管理學習題及答案-第一章--管理與管理者

2024年3月7日發(作者：個人評價材料)

第一章 管理與管理者

一 、名詞解釋

1 、管理

2 、人際技能

3 、概念技能

4 、技術技能

5 、管理者

二、 判斷題

1. 組織有效果就一定有效率。（ ）

2. 管理者是管理的主體。（ ）

3. 成功的管理沒有固定的模式。（ ）

4. 具備對挫折的高度忍耐力是管理者的重要特質之一。（ ）

三 、單選題

1. 高層管理者的主要工作是什么？（ ）

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A決策 B控制 C協調 D領導

2. 管理學是一門軟科學，人們對“管理”一詞有不同的理解。有人認為“管理就是你不管，下屬就不理你”；有人則認為“管理就是先理（梳理），然后才能管”。你對這兩種理解的看法是什么？（ ）

A前者代表了典型的集權傾向，后者反映出一種民主的氣氛

B兩種理解都片面的強調了管理工作的控制職能，只是思考和表達角度不同

C后者更科學，因為強調了“理”；但也有不妥，似乎“理”好了，就不需要管了

D前者可用于基層管理，后者可用于高層管理

3 .管理者的首要職能是什么？（ ）

A計劃 B領導 C組織 D控制

4 .與基層管理者和中層管理者相比，高層管理者更需要哪一種技能？（ ）

A技術技能 B人際技能 C概念技能 D領導技能

5. 以下關于管理者技能要求的說法正確的是哪一個？（ ）

A基層管理者需要的是技術技能

B中層管理者更多地需要人際技能與概念技能

C高層管理者需要較強的人際技能

D三者都需要全面的技術技能

6. 高層管理者花在以下哪一項職能的時間最多？（ ）

A計劃 B組織 C領導 D控制

7. 以下屬于管理者的特質的是（ ）

A不斷的反省，并樂于認真的自我檢查

B在經營中施加個人影響

C得體的表達敵意

D以上都是

8. 某設備生產公司經理王三在與客戶接觸時發現當地一些化工企業廠房通風設施簡陋，廠房內通風狀況亟待改善，于是親自進行市場調查、產品研發等，產品質量達到了國內先進水平，但一年多未能申請專利，在向環保、工商等部門申請過程中也遲遲不能協調一致，喪失.

了進入市場的大好機會。你認為下面哪種說法最能概括王經理的技能狀況？（ ）

A技術技能、概念技能強，人際技能弱

B技術技能、人際技能強，概念技能弱

C技術技能、人際技能、概念技能都強

D技術技能、人際技能、概念技能都弱

9 .美國的管理大師彼得·德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術員。這句話說明（ ）。

A有效的管理者應該掌握管理理論，又具備管理技巧及對管理工具的運用能力

B是否掌握管理理論對管理者工作的有效性來說無足輕重

C只要理解管理理論，就能成為一名有效的管理者

D有效的管理者應該注重管理技術與工具的運用能力，而不必注重管理理論

10 .關于公司總經理與中層管理人員之間的區別，存在以下幾種不同的說法，你認為其中哪一種說法最為貼切？（ ）

A總經理比中層管理人員更需要具備對環境的洞察力。

B總經理比中層管理人員更有發言權

C總經理比中層管理人員更需要掌握反映公司經營問題的信息

D總經理比中層管理人員較少受約束

11. 對于管理人員來說，不管其職位高低，一般都需要具備技術技能、人際技能、概念技能等。當一名管理人員由低到高晉升時，這三種技能相對重要性的變化情況是（ ）。

A同時等幅增加

B概念技能增加最明顯，其次是技術技能，最后是人際技能

C概念技能增加，人際技能降低，技術技能相對不變

D人際技能增加最明顯，其次是概念技能，最后是技術技能

四、 案例分析

案例一 是裁員減薪還是減時提薪

美國麥考密克公司創始人W·麥考密克是個性格豪放、帶有江湖義氣的經營者。公司成立.

