中糧集團(tuán)人力資源

2024年3月24日發(fā)(作者：行香子秦觀)

中糧集團(tuán)：新國企，新人力資源管理

中糧集團(tuán)有限公司（簡稱“中糧集團(tuán)”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品

進(jìn)出口公司和實(shí)力雄厚的食品生產(chǎn)商，在農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、生物質(zhì)能源開發(fā)、食品生產(chǎn)加工、地產(chǎn)、

物業(yè)、酒店經(jīng)營以及金融服務(wù)等領(lǐng)域成績卓著。1994年以來，中糧集團(tuán)一直位列《財(cái)富》世界

500強(qiáng)企業(yè)。

中糧集團(tuán)擁有50余年的國際貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，是中國糧油食品市場與國際市場之間最重要的橋

梁，是小麥、玉米、大米、食糖等大宗農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)口、出口的主渠道。中糧集團(tuán)在葡萄酒、精煉

食用油、面粉、大米、啤酒麥芽、番茄制品等行業(yè)居中國領(lǐng)先地位，旗下?lián)碛小伴L城”葡萄酒、

“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“黃中皇”紹興酒、“中茶”茶葉等知名品牌；中糧集

團(tuán)是美國可口可樂公司在中國最重要的合作伙伴，生產(chǎn)和銷售可口可樂系列飲料；中糧集團(tuán)投

資開發(fā)的海南三亞亞龍灣國家旅游度假開發(fā)區(qū)被外國游客譽(yù)為中國的夏威夷；中糧集團(tuán)旗下的

凱萊國際酒店集團(tuán)是世界酒店300強(qiáng)之一。

“中國食品0506”“中糧控股0606”是中糧集團(tuán)在香港的上市公司，在國內(nèi)還擁有“中

糧地產(chǎn)000031”、“中糧屯河600737”、“吉生化600893”、“豐原生化000930”等4

家上市公司。

中糧之變

2004年12月28日，原華潤集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理寧高寧從中糧集團(tuán)老董事長周明臣手

中接過了接力棒，出任新董事長。

2005年4月，以“承先啟后，創(chuàng)新中糧”為主題的“2005年中糧經(jīng)理人年會(huì)”在北京舉

行，而過去中糧年會(huì)一直保持的說法是“中糧中層干部大會(huì)”，從“中層干部”到“經(jīng)理人”

的細(xì)微轉(zhuǎn)變卻折射出一個(gè)深層次的變化，中糧由此開始了“新國企”背景下整體戰(zhàn)略和發(fā)展的

大轉(zhuǎn)型。

在此，有必要首先回顧一下中糧集團(tuán)的發(fā)展史。1952年9月，中糧的前身——中國糧谷

出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司在北京組建，主要經(jīng)營糧食、油脂等大宗農(nóng)

產(chǎn)品以及食品的出口業(yè)務(wù)。1953年1月，中國糧谷出口公司與中國油脂出口公司合并為中國

糧谷油脂出口公司。1961年1月，中國糧谷油脂出口公司與中國食品出口公司合并成立中國

糧油食品進(jìn)出口公司。在中糧接下來數(shù)十年的發(fā)展中，公司先后更名為“中國糧油食品進(jìn)出口

總公司”（1965）、“中國糧油食品進(jìn)出口（集團(tuán)）有限公司”（1998）、“中國糧油食品（集

團(tuán)）有限公司”（2004）、“中糧集團(tuán)有限公司”（2007）。

1987年底，中國外貿(mào)體制發(fā)生重大改革，各地糧油食品分公司同中糧總公司脫鉤，中糧集

團(tuán)開始逐步由管理型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變。原來的中糧集團(tuán)控制著全國糧油出口的計(jì)劃、銷

售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其他各地糧油公司只是負(fù)責(zé)供貨。與中糧總公司脫鉤后，各地糧油食品分公司

獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，與總公司形成了競爭關(guān)系。而總公司也不再具有原來的管理身份，其業(yè)務(wù)運(yùn)營

也都要按照市場機(jī)制進(jìn)行。

從1992年到2004年，中糧集團(tuán)進(jìn)入了全面改革，多樣化發(fā)展階段，由單一外貿(mào)公司向

產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，在管理上大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度。

