PMP考試真題情景_審題_考點和題眼

2024年3月31日發(作者：液體分布器)

最新PMP考試真題

情景，審題，考點和題眼

1. 工作分解結構建立后，項目經理通過頭腦風暴發啟動了識別風險過程. 該過程指

出了一些潛 在風險. 項目經理應該怎么做？

確定潛在響應.

2. 一名關鍵項目干系人不相信項目管理計劃

上提供的計算成本是正確的，并拒絕

批準.若要獲 得該關鍵干系人的支持，項目經理應該使用什么工具或技術？專家判

斷

3．某項目要求完成多項產品. 其中一個產品的技術規范規定每 200 立方英尺最多允

許有 12 個瑕疵. 這屬于下列哪一項范疇？

質量測量指標

4. 在項目

執行過程中，一名干系人確定了一個新需求，但該需求將會直接影響到項

目現有的其 中一個可交付成果，該可交付成果對于項目是否成功起到著關鍵作用.

項目金經理接下來應該怎 么做？ 為該需求創建變更請求.

5. 項目以外的個人破壞主要的可交付成果. 若要預防這個問題，項目經理可以更好

地制定下列 哪一份文件？

干系人管理策略

6. 下列哪一項與實施采購過程相關？ 獲取賣方答復，選擇賣方并授予合同的過

程

7. 某公司的項目管理辦公室（ＰＭＯ）負責協調不同國家的項目. 有些項目在財務

上不成功. PMO 給組織帶來的其中一個好處是什么？為公司項目提供適當的監督

8. 在項目的什么時間點，項目經理將會審查控制措施？ 在項目過程中持續審查

9. 項目里程碑清單是： 所有里程碑，包括強制的和可選的

10. 在組建一支跨職能項目團隊時，項目經理沒有獲得選擇團隊成員的直接控制權

.

項目經理

應該怎么做？與職能經理協商，確保項目能獲得可勝任工作的員工

11. 確定需求應從分析下列哪一項的信息開始：

項目章程和厲害關系者登記簿

12. 項目團隊制作了一份圖表，將已識別風險的類別和子類別聯系起來。項目團隊

正在制作風險分解結構

13. 優勢，劣勢，機會與威脅（SWOT）分析能幫助項目經理確定

項目風險

14. 某一年期項目在進行六個月后 SPI 為 0. 5 ，合同根據合同條款終止. 由結束采購

處理合同的提前終止

15. 變更管理可用于控制范圍蔓延的負面效應？

16. 項目 A 已經交付給客戶 A ，而且開始開展收尾活動. 項目團隊將會轉到客戶Ｂ

的項目上工 作. 銷售經理要求項目經理提供項目Ａ的售后支持. 項目經理應執行確

保項目Ａ的特定知識已獲收集，并移交組織.

17. 項目

經理正在啟動一個新項目，識別所有干系人的主要原因是了解預期期望，

并將正面影響最大化

18. 政府監督機構要求各公司遵守的強制性要求. 這些要求必須在某個設定日期滿

足，否則將 遭到罰款. 為響應該要求，公司啟動一個項目并任命了項目經理. 項目

發起人向項目經理提供了 工作說明書和商業論證. 項目經理接下來應處理制定項目

章程

19. 項目執行期間，客戶希望對項目范圍進行變更.

項目經理應該要求變更請求

20. 項目團隊審查了他們的每月質量測量指標. 干系人要求新產品的投產廢品率必須

< 1%.