之初利潤增長較快，員工的收入也與日俱增。隨著公司的發展，其經營理念和經營方法逐漸落后，越來越不適應時代的要求。麥考密克雖苦心經營，但公司還是不景氣，最后陷入裁員減薪的困境，公司瀕臨倒閉的邊緣。

C·麥考密克在公司危難時刻繼任總裁，員工把死里逃生的希望全都寄托在新總裁身上。C·麥考密克也壯志滿懷，承諾不把公司搞好決不罷休。萬事開頭難，從何處突圍成為首要問題，他認為提高士氣是振興公司之本。他對員工莊嚴宣布：“本公司生死存亡的重任落在諸位的肩上，希望大家同舟共濟，協力渡過難關。”他出人意料的決定，從本月起，全體員工的薪水每人增加10%，工作時間適當縮短。

柳暗花明又一村。絕路逢生的員工被新總裁的決心和決定所感動，士氣大振，全公司共同努力，僅用1年的時間就實現了扭虧為盈，公司得救了，員工又有了盼頭。

問題：麥考密克公司的起死回生使你得到哪些管理學上的啟示？

案例二 “早鳥得蟲”

查克·斯通曼真的相信“早鳥得蟲”的老話。這一天是星期二。清晨，他比往常早1小時就起來了。先是做20分鐘原地不動的騎車運動，接下來就是洗澡、穿衣、吃早飯、快速地瀏覽晨報然后驅車上路。他從家里開車到上班地點只需15分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經理。勒那公司生產牛肉和豬肉產品，然后賣給60~70家大型超級市場連鎖店。

查克開著車，思緒回到昨天晚上。昨夜，他和妻子安妮外出吃飯，慶祝他們15周年的紀念日。昨天晚上的談話使查克萌生出一種懷舊感，他的思緒開始漫游。他回憶起他最后是怎么來到奧馬哈，經營一加肉類加工廠的。

查克1979年畢業于伊利諾伊大學，獲商學學士學位。畢業后他進入勒那食品公司，一直干到今天。他開始是在芝加哥工廠做生產計劃助理，在后來的12年中，他逐級晉升——高級生產計劃員、生產領班、輪班車長，以及堪薩斯城工廠的經理助理。1991年，他被提升擔任了現在的職務。

查克今天早上的心情特別好，最后的生產率報告表明奧馬哈工廠超過了堪薩斯城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動生產率最高的工廠。經過10個月的經營，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司的通話中得知，他的半年績效獎金為23000美元，而過去，他最多只拿到過8500美元。

今天，查克決定把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。除了下午3:30有一個幕僚會議以外，其他時間都是閑著的，因此他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，仔細檢查一下工廠TQM計劃的進展情況。他還打算開始計劃下一年的資本設備預算（離申報截止日期還有不到兩個星期了，他一直抽不出時間來做這件事）。查克還有很多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與工廠廠長討論幾個雇員的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準備應邀在星期五的商會會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹美國職業安全健康法（OSHA）的情況報告等。

查克達到工廠是時5:45，他還沒走到自己的辦公室，就被會計總監貝斯攔住了，他的第一個反應是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協調員昨天沒有交上來工資表，貝斯昨晚一直等到10點，今天早上4:30就來了，想在呈報的最后期限之前把工.

資表制出來。貝斯告訴查克，實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。查克做了個記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司——公司副總裁。查克總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發生的事情感到突然。

最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計算機在閃爍，一定有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發現只有一項工作需要立即處理。他的助手已經草擬出下一年度工廠全部管理者和專業人員的假期時間表，他必須經查克的審閱和批準。處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了查克20分鐘的時間。

現在首先要辦的事是資本設備預算，查克在他計算機的工作表程序上，開始計算工廠需要什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了1/3，查克便接到工廠廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費45000美元，這些錢沒有列入支出預算，而要更換這個系統大約要花費120000美元。查克知道，他已經用完了本年度的資本預算，于是，他在10:00安排了一個會議，與工廠廠長和工廠會計師研究這個問題。

