的腳步下班回家，年幼無知的孩子們在門口將他團團圍住，吵著要去麥當勞。做父親的不忍心拒絕孩子們的要求，于是一家大小同去“金色拱門”用餐。當他咽下第一口漢堡時臉上倦容頓時消失，而看著孩子們高興的神情，更是情不自禁地流露出會心的微笑。廣告以“你今天應該小憩一下”作為背景音樂，暗示在麥當勞用餐是工薪階層一天中最美好的時光，麥當勞是全家歡聚共享天倫之樂的最佳場所。

由于廣告直接針對了特定消費者的心理需要，信息具有很強的撫慰性，扣動了觀眾的心弦，因而產生了良好的促銷效果。麥當勞廣告策略成功的重要一點，在于堅持傳遞與家庭傳統導向策略相同的信息，渲染親切的“歸屬者”形象，富有濃郁的感情色彩，這樣就在眾多懷舊的消費者群體中激起共鳴，獲得了熱烈的反響和廣泛的支持。這也表明了卓越而正確的廣告策略具有不可抗拒的威力和魅力。

第十二節行銷是一門高超的藝術

麥當勞的廣告公司曾在全美范圍內做了一次廣泛的社會調查，結果表明，在兒童心目中排在第一位的是圣誕老人，而緊隨其后的便是一個小丑——麥當勞叔叔。顯而易見，麥當勞在美國兒童心目中的地位只有圣誕老人可與之媲美了。這種形象是驚人的，麥當勞只不過是一種快餐，而它卻取得了如此高的地位，這與它轟炸式的廣告宣傳當然是分不開的。

如果說營銷是一門科學，那行銷便是一種藝術。早在50年代時，克洛克在擁有整個連鎖控制權后，就制定了嚴格的加盟方案，開始辦直營店。他那銷售家的第六感官似乎在告訴他：僅靠公司的嚴格管理和營運，是不足以發掘促銷、廣告、發展新產品的功能的。

在50年代末的美國，廣告藝術雖已達到一個巔峰，但為快餐店做廣告的現象卻從未有過。而克洛克已經開始行動了，他覺得麥當勞應該伸出觸角，應當無處不在，對不同的市場作出不同的反應，從而創造行銷機會。

50年代末期，當麥當勞開始試著在電視上做廣告，這可以說是進入了一片未開墾的處女地，開了食品餐廳的先河。對于應用大眾傳播媒介，麥當勞可以說是一無所知?？寺蹇擞X察到了這一點后，立刻改變了方案。既然自己不會做，不如讓會做的幫你做。既然公司總部無人精通此道，不如放手給加盟公司，讓他們“八仙過海，各顯神通”。這樣，公司又開始了廣告宣傳的第一步——雇傭廣告公司。

1957年，克洛克以500美元的費用，雇傭一家叫做古柏高的芝加哥廣告公司來幫助麥當勞做宣傳，500美元沒有白花，麥當勞得到了幾十倍于500美元的廣告效果。多年來，麥當勞一直是靠驚人的漢堡制作數字，不斷地在報紙上大出風頭，這些都是古柏高公司的杰作。

第十三節讓“麥當勞叔叔”深入人心

在越來越多的廣告促銷活動中，麥當勞公司老板克洛克學到的也越來越多。他明白越是有趣、有吸引力的廣告，越能引起人們的注意。一天，他聽說華盛頓特區的加盟店主創造的“麥當勞叔叔”的木偶，形象滑稽有趣，名氣日盛，給麥當勞帶來了良好、巨大的宣傳效果和利潤。

克洛克這個平時非常重視外觀而反感小丑的企業家，對這個小丑也發生了濃厚的興趣。

但是麥當勞的另一核心人物桑那本卻極力反對。“什么？小丑對我們能有什么用！你怕不是瘋了吧！”