若要滿足這個要求，項目經理應該使用統計抽樣

21. 項目經理接到一個變更請求. 該變更請求會影響到項目進度. 對于誰應該對變更

請求的執行做出決定存在不確定性. 變更管理計劃和風險登記冊需要更新

22. 一家公司的管理團隊希望雇傭一名資源，來管理對公司現有產品的軟件升級. 該

產品是某 個部門多個產品的其中一個產品，且該部門還有其它重要活動. 那么應該

選擇兼職項目經理 來管理軟件更新？

23. 在一次項目狀態團隊會議上，一名團隊成員與另一名團隊成員在糾正措施方面

有不同意見. 爭論持續升級，很快語氣都變得很強硬. 其他團隊成員沒有參與. 項目

經理直接命令團隊使用糾 正措施. 項目經理使用強迫

24. 風險審計，儲備分析和狀態會議可以用來監控風險？

25．項目發起人要求項目經理停止項目，因為分配的預算已花完. 項目經理接下來

應該準備最終報告，記錄項目問題和可交付成果

26. 項目經理收尾一個新客戶的項目，有可能與客戶建立長期關系. 若要加強這種關

系，項目經理應該開展客戶滿意度調查

27. 項目經理接管了公司的新項目，公司沒有這類項目的過往經驗. 項目團隊集中精

力于風險 管理，并開始識別風險的過程. 下列哪一項是風險識別方法？ 德爾菲技

術，頭腦風暴和訪談

28. 施工工地受到風暴破壞. 因而，項目經理授權采購替代材料以及獲得額外的資

源，確保讓 項目保持進度，作此決定時，項目經理利用了風險管理計劃

29. 在一個復雜的項目中，干系人有著不同的信息需求. 溝通管理計劃可幫助項目經

理滿足干 系人的期望？

30. 某處于執行階段的項目的完工預算為 300 美元. 在某個特定的時間點，實際成本

達到 125 美元. 計劃價值為 110 美元，掙值為 130 美元. 從這個信息中，項目經理可

以得出什么結論？ 項目提前于進度

31. 由于工程師不熟悉某些技術，項目落后于進度一周.

項目經理任命一名高級資源

來指導工 程師，并將其記錄在項目管理計劃中. 這屬于糾正措施

32．在識別對項目預算會產生負面影響的風險發生之后，項目經理需要確定剩余的

應急儲備是否 足夠. 項目經理應該采用儲備分析

33. 一個為期 12 個月的項目進入第 3 個月時，進度績效指數（SPI）為 0. 99,. 三個

月后，SPI 顯示項目明顯落后于進度. 項目經理認識到客戶沒有對新的需求做決定.

產生這種結果的原因是什么？沒有變更管理計劃

34. 某個施工項目的網絡實施持續的不穩定，即使花了一些精力來糾正部分安裝工

作. 項目經 理指定一支特別工作小組來確定根本原因并解決問題，特別工作小組應

應用

石川圖

35. 項目經理擁有一份在項目開始時由不同干系人提供的成功標準清單.

項目經理對

于如何排 列這些成功標準的優先順序感到不確定，并且明天必須在會上陳述項目

章程. 項目經理接下來應該怎么做與發起人核對項目成功標準，并將其添加到項目

章程中

36. 項目經理估算開發新產品的價格. 在最有可能情景中，成本將會是 10,000

美

元；在最好情 況下，成本將會是 9,000 美元；在最壞情況下，成本將會是 17,000

美元；如果利用 PERT 加權分 析法，項目的預期成本將會是11,000 美元

37. 在項目執行期間，發起人很擔心項目是否滿足項目可交付物規范。項目經理應

與發起人一起查看質量管理計劃

38． 項目團隊可能面對積極和消極風險。接受可被用來處理這二種風險類型？

39. 項目型允許項目經理擁有全部職權?

40. 項目可交付成果獲得批準，且項目經理收到最終發票的付款。目前正在執行

采

購審計。項目發起人會提供項目收尾的正式授權？

41. 項目發起人在項目執行過程中的角色是解決超出項目經理控制范圍之外的沖突

42. 召開項目啟動大會的適當時機是完成初步計劃之后，但要在執行之前

43. 團隊成員 A 希望離開團隊，不斷抱怨團隊成員 B 的個性，項目經理應該與二名

團隊成員分別談話，了解他們當前關系的真實情況

44. 當項目

接近完工時：變更成本一般會增加

45. 在項目會議中，二名工程師就向客戶提交的設計方案發生掙值。在他們爭論過

程中。項目經理決定結束會議。這采用回避

46.