而今，中糧集團(tuán)在“有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的戰(zhàn)略定位下，業(yè)務(wù)覆蓋糧油食

品貿(mào)易及物流、農(nóng)副食品加工業(yè)、食品制造業(yè)、生物化工業(yè)、酒與飲料制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、酒

店與旅游業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、包裝業(yè)，用寧高寧的話說， “中糧的商業(yè)模式實(shí)際上是在糧食

的加工產(chǎn)業(yè)里面，做到了從貿(mào)易、流通、生產(chǎn)、銷售到食品的全價(jià)值鏈”。中糧總部通過“6S”

管理體系，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管理報(bào)告、全面預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和經(jīng)理人考核的角度實(shí)現(xiàn)

對(duì)下屬業(yè)務(wù)板塊的協(xié)調(diào)、管理。

中糧人力資源管理的定位也從最初的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的組織人事管理”、“市場經(jīng)濟(jì)初期的

人事管理”到現(xiàn)在的“新國企體制下的人力資源管理”。集團(tuán)人力資源部以“做員工成長的促

進(jìn)者”為使命，緊扣人才發(fā)展主線，整合中糧集團(tuán)人力資源管理邏輯和管理體系，致力于通過

持續(xù)的人力資本投資，使人力資本迅速增值，并積極推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。人力資源部的組織機(jī)構(gòu)

設(shè)置也由原來的干部人才部、薪酬激勵(lì)部、培訓(xùn)部、勞動(dòng)人事部，相應(yīng)地轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬虐l(fā)展部、

激勵(lì)報(bào)酬部、培訓(xùn)部和員工關(guān)系部。

目前，國資委確定了10家企業(yè)（中央企業(yè)和地方企業(yè)各5家）作為2007年典型國企宣傳，

中糧集團(tuán)便是5家中央企業(yè)之一。那么，新國企的人力資源管理到底是怎樣的呢？在對(duì)中糧集

團(tuán)人力資源部總監(jiān)遲京濤的采訪中，中糧集團(tuán)人力資源的選、育、用、留體系逐漸在記者腦海

中清晰了起來……

注重校園招聘，培養(yǎng)內(nèi)部人才

中糧集團(tuán)強(qiáng)調(diào)人才以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部招聘為輔，所以，目前中糧集團(tuán)的招聘重點(diǎn)仍然

放在校園招聘上，大約80%的知識(shí)型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業(yè)文化得到

很好的傳承，而且企業(yè)自己培養(yǎng)起來的人才對(duì)企業(yè)有較高的忠誠度，同時(shí)也相對(duì)容易形成良好

的人才配比結(jié)構(gòu)。

集團(tuán)總部集中招聘，提升員工素質(zhì)水平

過去中糧集團(tuán)人力資源部的職責(zé)范圍相對(duì)較窄，特別是招聘方面，僅僅限于集團(tuán)總部的人

員招募。最近幾年，人力資源部加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源管理體系的整合，各經(jīng)營中心和

業(yè)務(wù)單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團(tuán)人力資源部，由集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施。

這種可以形象稱之為“集團(tuán)搭臺(tái)，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業(yè)的甄選

水平嚴(yán)格把握招聘質(zhì)量，從而提高新員工的綜合素質(zhì)水平；另一方面通過統(tǒng)一對(duì)外的招聘形象

和宣傳方案，有利于提升集團(tuán)整體品牌的知名度，展現(xiàn)集團(tuán)文化理念和專業(yè)水平，為下屬各經(jīng)

營中心和業(yè)務(wù)單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質(zhì)優(yōu)秀的高校應(yīng)屆畢業(yè)生，也讓這些優(yōu)秀

學(xué)生能夠找準(zhǔn)自己的定位，發(fā)現(xiàn)自己在中糧施展才華的舞臺(tái)，提供了組織支持和渠道保障。

宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

對(duì)于中糧集團(tuán)來說，招聘人才一直不是什么難題。由于企業(yè)自身的飛速發(fā)展和不斷增強(qiáng)的

影響力，中糧集團(tuán)對(duì)于優(yōu)秀人才一直保持著較好的吸引力，根據(jù)集團(tuán)“宣傳重于招聘”的原則，

為了讓更多優(yōu)秀的學(xué)生了解新國企背景下的中糧，打破其對(duì)傳統(tǒng)國企的舊有印象，中糧集團(tuán)人

力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學(xué)生們對(duì)加盟中糧集團(tuán)充滿了期待與憧憬。

