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第四章、廣東電網公司全面預算管理案例分析

4.1廣東電網公司簡介

4.1.1

背景與現狀

廣東電網公司是中國南方電網有限責任公司的全資子公司，前身為廣東省廣電集團有

限公司，2005年3月31日更名為廣東電網公司。2012年1月1日，下轄的廣州供電局、

深圳供電局正式分立由南方電網公司直管。公司注冊資金360億元。

廣東電網公司是經營電網投資、運行維護、電力交易與調度、電力營銷、電力設備銷

售、調試、檢測和試驗以及施工、物資、科學研究、技術監督、技術開發、電力生產調度

信息通信、咨詢服務、電力教育和培訓等業務的經濟實體，是統一管理廣東電網（廣州市

和深圳市的電網和業務除外）的企業法人。公司本部設辦公室等19個職能部門，直接管

理全省19個地市供電局，以及電力調度控制、信息、基建、物資、科研、學校等多家中

心機構和直屬單位。

廣東電網以珠江三角洲地區500千伏主干環網為中心，向東西兩翼及粵北延伸。通過

“八交五直”高壓輸電線路以及鯉曲線與中西部電網聯網；通過1回500千伏交流海纜與

海南電網相聯；通過4回400千伏線路與香港中華電力系統互聯；通過3回220千伏電纜

和4回110千伏線路向澳門地區供電。

截至2011年底，含廣州、深圳在內，共有110千伏及以上輸電線路(含電纜) 62092

千米、變電站1961座、主變4210臺、容量38246萬千伏安，其中500千伏線路8255千

米，變電站40座、主變壓器90臺、容量8325萬千伏安。

廣東電網公司秉持“萬家燈火，南網情深”的核心價值觀，通過全面開展創建國際先

進省級電網公司工作，致力于向廣大客戶提供世界級的電力供應和服務，企業實現快速發

展。目前，公司供電客戶數2751萬戶，共有員工8.78萬人，電網連續安全運行突破16

年。在廣東十大服務行業居民評價、廣東省地方政府公共服務評價中，分別實現6連冠和

3連冠。

隨著廣東經濟的持續、健康、快速發展，廣東電網公司的發展前景將更加廣闊，將為

建設幸福廣東作出新的更大貢獻。

4.1.2基本思路和目標

（一）基本思路

圍繞公司“創先”總體目標，落實公司發展戰略，引入國內外先進企業預算管理最佳

實踐，以經營控制為目的，以預算指標體系為核心，以分級管理為模式，以考核評估為手

段，系統規劃，重點突破，提升公司價值創造能力。

（二）總體目標

全面預算管理創先工作的總體目標：建立戰略導向型全面預算管理體系，實現“戰略

規劃、目標設定、預算形成、監控調整”的全過程管理，有效配置企業資源，控制經營風

險，提高經營效率和管控能力，促進公司決策科學化，提升公司價值創造能力，確保公司

戰略目標的實現。

至2011年底，完成全面預算管理體系的建設。完善組織架構和流程體系，建立科學

嚴謹的預算準入機制，構信息化平臺，實施動態考核評價，實現業務計劃與財務預算的有

效銜接，公司預算管控能力和關鍵績效指標達到國內領先。

至2013年底，深化全面預算管理體系的應用。完善中長期戰略預算規劃，提高預算

的決策分析能力，評估經營績效，提升企業價值，公司預算管控能力和關鍵績效指標逐步

邁進國際先進水平。

（三）全面預算管理體系藍圖

堅持“強化企業資源與經營風險的管控，實現業務計劃與財務預算的協作”兩大核心

原則，構建“責任網絡、標準流程、預算制度、評價考核、信息平臺”五大保障體系，實

現“戰略規劃、目標設定、預算形成、監控調整”的全過程管理，建立具有廣東電網特色

的全面預算管理體系。

“強化企業資源與經營風險的管控”“實現業務計劃與財務預算的協作”