克洛克是公司的老板，他完全可以一句話說了算，但是，他沒有這樣做。他知道公司今后的發展還要依賴桑那本這些年輕有為的人，他必須使用勸說技巧來讓桑那本接受自己的觀點。

在費了一番口舌之后，克洛克正式將這個“麥當勞叔叔”作為全國性麥當勞代表人，來樹立麥當勞新的形象。后來，這個小丑又經克萊恩等一些人修改，變成了今天這個樣子。現在，麥當勞叔叔已作為麥當勞全球連鎖的代言人，不僅是在同行業中，就是在快餐業以外，都有著無與倫比的地位。

在克洛克的推動下，麥當勞逐漸形成了自己的廣告系統——伊登廣告公司。麥當勞的廣告越做越新穎，越做越別致。

伊登廣告公司的廣告主張，都是以歡樂、溫暖、親切為主題的。除了那種歡樂氣氛，伊登公司還為麥當勞創造了一系列的兒童故事人物：漢堡神偷，吉事漢堡市長，麥克警察以及奶酪小精靈。這些故事人物，很多都不受克洛克歡迎，但他能允許。這也能看出克洛克的個性，還是以大局為重，以能力為先，不憑自己的好惡而獨斷專行。

到70年代中期，麥當勞的廣告策略已經與60年代大不相同。這時，克洛克要改變這種廣告權下放，各地廣告一片混亂局面。廣告制作權正向總公司轉移，由總公司決定麥當勞的整體形象，制作大部分的電視廣告，并且發展公司的行銷策略。

每3個月，廣告基金組織就開一次會，以投票通過每一筆全國性廣告經費，并且擁有否決權。這些做法一直是克洛克堅持集體觀念的結果。

如果可以把杜邦稱為軍火大王，卡耐基稱為鋼鐵大王，洛克菲勒稱為石油大王，那么把麥當勞稱為快餐王國，把克洛克稱作快餐大王也絲毫不過分。麥當勞雖不是克洛克首創，但可以說克洛克是麥當勞的實際創始人。克洛克對麥當勞的經營毫無疑問取得了巨大的成功，而他經營的成功不僅僅取決于機遇和經營方式，更在于一種正確的經營觀念；經營方式是不斷更新的，而觀念則是與麥當勞的輝煌一起永存的。

第十四節統一標識的四方面工作

克洛克認為，連鎖模式確定后，就要進行統一標識的工作，這是連鎖經營或特許經營的重要特征。人們大概都有這樣的切身體驗，雙胞胎比較容易引起人們的注意和興趣，如果五胞胎走在馬路上一定引起人們圍觀。統一標識也有這種誘惑作用。

標識的統一主要表現在連鎖、形象、作業與促銷四個方面。

一、連鎖連鎖既表明組織結構的特征，又表明成員之間一致的經營觀念。

連鎖絕對排斥單兵作戰的方式，任何一項營銷策略的制定與實施，都是組織內的一致行為，是整體營銷觀的體現。連鎖，即意味著牽一發而動全身，如果有一個成員走出隊外，就會影響整個連鎖組織的前進步伐。只有全體成員的均衡協調行動，才能實現效益的最大化。

與傳統商店“點”的做法不同，連鎖追求“線”的效應，保證每一個營銷策略都產生轟動性影響，實現“面”的擴展。

二、形象連鎖與特許經營都需要實行整體的企業形象設計，突出企業的特性與精神，與競爭者相區別，并在消費者心目中留下深刻的印象。

通過商店形象設計，使連鎖組織的各個成員都以統一的面孔出現，無論顧客走到哪里都會很容易地識別出來，進而達到吸引顧客、擴大銷售的目的。

三、作業連鎖與特許經營的基礎是作業系統的標準化，每個商店都按統一的標準進行作業與經營，實現規范與最佳效益。

連鎖與特許組織要結合數據管理、定性分析與現場管理，制定出一套標準化的作業規范。大家要嚴守規范，才能將不可控制因素降到最低點，同時也可避免由于個人失誤對整個連鎖組織造成損失。