比如， 2005年以來，中糧集團(tuán)開始跟中華英才網(wǎng)進(jìn)行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，

從50個(gè)增加到120個(gè)，每年收到的簡歷也接近3萬份。

中糧集團(tuán)招聘時(shí)對(duì)于專業(yè)、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元不同崗

位所需的知識(shí)結(jié)構(gòu)，HR部門會(huì)選擇不同的高校進(jìn)行相應(yīng)的校園招聘。比如對(duì)于中文、法律等

方面的人才偏重于去中國人民大學(xué)或北京大學(xué)招聘，國際貿(mào)易方面的人才需求偏重對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)

易大學(xué)，而地產(chǎn)建筑類的人才則會(huì)偏重去清華或同濟(jì)大學(xué)招聘。

筆試重在綜合素質(zhì)，面試追求高效公平

收到的簡歷經(jīng)過初選之后，大約會(huì)有二十分之一的學(xué)生進(jìn)入筆試階段。筆試主要考察學(xué)生

的個(gè)性特質(zhì)、分析判斷能力、邏輯思維能力、學(xué)習(xí)能力等綜合素質(zhì)和潛質(zhì)。與其他公司不同，

中糧集團(tuán)在筆試中沒有安排英語考試，只要求提供大學(xué)英語六級(jí)證書。中糧認(rèn)為，篩選進(jìn)入筆

試的學(xué)生均為重點(diǎn)大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生，本身英語素質(zhì)不錯(cuò)；而且英語作為一門工具，重點(diǎn)在于

運(yùn)用，在未來的工作中都有機(jī)會(huì)獲得鍛煉和提高。

筆試過后，大約會(huì)有五分之一的學(xué)生進(jìn)入下一步的面試，面試著重考察學(xué)生的性格態(tài)度、

外在形象、反應(yīng)能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時(shí)以用人部門為主，人

力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對(duì)綜合能力進(jìn)行考察；另一部分是專業(yè)知識(shí)考察。

過去面試時(shí)常用的方式是面試小組對(duì)應(yīng)聘人一個(gè)一個(gè)地單獨(dú)面試，在招聘崗位候選人較多的時(shí)

候，面試的效率不僅不高，而且容易混淆對(duì)不同學(xué)生的印象，也容易使部分應(yīng)聘者產(chǎn)生公司存

在“暗箱操作”的誤解。而現(xiàn)在則采取集體面試的方式，面試小組對(duì)幾個(gè)候選人一起進(jìn)行面試。

集體面試既節(jié)約了時(shí)間，提高了效率，又保證了整個(gè)面試的公平性。

KAAPP評(píng)價(jià)體系，錘煉職業(yè)經(jīng)理人

中糧集團(tuán)下設(shè)九大業(yè)務(wù)板塊，總部有8個(gè)職能部門，按照“集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單

元專業(yè)化”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，如何管理好集團(tuán)有限相關(guān)的多元化產(chǎn)業(yè)和分布在不同行業(yè)和企業(yè)

的經(jīng)理人隊(duì)伍，給中糧集團(tuán)的管理層提出了挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，中糧集團(tuán)實(shí)行了“6S”管

理，“6S”實(shí)際上是6個(gè)體系（System）的簡稱，即：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、財(cái)務(wù)

管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系。

2005年4月，中糧第一期高層戰(zhàn)略研討會(huì)在北京舉行，會(huì)議對(duì)中糧行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、

組織戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略以及企業(yè)使命和愿景等進(jìn)行了反

思和研討。其中，中糧經(jīng)理人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成為這次會(huì)議的一個(gè)討論焦點(diǎn)。

KAAPP：全面的評(píng)價(jià)指標(biāo)

中糧集團(tuán)最初對(duì)于經(jīng)理人的評(píng)價(jià)完全依據(jù)業(yè)績，更重視結(jié)果。由于業(yè)績受到許多外界因素

影響，因而無法完全用業(yè)績反映一名經(jīng)理人的貢獻(xiàn)。后來中糧集團(tuán)采用了“KAAPP體系”，它

是在董事長寧高寧的親自參與下，高層經(jīng)理人經(jīng)過研討共同得出的一套體系。K指知識(shí)