24

目標設定監控調整

戰略實施

規劃

設定

目標分解模型

1

戰略規劃

職能戰略公司戰略

保障體系

責任網絡評價考核

信息平臺

執行目標分解

標準流程

3

預算形成

預算準入預算編制審核確認

預算制度

執行監控

滾動調整

全面預算管理

兩大核心原則

全面預算管理全面預算管理

四大管理過程五大保障體系

圖2-1 全面預算管理體系藍圖

4.2 具體工作內容

4.2.1堅持兩大核心原則

1、強化企業資源與經營風險的管控

全面預算管理運用價值管理手段，高度整合企業內部資源，將企業價值與各級組織的

具體目標、崗位職責相聯系，保障公司戰略的順利實施，同時，通過預算執行過程和結果

的分析監控，對企業戰略進行全方位的支撐，有效規避經營風險。

全面預算管理必須按照“公司資源統一分配、執行進度有效監控、經營風險及時預警”

的管控要求，做到事前優化資源配置，事中確保執行質量，事后評估經營績效。

2、實現業務計劃與財務預算的協作

業務計劃和財務預算都是公司全面預算的有機組成，業務計劃是基礎，財務預算是最

終表現形式。財務預算保證公司經營目標的實現，同時引領業務計劃的制定和實施。

全面預算管理必須按照“目標統一、權責清晰、流程貫通”的要求，做到業務規劃與

財務規劃有效銜接，業務計劃與財務預算充分融合，業務執行與預算控制高度協同。

4.2.2實現預算全過程管理

全面預算管理的四大管理過程為“戰略規劃—目標設定—預算形成—監控調整”，各

個管理過程的工作內容如下：

1、制定戰略規劃

戰略規劃是公司全面預算管理的起點，通過規劃未來指導當前實踐，是對公司戰略的

具體落實和進一步量化。戰略規劃的制定可分為三個步驟，即公司戰略、職能戰略、戰略

實施規劃。

公司戰略

?公司發展戰略：“兩型?公司21個職能戰略：?定性及定量化的公司

兩化”財務管理職能戰略、資目標

?電網發展目標：結構合?戰略實施舉措總結

理、技術先進、安全可

靠、適度超前。

職能戰略戰略實施規劃

產管理職能戰略、電網

規劃職能戰略、生產管

理職能戰略等

戰略

規劃示意圖

公司應從“兩型兩化”的戰略目標和“結構合理、技術先進、安全可靠、適度超前”

