案例二十：四川長虹的應收賬款危機
自1996年以來，四川長虹的應收賬款迅速增加，從1995年的1900萬元增長到2003年的近50億元，應收賬款占資產總額的比例從1995年的0.3%上升到2003年的23.3%。2004年，四川長虹計提壞賬準備3.1億美元，截止2005年第一季度，四川長虹的應收賬款為27.75億元，占資產總額的18.6%。
四川長虹不僅應收賬款大幅度增加，而且應收賬款周轉率逐年下降，從1999年的4.67%下降到2005年一季度的1.09%，明顯低于其他三家彩電業上市公司的同期應收賬款周轉率。
巨額應收賬款大幅度減少了經營活動產生的現金流量凈額，從1999年的30億元急劇下降到2002年的-30億元。截止2004年年底，其經營活動產生的現金流量凈額為7.6億元。
2004年12月底，長虹發布公告稱，由于計劃大額壞賬準備，該公司今年將面臨重大虧損，擊昏了投資者以及中國家電業。受專利費、美國對中國彩電反傾銷等因素影響，長虹的主要客戶——美國進口商APEX公司出現了較大虧損，全額支付公司欠款存在較大困難。APEX是四川長虹的最大債務人，應收賬款欠款金額達到38.38億元，占應收賬款總額的96.4%。據此，公司決定對該項應收賬款計提壞賬準備，當時預計最大計提壞賬準備金額為3.1億美元左右。另外，截止2004年12月25日，四川長虹對南方證券委托國債投資余額為1.828億元，由于南方證券目前資不抵債，根據謹慎些原則，擬對委托國債投資余額計提全額減值準備。長虹2003年的凈利潤為2.6億人民幣，以此為標準，長虹至少需為此筆債務背上10
年的包袱。上次10年的首次虧損，留下債務10年難償。短短數日之內，長虹的股價跌幅近30%，總市值損失30多億元。2004年上半年，長虹的凈利潤只有6000多萬元。
由此可以看出，導致長虹巨額虧損的罪魁禍首是其美國的經銷商——APEX 公司。APEX欠債長虹，可以稱為2004年家電業最大債務事件。從2001年7月開始，長虹將其彩電源源不斷地發往APEX，然而產品是去了，貨款卻沒有收到。APEX總是以質量問題或貨未收到為借口，拒付或拖欠長虹貸款。
長虹2003年年報、2004年半年報都顯示，APEX拖欠長虹應收賬款近40億
元。2004年3月23日，長虹發表的2003年度報告披露，截止2003年年末，公司應收賬款49.85億元人民幣，其中APEX的應收賬款為44.46億元。2003年3月25日，長虹公布的2002年報顯示，長虹實現收入125.9億元，實現凈利1.76億元，但經營性現金流為-29.7億元，這是自要求編制現金流量表以來（1998年），長虹經營性現金流首次出現負數。截止2002年底，長虹應收賬款仍高達42.2億元，其中未收回的APEX應收賬款數額為38.3億元。兩者相較，應收賬款不將反升。同時長虹擁有70多億元的存貨，其中31.2億元是庫存商品，22.56億元是原材料。令人迷惑不解的是，盡管APEX欠下如此巨額的款項，但是在年報中，無論是監事會報告還是會計師事務所的財務報告，均沒有對此作出特別提醒。
APEX在與長虹的交易中，凡賒銷均走保理程序。APEX、保理公司、長虹三家簽訂協議后，保理公司
將會通知零售商如沃爾瑪，不得向APEX直接支付貨款，而是把貨款交給保理公司，由保理公司將錢按10%和90%的比例在APEX和長虹之間分賬。APEX公司稱，對于沒有進連鎖超市的貨，APEX向長虹提供支票擔保，而這部分貨數量很小。也就是說，長虹的貨款回收有兩種方式：保理程序和APEX 得支票擔保。對此，在國際貿易中，買方的支票擔保對于賣方的保護程度與常用的信用證完全不同。支票擔保的有效性取決于買方的信用及資金賬戶狀況，銀行不承擔支付責任。