（Knowledge），通過后天學(xué)習(xí)可以獲得的認(rèn)識(shí)以及實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)；第一個(gè)A指能力

（Ability），工作中能夠解決實(shí)際問題的能力；第二個(gè)A指態(tài)度（Attitude），是否愿意投入并

認(rèn)真對(duì)待工作；第一個(gè)P指個(gè)性 （Personality），對(duì)待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地面

對(duì)；第二個(gè)P指代業(yè)績（Performance），工作所應(yīng)該達(dá)到的階段性成果（如圖1所示）。

中糧集團(tuán)確定了經(jīng)理人評(píng)價(jià)框架后，對(duì)于知識(shí)（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個(gè)性（P）四

個(gè)方面的評(píng)價(jià)，采取專家決策的方法。高層經(jīng)理人首先采用德爾菲法對(duì)人力資源部提出的知識(shí)、

能力、態(tài)度、個(gè)性四個(gè)維度共120個(gè)要素的指標(biāo)庫進(jìn)行篩選，最終得到20個(gè)具體指標(biāo)。

中糧集團(tuán)人力資源部首先對(duì)討論出的指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的定義，并對(duì)不同的要素采取了不同

的評(píng)價(jià)方式。首先，對(duì)于知識(shí)要素的評(píng)測，一般管理人員采取考試、測驗(yàn)的方式，而對(duì)中高層

經(jīng)理人，則主要采取上級(jí)評(píng)價(jià)的方法。其次，對(duì)于能力和態(tài)度的10 個(gè)要素評(píng)價(jià)，主要采用360

度評(píng)價(jià)，通過上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)和自我對(duì)同一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，就會(huì)得到一個(gè)全面客觀的分?jǐn)?shù)。

其中，上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)權(quán)重分別為5、2、3.第三，對(duì)于個(gè)性評(píng)價(jià)中的6個(gè)指標(biāo)，最初是采用

心理測量的方式進(jìn)行，后來又逐步跟他人評(píng)價(jià)相結(jié)合。

除了前四個(gè)字母“KAAP”之外，對(duì)于業(yè)績（P）的評(píng)價(jià)，則來源于每年業(yè)績考核結(jié)果，業(yè)

績的評(píng)價(jià)重點(diǎn)在于基于戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，主要有銷售收入、經(jīng)營利潤、凈資產(chǎn)收益率

（ROE）、現(xiàn)金流等指標(biāo)。

KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對(duì)知識(shí)、能力、態(tài)度、個(gè)性的分級(jí)

描述，分權(quán)賦分，統(tǒng)一了大家對(duì)于各評(píng)價(jià)要素和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP

評(píng)價(jià)報(bào)告通過關(guān)鍵事件和事例進(jìn)行描述，使報(bào)告閱讀者能夠通過案例發(fā)現(xiàn)和了解被評(píng)價(jià)者的特

點(diǎn)。

KAAPP體系從五個(gè)角度切入，多維度考慮經(jīng)理人的貢獻(xiàn)程度，不僅考慮業(yè)績達(dá)成的結(jié)果，

還著重考慮了達(dá)成業(yè)績的過程和經(jīng)理人發(fā)展的潛力。

科學(xué)的評(píng)價(jià)操作程序

中糧集團(tuán)從2006年開始運(yùn)用“KAAPP體系”對(duì)全體中高層經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，累計(jì)超過

80%以上的人員接受過KAAPP評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)了解、評(píng)價(jià)和任用經(jīng)理人提供

了系統(tǒng)全面的信息支持，有效地改進(jìn)了原來經(jīng)理人使用開發(fā)中“重學(xué)歷、看身份、憑印象”的

方式，逐步形成了適應(yīng)“新國企”變革轉(zhuǎn)型需要的新型人力資源管理評(píng)價(jià)體系。

KAAPP體系在制定和操作執(zhí)行的過程中，并不是一成不變的，會(huì)根據(jù)實(shí)際問題進(jìn)行針對(duì)性

的調(diào)整。在經(jīng)理人評(píng)價(jià)實(shí)施初期，中糧集團(tuán)在對(duì)所有經(jīng)理人采用同樣的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，