的電網發展目標出發，按照專業職能戰略，分別量化為中長期業務規電網建設、技術改造、

購售電量等規劃。財務部結合電價政策、成本水平、負債能力、資金流量、利潤預期等因

素，對業務規劃進行敏感性分析，經公司綜合平衡，形成包括利潤總額、銷售收入、單位

成本、購售電量、電網建設、技術改造等指標在內的“可評估、可衡量、可操作”的廣東

電網中長期總體戰略實施規劃。

2、設定年度目標

公司應圍繞中長期總體戰略實施規劃，以購售電量、單位成本、利潤總額、基建投資

規模、技改投資規模等關鍵績效指標為載體，通過目標分解模型，將總體規劃分解至省公

司歸口管理部門及基層單位，形成各職能部門、各基層單位的年度預算目標。如圖所示：

戰略實施規劃

省公司

關鍵績效指標

售電量、供電單位成本、購電單位成本、利潤總額等

省公司歸口

管理部門

電量/價

投資金額

維護成本

……

電

力

購

售

目

標

電

網

建

設

目

標

維

修

維

護

目

標

其

他

業

務

目

標

…

…

基層單位

電量、資本性項目、成本性項目、其他成本費用目標

目標設定示

意圖

目標設定過程中，公司預算管理創先的重點工作為：

（1）設立目標分解模型

分析和評估各基層單位的經營狀況和發展預期，確定其能力差距，定義關鍵績效指標，

建立自上而下的預算責任單元目標分解模型。

（2）執行目標分解

3、形成年度預算

基于年度預算目標，各基層單位結合所處的宏觀經濟發展趨勢、電價政策等環境，組

織各職能部門，以“標準作業”為依托，以“精細化管理”為導向，提出電力購銷、電網

建設、技術改造、運營維護等業務需求，制定業務計劃，并按“預算準入”機制開展初次

業務優選工作，形成本單位年度預算方案（包括電力購銷預算、資本性支出預算、供電成

本預算等）。經逐級匯總審核及再次的業務優選等工作，最終形成公司年度預算。

戰略規劃

目標設定

預算編制部門

計劃發展部電網建設業務

生產技術部技術改造業務

財務部投資與籌資業務

資本預算編制

……業務……

財務部門

匯總

預算

財務預算

預計資產負債表

預計損益表

預計現金流量表

預算

形成

經營預算編制

市場交易部電力購售業務

生產技術部運行維護業務

人事部員工福利業務

……其他業務

審批確認

預算形成示意圖

預算形成過程中，公司預算管理創先的重點工作為：

（1）實行預算準入機制

“預算準入”機制是圍繞公司各類業務進行預算制定、調整等關鍵環節的標準和制度，

是預算編制的前提。預算準入機制應當分為業務準入和業務優選兩個層次：業務準入依據

準入標準（如政策標準、層級標準、性質標準和金額標準等）初步衡量項目是否進入預算

編制；業務優選依據優選模型和財務運營目標，對進入預算編制的項目進行篩選，最終納

入預算。

業務計劃

申報

總結業務需求制定解決方案形成建議方案審核及調整準入結果確認

業務準入

業務優選

供電局

總結項目及其

他業務活動的

需求

在準入標準及準入

授權允許范圍內，

檢查項目及業務活

動有效性

確認調整后建議方案

專業優選

省公司

專業部門

項目及業務

情況分析與

方案評價

比較各方案

的績效指

標，選出建

議方案

在財務信息指導下，進一步

優化調整建議方案

財務優選

省公司

財務部門

預算準入

結果

制定預算準入

機制

根據公司財務運營目標，設

定預算支出水平

向業務部門提供財務支出與

現金支出指導

審核批準后，納入

預算編制

準入機制示意圖

預算準入機制具體工作包括：建立預算準入制度，界定預算準入部門職責，規范預算

準入審批流程；完善經營性與資本性支出預算項目的準入標準；構建業務優選模型，制定

業務優選流程。

（2）建立“大成本”預算編制模型

制定購電、供電、工程、融資、線損等成本編制模型，將業務計劃、財務支出、現金

支出有機聯系，實現對成本的整體控制。建立以節能調度為前提、經濟調度為手段的購電

成本標準化模型，指導公司購電業務，優化購電結構；建立以業務數據為支撐的供電成本

編制模型，完善供電成本驅動因素基礎數據庫；建立以量入為出、總體平衡為基礎的電網

建設與技術改造投資規模測算、分配模型，為資本性投入提供資金支撐；建立現金流量與

資金成本預算編制模型，提高資金使用效率，控制負債水平。

（3）實施作業成本法

以作業成本法（ABC）理論為依據，劃分公司主要業務，細化流程并分解歸并形成標

準作業體系；選擇重點作業類型，實施精細化作業核算，開展作業內容及工時登記等具體

工作，匯集和分析相關成本和成本動因，建立成本標準庫，為預算編制提供依據。

（4）加強預算精細化管理

細化預算編制模型，分月編制各項預算，并按照業務條線編制現金流預算，實現預算

管理從粗放型向精細化轉變。

編制細化至月度的期間預算。在細化預算指標體系和預算責任單元的基礎上，編制

細化至月度的期間明細預算。

編制可追溯至業務的現金流預算。設計現金流量預算模型，通過細化現金流量預算

表，將業務活動和現金收支關聯，確保現金流量可追溯至前端業務活動，掌握現金流量的

成因，加強資金管控。

4、實施監控調整

監控調整包括“執行監控”和“滾動調整”兩個步驟。執行監控完成對預算執行結果