查克又回到他的工作表程序上，這是工廠運輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調度計劃方面遇到了困難，經過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。查克把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，并詢問其他工廠是否也存在類似的問題，什么時候公司的鐵路合同到期并重新招標。看來打斷查克今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數據來為公司的一樁訴訟辯護：奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉接給他的人力資源部。查克的秘書又送來一大疊信箋要他簽署。突然，查克發現10:00到了，會計師和廠長已經在他辦公室外面等候。三個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的幕僚會議上討論。現在是11:05，查克剛回到他的資本預算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向查克說明

公司對即將與工會舉行的談判策略，并征求他對與奧馬哈工廠有關問題的意見。掛上電話后，查克下樓去他的人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。

查克的秘書提醒他與地區紅十字運動的領導約定共進午餐的時間已經過了，查克趕緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10分鐘。

下午1:45，查克返回他的辦公室，工廠廠長已經在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會議的時間持續的較長，因為中間被三個電話打斷。現在是3:35，查克和工廠廠長穿過大廳來到會議室，幕僚會議通常只需要1個小時，不過，討論勞工談判和輸送系統問題的時間拖的很長。這次會議持續2了個多小時，當查克回到他的辦公室時，他覺得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區和企業的領導人。

開車回家的時間對查克來說仿佛用了個2小時而不是15分鐘，他已經精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急的盼望著一個富有成效的工作日，現在這一天過去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”當然，他知道他干完了一些事。但是本來他想要完成更多的事的。是不是今天有點特殊？查克承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時都不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷的打斷。他是不是沒有做好每天的計劃？他說不準。他有意使每天的日程不要排的過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需.

要他時他能抽的出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經常被打斷或忙于“救火”，他有時間用于計劃和防止意外事件發生嗎？（[美]斯蒂芬·P.羅賓斯：《管理學》，黃衛偉等譯，50~52頁，北京，中國人民大學出版社，1998。）

問題：你怎么看查克一天的工作？有什么好的建議？

案例三 海奧斯公司的發展

在目前市場競爭日趨激烈、“三角債”問題十分嚴重的情況下，企業產品售出后常常無法及時回收貨款，因而嚴重制約了企業的發展，令許多管理人員深感頭痛。有的企業甚至寧可不做生意，也堅持追求“一手交錢、一手交貨”。海奧斯公司卻沒有任何這樣的顧慮，在大多數月份中，該公司的回收率都能保證在95%以上，有的月份甚至能達到100%。

海奧斯公司生產單一產品——保健口服液，并為形成系列產品。作為一種養顏產品，公司的顧客主要是女性。公司產品通過藥店、超市、百貨商店等眾多的渠道銷售，售價每盒為38元。從顧客反饋意見來看，公司的口服液效果不錯，有人甚至贊揚該產品不僅有助于養顏，還可以治療胃病、腰腿疼病以及調理人體內部循環系統。

公司的總經理劉先生原來是北方某省一家制造企業的科長。1987年，劉先生所在的單位與外方合作在南方某市成立了一家合資企業，委派劉先生到該企業擔任副經理。這家新成立的合資企業主要生產保健品。由于種種原因，幾年下來，這家企業不僅沒有實現原定目標，反而虧損累累，不得不解散。公司不存在了，但劉先生卻再也不愿意回到原來的企業，他喜歡南方的經營環境，并對企業管理與保健品經營產生了濃厚的興趣。為此，劉先生與原合資公司的幾位銷售及技術人員一起，于1992年共同組建了海奧斯公司，劉先生自己出任公司的總經理。

對于剛成立的公司來說，要生存就必須把產品銷售出去并及時收回資金。為了在擴大銷售量的同時增加回款，劉先生制定了“銷售回款提成制度”，實行每100元銷售回款獎勵銷售人員5元的政策。這一政策的出臺，極大的調動了公司銷售人員的積極性，有的銷售人員很快變成了實際上的“中間批發商”，他們在自己的5個百分點提成比例中讓利2~3個百分點給任何愿意銷售和購買公司保健品的人，結果很快就形成了一個龐大的銷售網絡。這一制度實行了一年，公司的產品銷售收入直線上升，回款情況良好，銷售人員個人收入明顯增加。