發(fā)現(xiàn)一把手在許多項(xiàng)目上的得分都明顯高于副職，其實(shí)企業(yè)對(duì)一把手的要求和副職是有很大不

同的，如果都按相同的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)，一把手自然會(huì)占有優(yōu)勢(shì)，這樣就缺乏公平性。基于這樣的分

析和思考，人力資源部進(jìn)一步將評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，分別建立了不同級(jí)別的KAAPP評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，逐

步將不同行業(yè)和不同類型的經(jīng)理人評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行了細(xì)化。

在具體的評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)當(dāng)中，中糧集團(tuán)一開始使用的是“均值”和“標(biāo)準(zhǔn)差”的概念，但由于

原始得分難以用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，故在分析結(jié)果和匯報(bào)時(shí)不易清晰表述。為解決這個(gè)問題，

企業(yè)最終引入“分位”的概念，將每個(gè)要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清

晰表達(dá)被評(píng)價(jià)者在全體中糧經(jīng)理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清

楚地發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)和不足。

在實(shí)際運(yùn)用360度評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)發(fā)現(xiàn)有的被評(píng)價(jià)者沒有平級(jí)或者下級(jí)，那么最早制定的上

級(jí)、平級(jí)、下級(jí)所占權(quán)重就形同虛設(shè)，于是將其改變?yōu)槿娴脑u(píng)價(jià)者權(quán)重分布矩陣，對(duì)參加各

級(jí)評(píng)價(jià)人員的權(quán)重都進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。

對(duì)于像中糧這樣的大型企業(yè)集團(tuán)來說，由于被評(píng)價(jià)人員數(shù)量眾多，信息的錄入、分析成為

一項(xiàng)非常耗時(shí)耗力的工作，KAAPP 體系要想順利實(shí)施就離不開信息化建設(shè)，經(jīng)過與信息部門

的通力合作，中糧集團(tuán)人力資源部開發(fā)出符合中糧特色的信息化評(píng)價(jià)系統(tǒng)，不但便于評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)

的積累與分析，同時(shí)還提高了數(shù)據(jù)錄入和分析的準(zhǔn)確性，推動(dòng)了經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫的建立，極大地

提升了工作效率。

評(píng)價(jià)與經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合

KAAPP評(píng)價(jià)體系的實(shí)施，對(duì)于中糧集團(tuán)經(jīng)理人隊(duì)伍的晉升、薪酬、培訓(xùn)等方面都具有很強(qiáng)

的實(shí)踐意義。經(jīng)理人任用時(shí)，需要綜合考慮KAAPP五個(gè)方面，其中知識(shí)和個(gè)性是前提條件，

只有這兩個(gè)項(xiàng)目符合經(jīng)理人的要求才能夠納入候選人范圍。在年度評(píng)價(jià)中，業(yè)績優(yōu)秀，而且能

力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉升；能力、態(tài)度優(yōu)秀，而每年的業(yè)績都沒有出色表現(xiàn)者，企業(yè)會(huì)

對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)整；對(duì)于業(yè)績優(yōu)秀，而能力態(tài)度平平者，參考知識(shí)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，提

高其知識(shí)、能力和態(tài)度，從而保持高業(yè)績；對(duì)于業(yè)績、能力和態(tài)度評(píng)價(jià)均相對(duì)較弱者，給予降

級(jí)或淘汰。

為了進(jìn)一步使經(jīng)理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)，中糧集團(tuán)還將二者的評(píng)價(jià)結(jié)果跟年度

獎(jiǎng)金分配掛鉤，年度獎(jiǎng)金的發(fā)放根據(jù)業(yè)績、能力和態(tài)度評(píng)價(jià)的結(jié)果，權(quán)重為7：2：1.薪酬調(diào)整

對(duì)于優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工的調(diào)整比例差距會(huì)很大。

“評(píng)價(jià)不是為了懲罰過錯(cuò)，而是為了追求完美。”KAAPP評(píng)價(jià)結(jié)果向被評(píng)價(jià)人反饋也是一

項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。反饋談話通常由被評(píng)價(jià)人的直接上級(jí)和人力資源部人員共同參加，這是直

接上級(jí)向被評(píng)價(jià)者提出期望和建議的最好時(shí)機(jī)，也是每年經(jīng)理人評(píng)價(jià)

