建造三支人才隊伍的策略與措施

2024年3月16日發(作者：崗位職責)

建造三支人才隊伍的策略與措施

所謂三支人才隊伍是指技能型人才隊伍、專業技術型人才隊伍、管理型

人才隊伍。每一個企業都會臨建設這三支隊伍的問題，把這三支隊伍建設好

了，企業就會走向成功。下面就建造三支人才隊伍的策略與措施談一點拙見。

一、為人才成長開辟“快車道”

人才從廣義上講，就是具有較高素質，在社會某一行業，某一崗位上已

經或能夠做出被某一社會機構和群體承認的較大貢獻的人。具體到企業，人

才就是企業所需的能夠獨擋一面的，已經或能夠為企業的發展做出較大貢獻

的人。對于一個企業來說，那就是：能適應本企業特點，認同本企業文化，

對企業忠誠，具有高度的責任感，在管理或專業能力、技能方面具有較高的

水平，起著骨干作用的人被視為本企業的人才。有了這樣的一個明確的定位，

才能使我們的員工知道應該如何去努力才能成為“企業的人才”；有了這樣

的定位，才能使我們的管理者如何去選拔、培養自己的“人才”，為人才成

長開辟“快車道”。

開辟“快車道”，我們應抓住選才、育才、用才、留才四個環節，要創新

激勵機制，打破資歷、學歷、身份、職稱等界限，不拘一格選拔人才，努力

營造尊重勞動、并重知識、尊重人才、尊重創造的良好氛圍。樹立“人人都

有可以成才”的人才觀，“誰能干就用誰”的用人觀，完善培訓體系，建立

有效的激勵機制，不斷提高人才資源開發的質量和水平。

方法是：

1．青年職業生涯導航設計

（

a）青年職業生涯導航內涵

青年職業生涯導航活動能夠滿足青年對自身價值實現、潛能開發、未來

發展的迫切需要，在青年與公司的互動溝通中，客觀地描述青年的成長軌跡

和成才目標，并由企業提供相應的資源保障，對青年給予必要的人文關懷、

事業關注和生活關心，進行有效的思想教育、行為指導，加速青年成才步伐，

使青年不斷積累專業厚度直至獲得全面的發展，進而提升企業核心競爭力。

（b）青年職業生涯導航方式

通過廣泛宣傳，推動職業生涯導航設計和管理理念在公司和青年中的形

成；推行發展性談話制度，規范建立個人前景發展檔案，推動職業發展的信

息傳遞；協助公司對青年進行評估，掌握青年的職業發展需求；幫助青年進

行職業生涯導航設計，確立職業生涯目標和職業生涯路線，通過評價與反饋，

實施舉薦，推動青年職業生涯設計目標的實現。

青年職業生涯導航設計流程圖

第一階段 第二階段 第三階段

考核與反饋

新員工

樹立信念

基礎培訓

導師帶徒

創造機會

提供舞臺

培養推薦

重點推薦

多崗鍛煉

典型宣傳

企業需要人才

（c）青年職業生涯導航制度

根據青年的不同情況，分別進行職業生涯導航設計，明確培養方向，并

進行為期3--5年的培養規劃，按年落實培養措施，并按年對培養效果進行評

估。

2.建立好的“晉升機制”，為優秀人才提供施展才能的平臺

根據不同企業自身的特點，建立三支隊伍的多維晉升通道，對技能型人

才，我們應設立首席技師、高級技師、技師、助理技師、高級技工、中級技

工、初級技工、見習技工八個層級；對于工程專業技術人員，設立科技專家、

專業技術帶頭人，項目總工程師（高級工程師）、項目工程師（工程師、助

理工程師），項目技術員（助理工程師、技術員）、見習技術員六個層級；經

濟、財會、政工等其他專業類，設立員級、助級、中、高四個層次；對管理

型人才，設立公司領導正、副職；中層正、副職；主管科員；科員；辦事員

七個層級。這樣，公司就為企業職工提供了多方位的立體晉升空間，為各種

人才提供施展才華和抱負的平臺。三支隊伍晉升通道圖

辦事員

科 員

見習技術員

項目技術員

項目工程師

見習技工

初級技工

中級技工

高級技工

助理技師

技 師

高級技師

管理（營銷）隊伍

專業技術隊伍 操作技能隊伍

主管科員

中層副職

中層正職

公司副職

公司正職

項目副經理

項目經理

項目總工

技術帶頭人

科技專家

首席技師

我們應確立對三支人才隊伍的領才以在企業內部尋找、選拔為主，

外部招聘為輔的方針，這對于利用公司現有人力資源，留住人才有積極作用。

建立“晉升機制”關鍵要把好四個環節，一是對“人才”的選拔，“人才”