當時只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想“嘗試當老板的滋味”和“賺錢養家糊口”型的創業者。伴隨著公司產品的銷售額的大幅上升，他對公司經營的危機感也在增加。他意識到要干出一番大的事業，將公司發展成為一家真正的大企業，現在這樣的做法絕對不行。“銷售回款提成制度”的實施雖然把銷售額提上去了，但這是建立在市場的掠奪性開發基礎之上，顯然不利于產品市場的長期培育。而且，長此以往，公司也可能形成對少數銷售人員的依賴。

針對上述情況，劉先生經過認真周密的思考后，決定居安思危，趁現在公司經營正處于上升期進行變革。為此，他花高價聘來了國內某著名藥業公司的原副經理王先生，借此推動公司的變革。王先生時年40出頭，管理經驗與專業知識均很豐富，在制藥行業建立起了廣泛的人際關系網絡，享有良好的商業信譽，這也是受到劉先生特別賞識的原因之一。請來了王先生，劉先生非常高興，主動表示讓王先生擔任公司的總經理，自己只任董事長，但王先生十分謙虛，最后只接受了副總經理的職位。

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王先生上任后的第一件事情，就是構建公司的管理體系,推動公司的管理變革。經過仔細考察之后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的“銷售回款提成制度”，轉而采用“職務工資加獎金”的常規薪酬管理辦法。此項決定一頒布，立即遭到公司元老同時也是“銷售能手”們的強烈抵制。他們集體向總經理劉先生提出抗議，沒想到卻得到了這樣的回答：“王經理是我高薪聘請來的難得的管理人才，他已經得到我的充分授權，他所做的決定事先已經和我商量過，我覺得非常正確。”從總經理處得不到支持，他們轉而百般刁難王經理，迫不得已，王經理利用一次召開全體職工大會的機會，果斷的宣布：“如果誰不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內就會有足以勝任工作的人前來上班。”

管理變革首戰告捷！

接著，王先生著手構建公司的營銷體系，理順內部縱向責權關系。為此，公司成立了三個部門：銷售部主要任務是布貨，即不斷開發新的銷售場所并讓公司的產品能夠及時的擺到銷售場所的貨架上；營銷部負責整體營銷策劃、廣告宣傳、價格管理、售后服務；市場調研部負責市場調查和評估。按省市設置地區經理，地區經理享有用人權，并可以在公司的管理政策范圍內，確定下屬員工的工資報酬，但須報公司人力資源部備案。各地區經理自身的業績考核和報酬有公司負責。員工若對地區經理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴，人力資源部負責調查，如果確認地區經理有問題，地區經理將受到懲罰。新的營銷體系實施后取得了明顯的成效，公司成功的開拓了很多新的地區市場，但曾經是公司主要收入來源的華南地區卻再也沒有紅火過。

在管理體系建設方面，公司組建并規范了基本的管理部門，從某外資大公司挖來了一位中層管理人員擔任人力資源部經理，特別加強了人力資源部的工作，策劃并推動人力資源培訓的全面進行。上述一系列變革，經過近3年的時間基本完成。

變革帶來的效益是巨大的，市場越做越大，公司內部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款率就足以證明公司管理的成功。當然，最感滿意的還是劉先生，也許是出于論功行賞，也許是出于對王經理跳槽的擔心，也許是為了使所有被挖來的管理人員誠心留在公司，也許是為了什么別的原因，劉先生找到王經理，表示要送王先生25%公司總股本的干股，并再次請王先生出任總經理。可惜還是被王先生婉言拒絕了。

到1999年，公司的銷售回款率繼續保持在95%以上，銷售回款率達到100%的月份和地區與幾年前相比明顯增多了。公司悄悄地實現著快速成長，人們不清楚劉經理對公司發展到底滿意不滿意，但有一件事是知道的，據說，他又要干一件大事，并要響應地對公司進行重大改革。

問題（單項選擇）：

1 從消費者的反映看，海奧斯公司經營的保健品功能很多，由此可見（ ）

A公司的市場定位狹窄，可進一步拓展

B公司的市場定位沒有問題，但產品功能可擴大

C公司應使產品系列化，以便擴大產品的市場覆蓋面

D從案例提供的信息來看，無法評價公司的產品以及市場定位問題

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2 王先生進入海奧斯公司，首先取消了“銷售回款提成制度”，這主要是出于什么原因？（ ）