結(jié)束后一項(xiàng)重要的核心工作。評(píng)價(jià)反饋機(jī)制改變了原有經(jīng)理人評(píng)價(jià)結(jié)果僅僅由人力資源部

和部門集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掌握，而被評(píng)價(jià)者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經(jīng)理人能夠了解自己的不

足，促進(jìn)其自我改進(jìn)和優(yōu)化，這也將原有經(jīng)理人的自我成長逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)幫助經(jīng)理人成長。

中糧集團(tuán)構(gòu)建的KAAPP體系對(duì)企業(yè)人力資源管理的修正和完善具有極強(qiáng)的推動(dòng)作用。

KAAPP體系將中糧對(duì)于經(jīng)理人各方面的評(píng)價(jià)進(jìn)行了系統(tǒng)性的整合與集成，通過這個(gè)平臺(tái)，集團(tuán)

能夠全面系統(tǒng)地掌握經(jīng)理人的狀況，同時(shí)能夠?qū)x升、激勵(lì)、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展與之有機(jī)結(jié)

合，充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源系統(tǒng)的核心關(guān)鍵作用。

讓培訓(xùn)成為員工發(fā)展的核動(dòng)力

在中糧集團(tuán)人力資源部總監(jiān)遲京濤看來，中糧的培訓(xùn)體系一定要跟經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系相結(jié)合，

雖然在業(yè)務(wù)發(fā)展方面各個(gè)業(yè)務(wù)單元相對(duì)獨(dú)立，但圍繞著“人才發(fā)展主線”，集團(tuán)人力資源部要

起到主導(dǎo)作用。

培訓(xùn)，重在統(tǒng)一思想、融煉團(tuán)隊(duì)

中糧集團(tuán)的培訓(xùn)不是傳統(tǒng)意義上請(qǐng)老師講課，學(xué)員在臺(tái)下聽，而是將培訓(xùn)作為一種工具方

法引入到組織和團(tuán)隊(duì)建設(shè)中來。董事長寧高寧認(rèn)為，培訓(xùn)師跟傳統(tǒng)意義上老師的職責(zé)應(yīng)該不一

樣，并不單純是純知識(shí)和專業(yè)技能的培訓(xùn)，而是要通過培訓(xùn)來促進(jìn)組織的發(fā)展，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建

設(shè)，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達(dá)成共識(shí)，培訓(xùn)的過程也就成為統(tǒng)一思想、融煉

團(tuán)隊(duì)的過程。現(xiàn)在中糧的很多培訓(xùn)課，寧高寧都會(huì)親自參加。培訓(xùn)現(xiàn)場非常活躍，大家分成小

組進(jìn)行研討，不拘泥于形式，而注重培訓(xùn)效果。有了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的有力支持，人力資源部建立培

訓(xùn)體系的時(shí)候，更容易打通各個(gè)業(yè)務(wù)單元的溝通渠道。

中糧集團(tuán)的培訓(xùn)既重培訓(xùn)結(jié)果，也重培訓(xùn)流程，培訓(xùn)之前人力資源部培訓(xùn)部會(huì)先進(jìn)行課程

體系的設(shè)計(jì)。首先要明確培訓(xùn)目的，清楚培訓(xùn)最終要達(dá)到一個(gè)什么樣的效果，重點(diǎn)要解決哪些

問題。中糧集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營中心提出培訓(xùn)需求之后，由培訓(xùn)部跟業(yè)務(wù)單元一起設(shè)計(jì)完

成培訓(xùn)日程和培訓(xùn)內(nèi)容。對(duì)于初次參加培訓(xùn)的人員，首先會(huì)介紹一些關(guān)于研討式學(xué)習(xí)的方法，

比如“頭腦風(fēng)暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)，

還會(huì)首先安排一些拓展訓(xùn)練，使得大家在很短的時(shí)間內(nèi)可以相互融合，在開展討論的時(shí)候會(huì)有

很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，效果更好。

《企業(yè)忠良》和“忠良書院”

中糧集團(tuán)有一本非常出色的內(nèi)刊——《企業(yè)忠良》，這本內(nèi)刊也可以說是中糧集團(tuán)的一種

獨(dú)特培訓(xùn)方式。中糧集團(tuán)的各種培訓(xùn)，員工的思想活動(dòng)以及對(duì)企業(yè)發(fā)展的看法，都會(huì)在內(nèi)刊上