風險響應負責人應該在監控風險過程中報告風險響應計劃的有效性，任何預期

之外的響應及任何糾正措施？

47. 產品開發需要外包一部分內容，項目經理制作了工作說明書，將會向供應商提

供足夠的細節來 確定他們是否能夠提供要求的外包部分。

48. 一個獲得批準的大變更單將會影響到項目

基準，一旦變更獲得批準，項目經理

應該重訂項目基準并通知團隊

49. 風險評估師在哪一個項目

風險管理過程中執行的？開展定性風險分析

50. 某公司在執行技術項目方面非常成功，為確保新的項目經理從這些最佳實踐方

面獲益，應該如何分享他們的成功經驗？經驗教訓知識庫

51. 采購規劃中運用了下列哪種工具和方法？

自制或外購分析

52. 項目包括 1000 多個工作包為期兩年，項目 CPI 為 1. 18, SPI 為 0. 88。項目經理

應采用趕進度處理該情況

53. 供應商承包完成某處某項可交付成果，規定買房將會支付賣方的成本且賣方每

提前一天完 成，買房還支付 1%的費用，與供應商簽訂的合同屬于成本加激勵費用

合同

54. 項目經理分析后得出結論，項目的成本績效指數為 80%，到目前為止項目的實

際成本為

100,000 美元，但是預計到目前的成本應為 120,000 美元，項目的績效指數為0. 67

55. 項目范圍已經核實，而且可交付成果已完成，并獲得干系人的驗收。根據這些

可交付成果， 組織過程資產和項目計劃，項目經理接下來該結束項目或階段

56. 在一個復雜的項目的早期階段，項目經理受到一個請求，要為某產品提供宏觀

要求，項目經理可以從項目章程獲得這個信息？

57. 績效測量基線綜合了范圍，進度和成本？

58.