2002年度長虹與APEX的貿易總額為5億美元，其中2億美元沒有收回來，從報表上看，APEX的欠款由年初的0.4億美元增加到年末的4.6億美元。從長虹對APEX巨額的應收賬款來看，長虹出口收入基本是通過APEX實現的，長虹可能是為APEX代工或者是APEX買斷長虹彩電，也就是說長虹彩電出口美國銷售信用鏈條匯總，長虹貨款能否收回與零售商如沃爾瑪等無關；有根據出口397.61萬臺彩電及出口收入55.4億元推測，長虹出口的彩電應為低端產品。為了防范沃爾瑪可能倒閉帶來的風險，長虹和APEX雙方另外向保險公司投保，保理公司如果在兩個月內收不到貨款，保險公司就要賠付。但實際上，APEX貨款平均回收期絕對不止兩個月，2002年度長虹只回收0.4億美元的貨款。
事實上，長虹已對APEX超過1年期的應收賬款提取了9000多萬元的壞賬準備。2003年，長虹公司主營業務利潤3.02億元，做9000多萬元的壞賬計提無
疑大大侵蝕了公司的盈利能力。應收賬款和存貨總額共計119.9億元，占總資產的56%和凈資產的91%，
這將影響到公司的資產質量。由于出口美國之路已經堵死，長虹原計劃出口美國的彩電可能大幅度貶值。
討論：
1.作為財務人員，你認為應該怎樣處理應收賬款？你認為長虹的財務管理存在哪些漏洞？你認為長虹衰敗的根本原因是什么？
2.應收賬款是長虹衰弱的一大成因，那么應如何看嗲應收賬款在中國企業國際化過程中的風險問題？
案例二十一：中集集團的應收賬款證券化
經國家外管局批準中集集團于1996年、1997年和1998年分別發行了5000萬美元、7000萬美元和5700萬美元的商業票據。此方式雖然能夠以中集集團的名字直接在市場上進行融資，但其穩定性也隨國際經濟和金融市場的變化而發生相應的波動。這一點在1998年表現得十分突出。由于目前的商業票據為一年期短期票據，因此在1998年年初進行銀團組團的過程中，原有銀團中的部分銀行受到亞洲金融危機影響，收縮了在亞洲的業務并退出了7000萬美元商業票據銀團。經過多方努力，中集集團雖然成為金融危機后我國第一個成功續發商業票據的公司，但規模降為了5700萬美元。為避免類似情況的發生，保持集團資金結構的穩定性并進一步降低成本，中集集團開始了與多家國際銀行進行這方面的金融創新。
2000年3月，中集集團與荷蘭銀行在深圳簽署了總金額為8000萬美元的應收賬款證券化項目協議。在3年的協議有效期限內，中集集團將發生的8000萬美元以內的應收賬款全部出售給由荷蘭銀行管理的資產購買公司，由該公司在國際商業票據市場上多次公開發行商業票據。通過這一協議，中集集團只需花兩周時間就可獲得本應138天才能收回的現金，加快了資金周轉；隔離了應收賬款成為壞帳的風險，保證了資金回收；并且由于設臵了中間層---SPV公司和TAPCO 公司，將公司風險和國家風險與應收賬款的風險隔離，降低了投資者的風險，確保了融資的成功。
這種新型的融資方式為中集帶來的好處是顯而易見的。首先，由于有公司優質應收賬款作為支持，ABCP的發行及成本較少地受到國際債務和資本市場的影響。也就是說，投資者在評判風險時，主要考慮的是中集應收賬款，即客戶的風險，而不是中集的公司風險及國家風險。這一優點在亞洲金融危機、特別是出現廣信事件等影響中國公司在國際資本市場直接融資的不利事件后，顯得更加突出。而中集也將商業票據的期限鎖定為3年，只要美國商業票據市場繼續存在，應收賬款質量一直保持良好，商業票據的發行就無須承當任何展期風險。
