基于企業文化的員工關系管理——以華為為例

經營管理

基于企業文化的員工關系管理

—以華為為例——

■胡菊蘇州大學東吳商學院

摘要：員工關系管理作為管理、協調企業與員工、員工與員工之間相互聯系和影響的重要因素。現如今對員工的管理手段多樣，

企業文化作為一種重要的管理方式，采用柔性手段不斷提高績效及員工滿意度。基于此，本文分析企業文化與員工關系管理的聯系，

并結合華為公司的案列來分析員工關系管理。

關鍵詞：員工關系管理；企業文化；華為

一、引言

在當前經濟全球化、管理信息化的社會，企業越來越意識到4.規范作用

擁有高素質人才的重要性。員工關系管理作為企業發展必不可企業文化包括規范制度等方面的人力資源管理，對員工的

少的硬環節，而企業文化作為全體員工的綜合價值、信念和應為行為有明顯的規范及約束作用。通過企業文化的管理，利用一種

規范。從企業文化的角度來創新員工關系管理措施，從而也具有柔性的管理方式，可以有效的避免員工的反感及排斥心理。優秀

現實指導意義。的企業文化可以把這些硬性的制度規范變成員工對自身的要求

二、文獻綜述

RogerTugeneKarnes(2009)認為企業需要加強員工關系

管理，不斷提高員工滿意度，企業才能獲得充足的利益回報并得1.華為員工關系管理的現狀分析

到發展。李建美（2009）認為，企業要想達到利益最大化需要不斷華為作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，經過了

協調企業與員工、員工與員工之間的關系并調整其管理機制，以20多年的努力，已經從一家民營企業發展成為世界500強公司。

提升職工滿意度，即為優化員工關系管理。馮常生（2012）認為，根據華為2016年4月發布的2015年年報顯示，華為全年實現

企業與員工之間的權利和義務也是包括在員工關系管理的范圍銷售收入人民幣3950億元，同比增長37%，凈利潤達到了369

內，雖然它更多的體現為相互的制約與管理，但是除了強制的企億人民幣。到目前，華為也建成了一支適合公司業務的多元化的

業規范制度外，兩者還應當以柔性的企業文化為指導達成合作員工隊伍，公司員工來自于全球的162個國家和地區，僅在中

共贏。從作用上看，以人為本的企業文化可以不斷提高員工滿意國，就有來自36個民族的員工。在這由不同國籍、不同種族、不

度及忠誠度，增加團隊凝聚力，讓員工不斷為了企業的目標發揮同民族的17萬名員工共同組成的華為多元化的大家族中。對于

自己的價值。基于此，企業文化與員工關系管理，兩者是彼此依如此多元化的團隊，華為要怎樣讓員工有歸屬感并充滿活力，最

賴，相互依托。終成為華為保持競爭力的重要力量呢？

三、企業文化對員工關系的作用

1.導向作用華為在為員工提供健康安全的工作環境的前提下，重視員

企業文化是在企業及員工共同認可和接受的價值理念和規工福利建設，在員工為企業創造價值的同時進行物質及精神的

范制度等內容，是企業的無形資產。優秀的企業文化，可以促進雙重激勵政策。在企業持續成長的同時，華為也關注員工的職業

員工不斷奮進向上、提升員工整體素質，并且讓在員工之間形成發展，為多樣化的員工提供多種價值實現通道，幫助員工實現個

互幫互助互學的氛圍，引導企業成為一個學習型的可持續發展人價值。

的組織。除了在工作中，優秀的企業文化也會指導員工在生活中（1）有競爭力的員工薪酬制度

以同樣的高標準來要求的行為，促進家庭甚至社會的和諧。華為的人力資源管理部長期與知名顧問公司合作并定期開

2.凝聚作用展薪酬調查數據，根據調查結果、公司業績、員工個人績效對員

現代化的企業管理應調動員工的積極性，把企業打造成一工的薪酬進行及時調整，員工的薪酬標準不因性別而有任何的

個團結互助的學習型團隊，為實現企業的目標不斷奮進。同時企差異。華為正是通過長期激勵機制將公司的長遠發展和個人的

業文化注重以人為本，有利于企業產生一種積極團結的氛圍，形貢獻結合起來，形成了一個長期的共同奮斗、分享機制，與全球

成一個有戰斗力的團隊，調動員工的主人翁意識及創新能力，為員工共同分享公司的收益和成長。

企業的發展貢獻自己的力量。（2）關注員工的成長與發展

3.調節作用員工是企業的基石，員工的提升能力不僅是員工個人的成

由于企業與員工、員工與員工之間在利益分配及溝通等方長，更是推動企業發展華為為員工提供充分、平等的學習、培訓

面存在問題即產生矛盾沖突。而企業常采用利益的重新再分配和晉升機會，幫助員工成長和實現自我價值。華為公司為員工提

來緩解企業與員工、員工與員工之間的矛盾。現在，優秀的企業供通用的學習發展項目及跨部門的專業能力發展項目，提高員

文化即可發揮其協調作用，幫助企業了解員工的需要，增進員工工知識水平和專業能力。優秀的員工會依據公司的規定和需要

與企業、員工與員工之間的雙向溝通及理解，讓企業上下形成以得到及時晉升，助力員工實現個人職業夢想。

集體利益為先，朝著共同的目標努力的環境。

并把這種行為變成一種自我規范，并在企業中找到歸屬感。

四、華為的員工關系管理研究

2.華為的員工關系管理實踐

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.. All Rights Rerved.