下列哪種情況應采用控制圖工具？根據指定界限監控并改進隨時間可重復出現

的過程

59. 項目經理確定在工程開始 15 天后可以將一個軟件提供給質量保證組，這在項目

計劃上是開始-到-開始+15

60. 項目啟動后，一名高級干系人要求添加另一個可交付成果，項目發起人之前已

經表示不會給該項目提供額外的資金了。 項目經理應該要求包含所有必要信息的

正式變更請求

61. 一家公司使用了供應商未交付多個項目可交付成果，在項目過程中，供應商的

可交付成果范圍需要增加。項目經理應該使用合同變更控制系統來啟動供應商的

范圍變更？

62. 某國際合作項目計劃制造并向市場投放一種創新工具，項目經理受命對該項目

的實施指定可行的項目計劃，項目贊助人稱，項目可能需要趕工，項目經理在確定

項目資金需求時，需要活動成本估算、估算依據、范圍基線、項目進度表、資源

日歷、合同以及組織過程資產輔助以完成任務？

63. 項目 X

處于測試階段，并落后于進度，測試團隊測試出缺陷，并將其報告給測

試經理，這 些缺陷歸因于 11 項需求中的 4 項需求。由于項目落后于進度，項目經

理對大量的未解決的缺陷 表示擔心。項目經理應該采用帕累托圖 來分析。

64. 執行過程組

的主要目標是滿足項目規范

65. 項目發起人要求項目經理提前一個月完成項目。若要滿足這項請求，應該使用

變更控制

66. 某個項目到目前為止的實際支出是 850,000 美元嗎，項目總預算為 900,000 美

元，當前掙 值為 750,000 美元，項目的狀態是超出預算 100,000 美元

67. 已獲批準的項目章程能為項目經理提供與客戶就項目范圍進行談判的職權？

68. 在與客戶召開的項目狀態會議上，客戶希望獲得某項可交付成果，但是項目經

理不認為該可 交付成果屬于項目范圍。項目經理確認該項目可交付成果是一個新

需求。項目經理應該遵循實施整體變更控制流程

69. 項目經理完成了項目范圍說明書，除了將會影響項目的組織政策以外。項目經

理下一步創建工作分解結構

70. 在一個多階段項目的中途，由于對該項目不再有組織上的需求，發起人終止的

項目工作。正確制定項目商業論證可以避免

71. 為了在需求收集過程中產生創新意見，項目經理通過一系列問卷調查來征求專

家的意見，問 卷調查是匿名形式的，答案將會直接返回給項目經理，這種技術稱

作

德爾菲技術

72. 一個項目中有 20 個干系人，項目結束時，又確定了另外 5 個干系人。在項目結

束時存在300個溝通渠道？

73. 成功的項目經理理必須具備良好的談判

技巧，包括積極傾聽

74. 項目

落后于進度，并超出預算，問題的根本原因是工程師根據客戶抄送給項目

經理的書面 電子郵件在設計中添加了功能。變更控制系統可以預防該問題

75. 若要管理項目的范圍蔓延。項目經理應該設立變更控制委員會

76. 提出措施建議，清除不合格產品性能的根本原因屬于質量控制

77. 項目經理向項目贊助人通知了一項重大項目超支，贊助人想知道為什么沒有較

早通知該情況。在贊助人反饋前，項目經理本應采制定溝通計劃，處理項目利害

關系者的需求解決該問題

78. 項目團隊滿足項目工期，但卻超出預算。關鍵干系人正式驗收可交付成果

，且

項目團隊完成了事后審查，項目團隊應該創建項目收尾報告

79. 項目達到收尾階段，且所有可交付成果均已驗收，項目經理接下來應該創建項

目收尾報告

80. 項目經理利用一種進度網絡分析技術，為每項活動都定義了可能的活動工期分

布范圍，項目經理應該使用蒙特卡洛分析來計算整個項目的可能結果分布。

81. 某個項目上的團隊成員 A 和團隊成員 B

發成沖突，項目經理將兩個團隊成員叫

到一起，針對問題研究了不同的解決方案，項目經理使用的是面對技巧來解決沖

突

82. 在一個項目組織中經驗豐富的項目經理接近項目的收尾階段。項目經理接下來

獲得客戶的驗收

83. 在項目評審會上，從事活動 AD 的項目團隊

成員通知項目經理，完成該活動還

需要三天，組織的高級經理要求項目經理，即使需要額外的預算，也必須找到方

法，按原定基準計劃支付項目。 項目應該使用什么趕工來滿足高級經理的需求。

84. 項目經理開始一個新項目，獲得一份報告，顯示在上一個項目中發生的采購相

關失敗情況， 這份報告是出自采購審計

85. 項目經理審查了職責分配矩陣，確定在項目執行階段某個特定資源將會出現沖

突，為了優化 資源可用性，項目經理希望保持資源的平衡利用。項目經理應該使

用

資源平衡

86.

計劃過程組中，項目可交付成果將會被分成較小較容易管理的部分？

87. 一名新項目經理被任命管理一個目前落后于進度的項目，新項目經理應使用掙

值技術來確定基準偏差

88. 商業論證根據公司在新項目指出所做成本效益分析，闡述了項目是否值得所需

投資？

89. 從前一個項目中學到的經驗教訓對當前的項目范圍說明書

會產生什么影響？在

當前的范圍說明書中，將不大可能會重復過去的錯誤或疏忽失誤.

90. 指導委員會因為外部影響而取消項目，此時 SPI 為 0. 5. 項目經理接下來應該繼

續收尾過程，向其他方移交項目已完工和未完工的可交付成果.

91. 項目經理針對項目可能會遇到的二個情景完成了蒙特卡洛分析. 其中一個情景的

結果是有60%的可能性會花費 100 萬美元. 另一個情景的結果是有 40%的可能性會

花費 200 萬美元.

這是用了預期貨幣價值分析

92. 項目基準獲得批準后，項目經理發現一項需求被忽略了. 項目經理應該采取創建

變更請求

93. 項目文件更新屬于定義范圍過程的輸出？

94. 變更控制委員批準了項目范圍內的一個變更. 項目經理接下來應該更新項目管理

計劃

95. 為了滿足進度要求，決定將一部分項目外包給外部制造商.