選拔要做好兩項基礎性工作：建立科學的“人才”評估的方法與制度，建立

公平、公開、公正的選拔程序。二是要做好“人崗匹配”工作。如果不能做

到人崗匹配，優秀人才會成為庸才，組織的績效就達不到預期目標。三是培

訓，對于有潛力的人才，要根據職業發展規劃和任職的崗位特性，有計劃有

針對性地進行培訓。

二、重視人才的培養

過去很多企業都是重人才的使用，輕人才的培養，把人才當作不斷燃

燒的蠟燭，最后燒完耗盡；作為有遠見的企業而是把人才看作蓄電池，在不

斷放電的同時，也不斷的給其充電。使企業人才不斷的增值。

1. 技能人才培養

（1）開展“拜師學藝”活動

公司把“拜師學藝”活動，作為培養人才的重要手段之一常抓不懈。

以“拜師學藝”活動為基礎，努力提升青工的崗位操作技能。“拜師學藝”

活動分為兩個層面進行，一是針對新進廠工人，請技術熟練師傅傳授技術，

使新工人早日獨當一面，二是針對已能獨立操作中高級青工，請技術精湛的

技師或高級技師傳授技術（高師帶高徒），使青工早日成為一名技師。在提

升青工崗位操作技能中，要主動適應新設備、新技術、新工藝的更新換代，

努力促使師徒相互學習、相互促進、相互提高。

（2）開展技能培訓活動

技能培訓是加強技術工人技術能力和創新能力建設的基礎環節。依據

《國家職業標準》和本單位崗位規范要求，制定培訓計劃，使技工不僅能夠

學到本崗位的知識，而且能夠掌握靈活解決生產技術、工藝方面實際問題以

及進行發明創新的實際本領。在培訓的門類、科目、內容上，要考慮到各個

工種崗位需要和公司今后的發展方向。在培訓的方式上，要把職工自學自練

和項目工程實踐作為培訓重點，公司集中培訓和外培作為輔助手段。建立在

職培訓與終身培訓相結合的機制。

（3）開展技能競賽活動

技能競賽是提高青年技術工人職業技能和綜合素質的一項有效措施。，

通過公司各類青工技術比武，為青年技能人才脫穎而出搭建舞臺，營造重視

培養和選拔青年技能人才的良好氛圍。引導青工爭當本工種的能工巧匠、本

崗位的技術能手，培養一大批拔尖青年技能人才。

（4）做好崗位技能的鑒定工作

企業的相關部門做好職工的技能鑒定工作；保證技工的晉升渠道暢通；建

立完善的技工崗位業績檔案。每年要進行一次技工職業資格考評，考評優秀

的就可以在現有基礎上提升一個等級。對于工作業績突出的臨時用工可以轉

為公司合同制工人。

（5）要糾正重技術，輕技能的錯誤思潮

前幾年社會上一度盛行重技術，輕技能，表現為技校改中專、中專改大

專、大專改大學、重視高學歷的培養、認為大學生都難找到工作；技校生就

業就更難了，人們都紛紛涌向上大學這條道；從而放松了技工的培養，造成

了近年來技能工人緊缺；事實恰恰相反；擁有高技能的技師要比工程師更加

看好，收入、待遇超過工程師比比皆是。

2. 專業技術人員的培養

（1）實行新大中專生導師制

公司新招聘的大中專以上學生在前三年期間安排有經驗的老工程技術人

員（或技師）作為導師幫助指導其工作。新大學生剛走向社會，現實和個人

的理想反差較大，一時難以接受，是最不穩定的時候，這就需要老的工程技

術人員（或技師）進行言傳身教，從生活上關心他，在思想上開導他；幫助

他面對現實，穩定情緒安下心來；這期間需要周圍的同事給以幫助和關懷；

特別在實習期間，作為新大學生應該到班組做一些力所能及的勞動，有利于

盡快熟悉業務和提高自己今后的動手能力；但班組不能把大學生當作一個純

勞力使用；要盡可能的安排一些技術性或勞動強度輕的工作。

（2）給年輕人壓擔子

對于實習期滿的大學生，要安排項目讓他獨立承擔其技術工作；公司給

他提供了英雄用武之地；作為他本人正是提高自身能力的好機會；通過三、

五項目的鍛煉，就會成為公司的骨干技術人才。

（3）建立定期訪談制度

公司實定期與新來的大中專學生和青年英才進行個別談話或組織召開

座談會，了解并幫助解決他們在學習、工作和生活中的實際困難，并建立青

年英才和各級領導之間定期交流的渠道。形成制度化。

（4）開展各類學術交流

公司技術部門要定期組織技術人員通過論文發布、學術研討等形式，進

行學術交流；每年以專業為單位進行一次技術交流；技術人員每年至少提交

一篇技術論文，并納入年度業績評價；努力資助專業技術人才出版學術專著