A長此以往，擔心會使公司形成對少數銷售人員的絕對依賴

B此制度會造成少數人員對公司銷售的控制，從而使公司蒙受損失

C此制度會造成市場管理困難，重銷量輕服務，不利于公司產品市場的長期培育

D此制度的實施會使少數人暴富，拉大收入分配差距，不利于調動公司全體人員的積極性。

3 劉先生主張在公司經營處于上升的時期進行變革，其原因可能是多方面的。你認為以下表述中，哪一條不是劉先生主張順境改革的理由？（ ）

A這時候變革，即使不成功，公司也比較容易承受

B這時候變革，容易取得成效，進而激勵員工持續變革

C這時候變革，可以防止公司大起大落，實現持續發展

D這時候變革，不會遇到什么阻力，而且操作簡便

4 王經理取消“銷售回款提成制度”的首戰告捷，除劉總經理的信任與支持外，還有許多其他原因。以下各項，哪一項可能是其中最主要的原因？（ ）

A公司經營業績正處于上升期

B王經理已經做好了充分的人才儲備

C王經理提出的改革方案本質上是合理的

D王經理提出的改革方案可以縮小收入分配差距

5 海奧斯公司能夠持續發展并取得如此顯著的成績，其主要原因在于（ ）

A公司生產的保健品沒有替代品，而且質量上乘

B公司儲備了一大批訓練有素的市場營銷人員

C公司長期以來非常關注人力資源培訓工作

D公司很好的解決了成長過程中的組織管理問題

案例四 倉促上陣的新車間主任

張東升是平山礦業公司露天礦機維修鉗工，正式技工學校畢業，今年38歲，正值年富力強。他干勁大、手藝精湛、人緣好，還帶了三名學徒工做徒弟，同事和上級都很喜歡他，車間主任認為他是骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。

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今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任的心臟病犯了，已經住進職工醫院。李主任德高望重，伸手大家愛戴，就是身體不行。這會住院，人人都盼望他早日康復，像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚就傳來李主任病重，經搶救無效已病逝在醫院的消息。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時代理車間主任，行使權力，以不使工作受損；還特別關注車間正在搶修的一臺裝載機，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的裝載機。張東升答應周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長把張東升召去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張東升就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺裝載機去了。任務很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續干到晚上9點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作。周四早上，張東升特別早到班，發現昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來維修，而那臺裝載機還未修好。張東升趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務如何重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務。工人們紛紛表態要努力干活，如期修好這批車輛。

張東升略感送了一口氣，就上去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天采掘隊來電話，說他們一臺主力設備32噸自卸卡車拋錨在現場，要求派人去搶修。張東升知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，到現場去搶修了。

待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經快中午了。他發現車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是怎么回事。工人們說已故李主任以前定下的規矩，備件要主任簽過字才能領取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。張東升剛辦完接車手續，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓的不緊，并強調這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務副總經理又來電話，讓張東升馬上去總部出席緊急干部會議。

本來張東升知道自己被正式提升為車間主任后，還挺高興，也頗有信心當好這個主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任主任一職，也變的不太有把握了。