經營管理

（3）創建高效、輕松工作氛圍

華為提倡“高效工作、快樂生活”，為員工創造高效、輕松和

關愛的工作氛圍，提升員工的幸福感，促進員工工作和生活的平

衡。每年都會定期組織一系列的關愛員工活動如“家庭日”、

“3+1”等，鼓勵員工積極參與其中，旨在喚醒各級員工對身心健

康的關注，擁有陽光心態，營造高效工作、快樂生活的工作氛圍。

（4）健康及保障

為員工提供健康安全和人性化的辦公環境，關愛員工身體

健康，一直是華為的關注重點。華為一直注重改善室內空氣和飲

用水質量及就餐環境，建設休閑健身場所；推行園區施工安全管

理標準化，對設施系統進行全面風險評估并對發現問題徹底整

治。同時，華為也與客戶緊密交流與合作，向客戶展示華為在文

化建設、能力建設和資源投入等方面開展EHS管理實踐。

3.從華為案例中獲得的啟示

（1）堅持“以人為本”的戰略思想，凝聚員工

華為的企業文化建立在優優秀的民族傳統文化基礎之上，

兼具開放性及包容性，同時還粘合了員工團體合作的精神。在華

為的企業文化中，員工要有責任心，自我批判的精神，善于合作，

有群體奮斗精神。因此在員工與員工之間、部門與部門之間在達

成共識的基礎上，相互提攜與援助，以奮斗為本，激勵員工發揮

特長并實現個人價值。

（2）尊重員工，保障員工的基本權益

華為在尊重員工個人信仰自由的權利，保護員工的個人隱

私的前提下，尊重所有員工溝通與參與的權利，并致力于消除歧

視，促進機會平等。同對于華為這個走出國門的民營企業而言，

.. All Rights Rerved.

取得如今世界500強稱號的一個重要原因，正是在于對于多元

化員工的充分尊重。特別是面對全球化的員工群體，尊重所有員

工的生活方式及風俗習慣，鼓勵不同地區、不同部門按照自己的

特點進行靈活的交流和溝通。這些都是想要走出國門的企業所

應該學習和借鑒的經驗。

（3）注重員工整體素質，實現共同發展

注重人才的培養，包括員工的培訓等方面，幫助員工盡快熟

悉工作與生活環境，從德與能雙方面來引導員工做人及做事，不

斷提升員工的整體素質，逐步讓員工認同企業文化。員工在企業

中的工作的累積，以及對公司規章制度等規范的認同，將企業文

化的內在精髓逐步深入所有員工的心中，把公司的理念與愿景

當成自己的職業奮斗目標，最終讓企業與員工成為一個擁有獨

特魅力的團隊，員工與企業共同成長與發展。

參考文獻：

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128-130.

金川集團公司全面風險管理

探索與研究

■蘇明玲金川集團工程建設公司

摘要:近幾年金川集團公司走出去境外資源項目投資，以

期擴大資源市場，有色金屬產品逐步走向歐美市場，以期占領國

際市場，期貨原料保值的品種與數量逐漸增加，以期規避市場風

險，國際化經營戰略步伐加快的同時，公司面臨的各種風險也日

益增加。本文從公司目前的風險管理現狀及存在的問題，探索研

究提升公司全面風險管理水平的有效途經。

關鍵詞：風險管理；問題；原因；提升

一、引言

2001年，美國的安然、世通等大公司爆出丑聞，令華爾街陷

入嚴重的信任危機。美國國會于2002年通過了《薩班斯—奧克

斯利法案》，2006年6月，國資委發布了《中央企業全面風險管理

指引》，指引強調，企業全面風險管理是一項十分重要的工作。

1.金川集團有限公司風險管理現狀

金川集團公司于2006年3月設立了風險管理部，這標志著

金川集團公司在風險處理上邁出了管理重要的一步。

2.以制度建設為基礎，確保風險管理有章可循

金川公司成立風險管理部后，緊緊抓住風險管理的重點環

節和重點業務，制定和完善了一系列風險管理規章制度。

《金川集團有限公司全面風險管理制度》是公司風險管理的

綱領性文件。從各個方面全面風險管理體系的構建做了規定。

為了加強公司客戶資信體系建設，規范客戶風險等級評定

工作，優化客戶資源，防范經營風險，公司制定了《金川集團有限

公司客戶信用等級評定管理規定》。

期貨是一把“雙刃劍”，應用得好可以確保企業有穩定的預

期收益，應用不好輕則導致如中航油事件的巨額虧損，重則導致

如巴林銀行事件的公司破產。金川公司于2003年8月開始經中

國證監會批準在倫敦LME從事境外鎳銅期貨保值交易。公司起

草下發了《金川集團有限公司期貨風險管理暫行規定》和《金川

集團有限公司風險預警暫行規定》。

二、公司風險管理的薄弱環節及存在的問題

經過幾年的努力，公司初步建立了風險管理體系，但仍然

處于起步和探索階段，同全面風險管理的要求相比還有很大的

差距。

1.員工缺乏風險意識

包括各層次管理人員普存在著風險意識不夠，風險管理知

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2016年13期

總第820期