和參加國內的學術交流；加大培訓工作力度，積極推薦優秀人才到大專院

（校）培訓深造；幫助指導技術人員利用業余時間進行知識更新學習；培養

技術人員拓寬技術領域，加快，提高綜合技術水平。

（5）建立動態管理制度

建立企業技術人才庫，對企業的專業技術帶頭人實行動態管理，企業人

力資源部和技術部每年對技術帶頭人進行一次綜合考評；每兩年進行一次評

選，結合職責考評和新的英才的涌現實行動態調整。

3、管理人員的培養

目前，對公司的管理人員，應重點培養經營開發、財務管理、人力資源

管理等方面的人才，培養的方式可以采取以下幾個方法：

（1）崗位培訓。崗位培訓是一項經實踐證明十分有效的方法，我們可以

運用公司已有的局域網，購買一些培訓課程放在局域網上供大家業余學習，

定期組織考試和研討。各級領導應利用績效考核這個工具，對下屬在工作中

存在的問題，提出改進工作的指導意見，幫助下屬不斷地提高業務水平。同

時，在工作中發現的好苗子，可提前提拔到高一層的崗位進行鍛煉，使其盡

快成才。

（2）外部培訓。對知識更新快、專業要求強、準入要求嚴的項目，應選

拔有發展潛力的人員，送出去外培。對于外培，在不影響企業業務的前提下，

可根據不情況采取不同的培訓方法。有的可以利用業余時間出去學習，比如

學歷提升，職稱考試等；有的公司可給與一定的時間；有的培訓公司出資。

對于公司出資，學習時間又較長的，被培訓的員工還應與公司簽訂培訓協議，

以保證公司的權益。

（3）在績效才考核的基礎上，對表現好的和差的管理人員，主管領導

應采取定期和不定期的談話方式，對做得好的要及時肯定，對做得差的要及

時指導和批評。對經較長時間幫助指導還是不能達到組織要求的人員，要及

時調整更換。

三、構建新的薪酬福利分配機制，充分發揮分配制度的激勵作用

要想建立一個好的薪酬福利分配機制，我們必須明確我們企業組織的價

值理念是什么？我們支付薪酬的目的是什么？或者說我們的薪酬應推動什

么行為？因此，我們的薪酬分配機制就應具有三個功能，要能對人才有吸

引，留住和激勵的作用。我們應當建立為職務、為能力、為績效付工資的

理念。同時還要能達到公平性、有效性和合法性三大目標。建立符合現代

企業制度、市場經濟規律和本企業自身文化特點的薪酬分配體系。實行動

態管理的崗位工資制度。通過工資改革，調整職工收分配結構，合理確定

基本工資和活工資的比例，對活工資部分通過考核發放，合理地增加職工

收入。合理拉大不同崗位、不同職工之間的收入差距，提高關鍵崗位和高

技能、高技術、高管理人員的收入。我們的工資體系要使三支人才層級相

互對應，也就說只達到企業認可的高技能人才，高級專業技術人才，高級

管理人才和高的績效，都能獲得高的工資報酬。從廣義地講，薪酬還應包

括培訓、住房、休假、社會保險等范疇，還應把這些資源用活，企業的福

利分配政策，同樣應向那些業績好、貢獻大的員工傾斜。

（四）. 要善待人才和留住人才

善待人才主要包括給人才應得的物質利益和必要的感情投入以及真誠

的關心和愛護。待遇留人，事業留人、感情留人，是企業人才戰略的成功經

驗。

人才的流失給企業造成得損失是嚴重的，一是前期人才的培養投入將得

不到回報；二是人才流失后增加置換成本；其次專用資產的流失、企業信譽

降低等；

因此企業要從內部多方面營造留人的環境，首先要在企業范圍內大力倡

導尊重知識、尊重人才風氣；人人都爭當人才；為優秀人才脫穎而出和才華

的施展創造良好的條件；其次探索設立富有本公司特色的獎勵制度；如持續

服務獎、長期服務獎、配房留才獎、進修深造獎等多種獎勵措施。

四、構建科學的人才評估和績效考核制度

有了好的人才理念和薪酬制度，還必須有一套好的人才選拔和績效考核

制度的支持。對于績效考核，應在這方面應加強學習和研究，不同企業應根

據其處發展階段的特點，去設計適合自己本企業特點的績效考核模式，在實

踐中不斷地完善和改進，使之逐漸規范化，科學化。

總之，在世界經濟日益全球化的今天，企業經營過程中的人才因素的作

用越來越大，我們必須真正樹立人才就是財富、人才就是效益、人才就是企

業的發展后勁，加快構建具有本企業特色的人才隊伍，全面提高員工素質，

為企業的快速發展提供可靠的人才支持和人才保證。

2005年10月21日