問題（單項選擇）：

1 造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要的原因是（ ）

A他還不具備擔任基層管理干部所需的素質

B他還沒認清干部與工人所應擔當的角色的不同

C這一期間車間的任務恰好太多太重

D上級交給他的任務過多而幫助過少

2 優秀基層干部的主要特征（ ）

A聽從上級指示，堅決執行，任勞任怨

B跟群眾打成一片，吃苦在前

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C發揮好計劃、組織、領導、監控等管理職能

D努力學習政治，有很強的進取心

3 基層和高層的管理工作在性質上的主要差別在于（ ）

A基層管理干部被授予的權力小，因而責任和風險也較小；高層管理工作則反之

B基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性，而高層管理則偏全局、長期和決策性

C以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別

D以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別

4 事已至此，張東升的當務之急是（ ）

A從手下工人中挑選一兩個能干而負責的人來充當自己的幫手

B認真學習管理理論，并運用于工作中

C先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力

D立刻向領導要求給予崗位指導和培訓

5 事到如今，張東升的直接上級應采取的首要措施應是（ ）

A減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限

B對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予指導和幫助

C馬上打電話去鼓勵他，增加其信心與責任感

D不必做什么特別的事，讓他自行發展，逐漸成熟起來

案例五 IS計劃幫助Tenneco重獲競爭優勢

Tenneco Business Services總部在德克薩斯州的休斯敦，是一家生產多種產品——包括傳動系統（排氣的、發射的和人力的）和包裝物（紙、塑料和鋁制品）——的公司。1996年當銷售額達到100億美元、凈收入4.12億美元時，發展似乎不太好。近至1997年，公司的股票就一直很低，債務達到90億美元。

一項基準分析表明，Tenneco的基本業務（如定單和發票）的處理成本就是他的競爭者的兩倍。很明顯，Tenneco必須降低它的數據處理成本，提供更有效的信息系統服務。新的財務管理信息系統的開發起到了重要作用。

Tenneco制定了以減少數據冗余和降低成本為目標的IS計劃。IS計劃的第一個關鍵策略是創建IS（Information System）、財務、人力資源和其他一般職能部門之間可以共享的通用服務。現在所有部門使用同一個財務管理信息系統，這不僅幫助公司削減了成本，還使組織的靈活性增強，標準化提高，在財務信息的交換上使用通用語言。在第二個關鍵策略是在3.

年之內實施軟件包，改善整套供應鏈。一旦完成，預計這項工程每年會為公司節約1.5億美元以上。

問題：

從此案例中，你得到哪些管理學上的啟示？

答案：

名詞解釋

1 管理：所謂管理，就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源（人力、物力、財力、技術、時間、信息等）進行有效的計劃、組織、人員配備、領導、控制、決策、激勵與創新，以便達成既定的組織目標的過程。

2 人際技能：人際技能是指與人事關系處理有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力

3 概念技能：概念技能是指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力

4 技術技能：技術技能是指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。

5 管理者：管理者是指組織中從事管理活動的人員，是管理的主體，是指揮別人活動的人。

判斷題：

1 錯 2對 3 對 4 對

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選擇題

1A 2B 3A 4C 5C 6A 7D 8A 9A 10A 11D

案例分析

案例一 答案提示

管理是科學，也是藝術。公司的成敗在于員工的積極性能否發揮，員工積極性的發揮在于領導藝術。C·麥考密克在本應裁員減薪，卻減時提薪，乃驚人之舉，屬高超的領導藝術。員工對領導的認可是領導權力有效行使的一個重要條件，領導和員工同舟共濟的高昂士氣是公司取之不盡的力量源泉。困難和解決困難的辦法是同時存在的，而且辦法總比困難多，領導藝術是挖掘“辦法”的技能。

案例二 答案提示

作為一名管理者，不僅要講究工作效率更要講究工作效果。管理活動既要追求效果，又要追求效率，即要努力以盡可能低的成本實現組織目標。作為高層管理者，要首先處理那些緊急、重要且事關公司長遠發展的事務，而不是先處理那些緊急但不重要的事務。應授權的一定要層層授權，絕不能事必躬親、事無巨細。

案例三 答案提示

1D 2C 3D 4C 5D

案例四 答案提示

1B 2C 3C 4C 5B

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案例五 答案提示

管理是保證作業活動實現組織目標的手段。可以說，任何組織，小至家庭大至國家都需要管理。管理的重要性伴隨著組織規模的擴大和作業活動的復雜化而愈益明顯。在當今時代，先進的管理和先進的科學技術一起構成了推動現代社會經濟發展的“兩個車輪”。就像沒有先進的科學技術，作業活動乃至管理活動無法有效的開展一樣，沒有高水平的管理相配合，任何先進的科學技術都難以充分的發揮作用，而且，科學技術愈是先進，對管理的要求也就愈高。設計和管理一個組織，特別是大型的復雜組織，必須要有系統的高水平管理技術，同時，需要有受過良好管理教育、素質良好的管理者。

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