其次，帶來更為理想的財務結構。采用ABCP方式，中集將應收賬款直接出售給海外的特定用途公司（SPV），再由該公司將應收賬款通過荷蘭銀行的融資專用公司發行商業票據。因此，對中集而言，目前金額較大的應收賬款中主要部分將直接從資產負債表中撇除，從而達到降低負債比率，優化集團財務狀況的目的。以中集1998年10月底數據測算，在發行8000萬美元商業票據后，中集的資產負債
率將從原來的57.7％下降到50.7％。
再次，是獲得了低成本資金。目前，中國銀行的3年期美元債券成本為LIBOR ＋274BPS。中國財政部發行的3年期美元債券成本為LIBOR＋120BPS。中集1998年續發的5700美元的1年期商業票據綜合成本為LIBOR＋91.2BPS。而即將以ABCP方式發行的8000萬美元3年期綜合成本為LIBOR＋85BPS，融資成本大大降低（LIBOR是倫敦金融同業拆借利率，BPS是衡量資金發行成本的單位）。
討論：
1.具體分析成功進行應收賬款證券化為中集集團帶來了哪些收益？
2.結合我國具體情況，總結中集集團成功進行資產證券化的經驗。
3.中集集團在資產證券化過程中面臨的風險具體有哪些，并且是如何防范它們的。
4.簡要說明我國現階段實施資產證券化的阻礙有哪些。
案例二十二：聯想的存貨管理
聯想的財務制度中規定其存貨的目的是：滿足集團發展需要，實現集團內規?；⒔y一化管理需求；規范存貨管理操作規程，達到有效的、統一的管理模
式；提高進、銷、存速度，減少不必要資源浪費，避免違規操作，杜絕違法行為；確保集團公司資產安全完整、保值、增值。
1999年5月，聯想開始實施SCM企業供應鏈管理系統，并與ERP系統進行集成。銷售管理以ERP為基礎和供應鏈管理系統以SCM計劃系統為基礎（實質），建立一個科學模型，不但能夠預測短期（1-4個月）市場需求，也能夠預測中長期（4-12個月）的市場需求。能夠綜合考慮歷史銷售曲線、年初目標、自己本身和代理庫的庫存變化等因素。能夠根據調價、促銷、產品切換等突變因素進行調整，利用修正以后的預測，可以產生采購計劃。除利用銷售預測以外，還會考慮庫存信息、采購周期、采購規模效應、生產周期、生產產能等因素。采購計劃包括立即生效的采購訂單和中長期的采購預測，提供給供應商參考。采購訂單和采購預測通過供應商協同網站傳輸到供應商端，可以實時反饋采購訂單所處狀態。
供應鏈管理（SCM）協助公司降低成本、提高客戶滿意度。它可以降低供應鏈內各環節交易成本，縮短交易時間；供貨商能隨時掌握存貨信息，降低存貨水平；供應商方便的取得存貨和采購信息，采購預測精確度大幅度提高，降低采購成本；使聯想企業能履行合同，增加收入并維持和增加市場份額。而存貨的合理控制，能夠減少公司財產損失；能夠加速資金周轉，促進資金流運作；存貨控制也是保障數據真實性的必要手段。對于存貨控制，其關鍵是把物管活，要流通、要周轉。
2004年，聯想集團成功完成了一項供應鏈改革，實現了對庫存的可視化管理：在工廠供應鏈前端推行供應商管理庫存（VMI）模式，將大約90%的庫存管理外包給了第三方物流服務商，通過在北京、上海、惠陽三地工廠附近的VMI 倉庫，聯想集團只需要根據生產要求定期向第三方物流服務商發送送貨指令，由其完成對生產線的配送。聯想集團不再需要考慮龐大的庫存，而把這個問題留給了第三方物流服務商。第三方物流服務商需要考慮許多復雜的問題。VMI倉庫不僅需要管理數以百計的供應商的庫存，而且會經常面臨復雜的庫存狀況。VMI是以掌控銷售資料和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，藉由銷售資料得到消費需求信息，供應商可以更有效的計劃，更快速的反映市場變化赫爾消費者的需求。因此，VMI可以用來降低庫存量，降低庫存存臵成本，增加資金