有所展現(xiàn)。尤其引人注意的是，董事長寧高寧對(duì)內(nèi)刊格外重視，甚至在內(nèi)刊開設(shè)了專欄，每期

都會(huì)抽出時(shí)間來寫文章。他的文章語言平實(shí)，往往從生活小事說起，但最后都會(huì)落到跟中糧發(fā)

展相關(guān)的問題上，折射出深刻的管理哲學(xué)。依托于這本刊物，中糧的培訓(xùn)達(dá)到了課堂培訓(xùn)方式

起不到的效果。

現(xiàn)在，中糧集團(tuán)正在建立自己的企業(yè)大學(xué)——“忠良書院”，目前已經(jīng)在中糧原來的培訓(xùn)

中心龍泉山莊建立了具有深厚中糧文化特色的校區(qū)。關(guān)于軟件建設(shè)方面，第一步就是要建設(shè)適

合中糧經(jīng)理人發(fā)展的課程體系、師資體系、評(píng)價(jià)體系和知識(shí)信息管理體系，這些體系的建立主

要是圍繞著員工的職業(yè)生涯和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求來設(shè)立的。在不遠(yuǎn)的將來，中糧集團(tuán)各級(jí)經(jīng)

理人的培育和成長都要通過“忠良書院”進(jìn)行，“忠良書院”將成為中糧經(jīng)理人的搖籃，成為

中糧思想的發(fā)源地。

薪酬績效逐步與市場接軌

以崗定薪，按績?nèi)〕辏⒅毓?

中糧集團(tuán)雖然是一個(gè)國企，但其業(yè)務(wù)都處于競爭性領(lǐng)域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。

逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關(guān)系到能否吸引到人才，留住人才，關(guān)系到中糧未來的

可持續(xù)發(fā)展。中糧集團(tuán)總的薪酬體系架構(gòu)所遵從的原則就是按照市場的游戲規(guī)則，以崗定薪、

按績?nèi)〕辍１M管各個(gè)業(yè)務(wù)單元分屬不同行業(yè)的企業(yè)所采用的方法有所差別，固定工資和浮動(dòng)工

資的比例有所不同，但整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)要報(bào)集團(tuán)總部審批，總部則會(huì)根據(jù)實(shí)際情況把握三個(gè)

方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業(yè)特點(diǎn)建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二

是內(nèi)部平衡。根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)大小來評(píng)定崗位的價(jià)值，對(duì)崗不對(duì)人。隨著人員崗位調(diào)整，

級(jí)別也要調(diào)整，以避免過去能上不能下，“背著級(jí)別跑”的現(xiàn)象；三是自我平衡。鼓勵(lì)員工發(fā)

揮積極性，每人每年的貢獻(xiàn)不一樣，評(píng)價(jià)也會(huì)各不相同。

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)縱橫兼顧

過去中糧集團(tuán)在進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，主要是將實(shí)際完成情況與年初的預(yù)算進(jìn)行比較，這使得

每年的預(yù)算會(huì)成為“吵架的預(yù)算”：總部傾向于為單元制定一個(gè)較高的預(yù)算目標(biāo)，而單元為了

在年終業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)獲得高分，傾向于將預(yù)算壓低。每年的預(yù)算其實(shí)是在一個(gè)總部與單元的博弈中

達(dá)成。現(xiàn)在由于業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中，預(yù)算在評(píng)價(jià)中的權(quán)重僅占20%，而更多是強(qiáng)調(diào)與歷史值的比較，

更加強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的成長，而并非與預(yù)算的比較。

中糧集團(tuán)目前除了以歷史比較作為縱向標(biāo)準(zhǔn)外，還在橫向上尋找參照坐標(biāo)，開始對(duì)標(biāo)行業(yè)

內(nèi)競爭對(duì)手的業(yè)績數(shù)據(jù)。比如，如果中糧集團(tuán)某個(gè)業(yè)務(wù)單元的增長率是30%，但是競爭對(duì)手或

者所在行業(yè)內(nèi)的平均增長率是50%，那么這個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績?cè)鲩L就是達(dá)不到集團(tuán)要求的。