在授予合同之前，項

目經理應該遵循投標人會議，獨立估算和采購談判步驟來評估潛在供應商？

96. 項目團隊正在考慮他們是否能夠完成某個特定任務或者他們是否應該從外部來

源獲取. 這項技術稱作自制或外購分析

97. 如果批準的變更影響到工作分解結構，范圍和/或進度，則必須更新項目管理計

劃

98. 項目經理被任命管理一個為期多年的項目。在創建工作分解結構（WBS）過程

中，項目團隊 無法分解將在項目后期發生的某些階段。項目經理應該適當的時

候，開展滾動式規劃

99. 如果項目中有六名干系人，那么存在15潛在的溝通渠道？

100. 制定項目章程時，一名項目干系人沒有提供任何意見。項目經理反復咨詢問讓

該項目干系人提供必要的意見，以便完成宏觀需求。但雖然項目經理努力了。情況

卻沒有得到改善。項目經理接下來應該怎么做？將缺失意見作為一項目風險，添

加到主要風險描述中。

101. 項目處于執行階段。成本績效指數為 1.2，進度績效指數為 0.8

。未超出預算但

落后于進度

102. 項目經理通知客戶，一個關鍵路徑任務被遺漏了?？蛻粼诨貞獣r要求項目經理

提供新的項 目交付日期。這屬于接受

103. 項目的進度績效指數為 1.15.進度的狀態時什么？ 比計劃好

104. 項目經理必須確定首批 50，000 個產品的質量。應該使用統計抽樣

105. 項目經理被要求估算項目成本。成本和時間估算必須準確，要求詳細說明每個

工作包的成 本。項目經理應適用自下而上估算

106. 一個項目

涉及來自一個知名供應商的硬件，在項目的中間階段，該項目經理注

意到硬件的 質量下降。一名團隊成員希望立即開展質量檢查。質量測量指標中包

含檢查規定

107.在產品開發項目期間，項目經理必須確定生產流程是否登記，項目經理必須決

定生產流程是否穩定,項目經理應該回顧控制圖

108.一個矩陣式組織中的項目經理正在為一個新項目配備人員，并在組織的人員庫

中確定了一關 鍵源。而該資源目前隸屬于職能經理，并被分配到另一個項目上工

作。 項目經理應該使用事先指派

109.項目

經理在與客戶合作過程中出現了困難，項目完成后，客戶稱項目沒有達到

他們的滿意水 平。若要避免這種結果，項目經理應該在整個項目過程中了解、評

估、定義和管理客戶期望

110.項目經理接管一個執行階段的項目，在對項目進度進行初步審查期間，項目經

理注意到與特定關鍵路徑活動有關的信息不完整，有些活動還存在風險項目經理責

任分配矩陣能確定每項活動的責任？

111.市場動態發生變化，由于項目績效不確定，項目發起人希望終止合同，項目經

理和項目發起人應審查項目的技術和商務目標，可行性和盈利性

112.團隊士氣低落。團隊成員之間存在嚴重沖突，多名團隊成員同時發言，造成項

目會議沒有成效。團隊處于震蕩階段

113.一家公司檢閱了四個戰略性創收方案，并從中選擇其一，若要正式開始項目，

下一步應是創建項目章程

114.項目收尾時，項目經理應該關閉工作單，材料處置并轉移資源

115.在項目

施工階段，供應商處發生火災，導致原材料的供應延遲了一周，項目經

理已識別到延 遲的風險并包含在計劃當中，發生這個事件之后，項目經理首先應

該執行風險響應計劃

116.在獲得項目資源過程中，當無法快速定義

一個精確的工作說明書時，工料合

同 適用？

117.在執行質量保證時，項目經理能夠隨機或者有計劃地應用質量審計

118.在項目開始時，項目經理召開了一次由項目團隊

和關鍵客戶干系人參加的風險

專題會，專題 會結束后，他們制作了一個由多個風險及其發生概率和對項目的影

響組成的矩陣。在專題會上執行了.定性風險分析

119.項目章程包括項目預算匯總

120.執行過程組

的主要目標是滿足項目規范

121. 項目經理希望確定計劃采購的服務提供商，項目經理應該參考合格賣方名單

122.當新進公司的發起人 B 替代 A 時，項目已接近完工，項目經理首先應該更新

干系人登記冊

123.依據項目管理計劃的標準，項目經理遇到問題，并就此提出變更請求

，變更請

求獲得批準， 被被執行和記錄在項目文件中。 項目經理應該記錄問題和采取的措

施記錄在經驗教訓，以便未來項目獲益？

124.項目

經理發現一個不可預料的高影響風險已經成為項目的一個因素，團隊成員

之間的自身利 益導致問題得不到解決，項目經理必須快速行動，讓團隊重新集中

精力，以便項目恢復進度，項目經理應該使用

強迫來解決問題

125.項目的預期成本是 10，000 美元，最樂觀的成本估算為 5,000

美元，最可能的

成本估算是 9,000 美元，那么項目最悲觀的成本估算是19,000 美元

1. 項目經理與一家供應商合作提供專業服務。專業服務合同的總價將包括完成工作

范圍的成本 再加一部分比例的項目成本，不考慮供應商績效這種采購屬于成本加

固定費用合同

2 在查閱人力資源計劃后，發現了一個可滿足項目

要求的替代資源。項目經理執行

的是組建項目團隊

3. 在簽署項目章程的會議之前，項目經理又識別出項目的額外需求。若要確保所有

需求都被考慮到，項目經理應推遲會議，直至所有需求均已澄清并包含在項目章

程中為止

4. 由于業務需求發生變更，項目

計劃獲得批準后的二周，在設計中增加了新的功

能，一個干系人讓項目經理在原始設計上實現新功能。項目經理首先應該提交變更

請求，并獲得變更控制委員會的批準

5. 項目

經理確定，由于范圍蔓延，設計工作落后于進度并超出預算，這屬于未執行

變更控制過程導致的結果

6. 在于項目團隊成員的非正式談話中，項目經理發現某個關鍵部分的供應商在執行

一個已獲批 準的產品變更時有問題。項目經理接下來應執行供應商的工作績效

7. 項目經理將一個變更請求通知指導委員會這屬于推式溝通