四、促銷連鎖與特許經營與傳統商店相比，更善于主動地進行促銷宣傳，通過各種有效手段吸引顧客上門，頻繁地與消費者進行溝通，使連鎖經營成為一個完善的體系。

第十五節怎樣招徠更多的顧客

克洛克指出，對麥當勞來說，70年代是擴張的時代，當時的商號都尋求招徠新的顧客和取得更多收入的途徑。這種目標很吸引人，但它們也充滿著風險。因此，麥當勞開始的兩次主要擴張行動，麥克炸雞和麥克豬排都失敗了。但麥當勞并不泄氣，它們努力推出了麥當勞努蓋特炸雞，這個項目取得了成功，并增加了麥當勞的銷售額。與此同時，推廣麥當勞新的炸雞產品常要做出很大努力，并花掉上百萬元的廣告費用。但令人吃驚的是，對于麥克·努蓋特炸雞品種的出現，肯德基炸雞店卻沒有作出反應。炸雞連鎖商號用了將近8年的時間，才推出了相對麥當勞炸雞的它們自己的產品。名字簡單地稱之為努蓋特炸雞。從這個角度來說，肯德基炸雞店浪費了8年的時光。在那些年里，它們本可以利用麥當勞的廣告宣傳，把業務發展到更深的領域。

當然，麥克·馬菲雞蛋和麥克·努蓋特炸雞二者之間在擴張戰略方面有所區別。

對麥當勞和其他商號來說，它們沒有清醒地思考過所賣產品之間的區別。每一個市場營銷商應有三種產品：一種是用來作廣告，一種是出售，另一種是用于賺錢。如果你給某種產品作廣告的目的是為了銷售它，取得利潤，那么這種廣告費用是一種浪費，即使你可以賺很多錢。

一個放動畫片的影劇院會為它出售的爆米花作廣告嗎？

不，它為電影作廣告宣傳，而它依靠出售爆米花和飲料賺錢。

汽車經營商以不帶附屬物的價格為一轎車作廣告，他們希望在這種方式下，一輛車都賣不出去才好，因為他們真正可以賺錢的就是在自動傳遞機、空調、中波/調頻收音機以及其他的附件上。

從純理論角度來分析，漢堡包連鎖商店為漢堡包作廣告，同時銷售法式炸雞，卻在軟飲料上賺錢。這就是那種把利潤減少到最低水平的方式。但如果孩子們在你這里喝了大量價格為90美分的可口可樂，那么在其他一切產品上，你不賺錢都可以承擔下去。而公司所犯的最大錯誤就是混淆了它們所賣的商品與它們應做廣告宣傳的產品。

克洛克認為，一旦顧客進入你的店中，你賣什么給顧客倒在其次。但是如果對同樣產品進行廣告宣傳會損害你的地位，這很可能是一個大錯誤。因為出售夾魚三明治是一回事，而為夾魚三明治作廣告則是另一回事。特別是如果這種產品會損害漢堡包的形象，那更是如此。

麥當勞當年是以漢堡包向咖啡店心臟部位發起進攻為開端的。但如果現在以此為中心展開生意，麥當勞就會把自己變成以往那種無所不包的連鎖咖啡后，那將是具有諷刺意味的。伯格·金說：“我也這么做?！?

進入80年代以來，開始輪到伯格·金進行效仿了。正如一位伯格·金商號的經理所說：“我從未聽到過這么多有關一個生產者的談論。如果麥當勞做某件事，我們也做；如果他們不做，我們做?！辈瘛そ痖_始執著地引進一批從小牛肉巴拿馬粉到烤牛肉的系列三明治，更不用說火腿和乳酪、油炸的帶骨的雞胸、魚片以及牛排了。“我們已失去了我們的個性?！?

這位經理說。

特許經營者的意見沒得到重視。這些經營者一直提醒管理部門：公司的名稱是伯格·金，不是三明治·金。現在商號甚至連符號也模仿羅納德·麥當勞，他們采用麥吉克·伯格·金的符號以吸引孩子們和他們的父母。到了1982年財政年度，伯格·金商號的銷售額已緩慢下降了。那一年他們的稅前利潤僅增長了8%，而麥當勞則相反，其稅后利潤上升了15%。

克洛克從此總結出一個道理：損害產品是一回事，損失利潤則是另一回事。最后，總公司派了一位來自匹茲堡的人員去接管它。幾個古怪的三明治品種從菜單上取消，但最大的變化發生在廣告方面。