最終，中糧集團(tuán)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系采用了自身歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)相結(jié)合，縱向評(píng)價(jià)與橫

向比較相結(jié)合的設(shè)計(jì)思路，做到了既關(guān)注自身發(fā)展?fàn)顩r，又進(jìn)一步與市場接軌。

充滿陽光的“新國企”文化

陽光文化下的主人翁精神

現(xiàn)在中糧集團(tuán)的員工，只要是在上班時(shí)間打他們的手機(jī)，首先就會(huì)在手機(jī)中聽到一首《陽

光》的歌曲，歌曲由高曉松作曲，董事長寧高寧作詞，這首歌是中糧集團(tuán)正在積極建設(shè)和推廣

“陽光下的企業(yè)文化”一個(gè)方面的反映。過去傳統(tǒng)國企的文化特點(diǎn)之一就是人際關(guān)系復(fù)雜，但

目前中糧集團(tuán)內(nèi)部在積極倡導(dǎo)“誠信、業(yè)績、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公開、公正、透明、

簡單、處以公心、與人為善”的企業(yè)文化。

在集團(tuán)內(nèi)工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。就像寧高寧在文章《高境界》

中提到的，“ 永遠(yuǎn)用感恩的心態(tài)看待你的周圍，就不會(huì)特別地挑剔別人，也不會(huì)對(duì)環(huán)境總是抱

怨不休 ”：“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時(shí)候，會(huì)覺得他們特別美，甚至

缺點(diǎn)都是美的，人會(huì)變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當(dāng)我把

世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時(shí)候，世界變得非常美好。對(duì)同事，你要盡量

用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發(fā)揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成

功中非常重要的一點(diǎn)”：“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對(duì)這個(gè)社會(huì)做個(gè)好的

公民。從我們來講，要有為社會(huì)、為公司做貢獻(xiàn)而不只是索取的思想”。

“新國企體制下的人力資源管理”的特征就是保留國有企業(yè)人事組織化管理優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，

加入外資和合資企業(yè)人力資源管理方面的市場化機(jī)制。比如在國有企業(yè)人事組織化管理當(dāng)中，

大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業(yè)、忠誠企業(yè)的組織文化。很多去國

外留學(xué)的員工，即使是自費(fèi)留學(xué)，學(xué)成回國后還是愿意繼續(xù)在中糧服務(wù)，類似這樣的文化恰恰

是外資企業(yè)所缺少的。

客戶導(dǎo)向，追求完美

在寧高寧上任之后，中糧集團(tuán)開始完全按照國際化企業(yè)的要求來建立資本運(yùn)營機(jī)制，同時(shí)

人力資源部也按照國際化企業(yè)的要求，進(jìn)一步明確了自己的使命、愿景、戰(zhàn)略和具體工作規(guī)范。

人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導(dǎo)向流程，要求HR在工作中要把員工當(dāng)成客戶來

對(duì)待；二是內(nèi)部工作導(dǎo)向流程，倡導(dǎo)工作過程的“透明、公開、陽光”。比如，經(jīng)理人評(píng)價(jià)體

系并不是為了懲罰過錯(cuò)，而是圍繞著員工成長進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的目的是為了讓員工追求完美。

后記

《人力資源。HR經(jīng)理人》早在2005年便開始約訪中糧集團(tuán)，那時(shí)盡管中糧集團(tuán)也是世界

500強(qiáng)，但公司剛進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，人力資源的深入改革也剛剛邁開步伐，自認(rèn)為還沒

取得什么成績，不便接受采訪。兩年多過去了，當(dāng)我們?cè)俅渭s訪時(shí)，人力資源總監(jiān)遲京濤欣然

接受，因?yàn)橹屑Z的人事改革已經(jīng)取得了初步成效，而且他也很愿意與HR同行們進(jìn)行分享，并

向社會(huì)傳遞新國企人力資源管理的新形象。是的，從其“KAAPP經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系”、逐步與市

場接軌的“薪酬績效體系”、作為中糧經(jīng)理人搖籃和中糧思想發(fā)源地的“忠良書院”以及“陽

光下的企業(yè)文化”中我們已經(jīng)看到了一個(gè)真正以人為本、積極向上的新國企。