的實時反映和分析；滾動調整基于執行反饋和外部環境的變化，預測當期預算執行情況與

年度預算目標的偏離，實施對公司預算的季度滾動預測、年中調整更新。

公司各級管理層利用統一的管理報告體系，全方位監控預算執行情況，發現與既定目

標的偏差，及時采取措施加強管控。同時，通過分期滾動預測機制，協助管理層迅速應對

外部環境因素及內部執行情況的變化，調整公司資源配置。

監控調整過程中，公司預算管理創先的重點工作為：

（1）建立標準化預算管理報告體系

建立一整套區分管理層級(圖3-5)和區分業務類別（圖3-6）的標準化預算管理報告

體系，形成脫離正常或預期結果的預警信息，實現對預算執行過程和執行結果的監測。

預算管理報告設計框架預算管理報告框架內容說明

一級

報告

一級報告：公司級—面向省公司高管層面，對廣東電網公

司整體關鍵預算指標及執行情況進行分析；

二級報告：部門級—面向省公司部門領導層面，對廣東電

網公司各職能部門、供電局及子公司層面的預算指標及執

行情況進行分析；

三級報告：基層級—面向各供電局明細層級，涵蓋預算編

制的所有底層明細內容。

二級報告

三級報告

圖3-5 滿足分層級需求的三級管理報告體系示意圖

廣東電網公司管理報告目錄

序號編號名稱報表類型

一級報告

二級報告

12C-KI核心指標分公司表部門級

13C-GA總體經營分公司情況表部門級

14B-BS資產負債分公司情況表部門級

15B-PL利潤表分公司情況表部門級

16B-CF現金流量分公司情況表部門級

17B-BC資產負債變動分公司情況表部門級

18B01-01本部購電情況表部門級

19B01-02地方購電情況表部門級

20B01-03本部售電情況表部門級

21B01-04供電局售電用戶分類情況表部門級

22B01-05電量平衡表部門級

23B02-01基建項目分公司情況表部門級

24B02-02技改項目分公司情況表部門級

25B02-03科技項目分公司情況表部門級

26B02-04小型基建項目分公司情況表部門級

27B02-05業擴報裝項目分公司情況表部門級

28B02-06大修項目分公司情況表部門級

29B03-01固定資產分公司情況表部門級

30B03-02無形資產分公司情況表部門級

31B03-03投資性房地產分公司情況表部門級

32B04-01成本費用分公司情況表部門級

33B04-02人工成本費用分公司情況表部門級

34B04-03本部稅金情況表部門級

35B04-04基層稅金情況表部門級

36B05-01財務費用及投融資分公司情況表部門級

37B06-01其他業務變動分公司情況表部門級

38B06-02本部調整情況表部門級

00核心經營指標與財務報表

01購售電

02項目

03資產

04成本費用及稅金

05財務費用及投融資

06其他業務

三級報告

分業務

類型

圖3-6滿足分層級需求的管理報告體系示意圖

（2）建立分期滾動調整的動態預算管理機制

為適應外部環境的變化，在預算執行分析的基礎上開展動態預算管理。以“規劃—預

算—預測—規劃”為主線，建立規劃年度更新、預算半年調整、預測季度滾動的機制(圖

3-7)，提升規劃、預算、預測的時效性和準確性。

下年戰略規劃下年戰略規劃

滾動更新滾動更新

戰略規劃

年度滾動更新

七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月四月五月六月

當年預算

年中調整

當年預算

年初下達

9+3 季度預測3+9 季度預測

季度滾動

預測

半年預算調整

圖3-7“規劃—預算—預測—規劃”滾動更新示意圖

（三）構建五大保障體系

公司全面預算管理體系建設由責任網絡、標準流程、預算制度、考核評價和信息系統

為基本保障，責任網絡明確職責分配、標準流程提供運作載體、預算制度明確行為規范、

考核評價提供激勵手段、信息平臺實現技術支撐。

1、建立責任網絡

公司預算管理組織架構包括預算管理委員會、預算管理工作組、預算編制執行機構三

級，構成公司預算責任網絡。

——預算管理委員會由公司領導及部門負責人組成，是公司預算管理的決策機構，負

責制定公司經營目標，審批公司預算；

——預算管理工作組由公司各職能部門組成，是公司預算管理的職能機構，負責公司

預算的編制和分解下達，分析監控公司預算的執行；

——預算編制執行機構包括各分、子公司預算管理委員會、預算管理職能部門、崗位

專責各個層級，是預算的編制機構和執行機構，落實公司各項預算的最終實現。

同時，預算編制執行機構中的職能部門和崗位專責根據公司歸口管理的需要，既對本

級預算管理委員會負責，又對省公司計劃發展部、生產技術部、市場交易部、財務部等各

職能部門負責，形成預算管理職責體系。

預算管理

委員會

全面預算工作組

財務部

計劃發展部

……生產技術部市場交易部

預算編制執行機構

基層職能部門

供電局供電局供電局供電局

發展規劃部生產技術部財務部其他部門

基層專責

主配主配資

網網網網金

基基技技專

建建改改責

專專專專

責責責責

資購…

產售…

專電…

責專…

責

圖3-8 預算責任網絡示意圖

預算責任網絡的構建不僅是預算管理精細化的基礎，同時也是“全員”預算管理的具

體體現。通過責任網絡，公司總部能夠有效調配公司資源，平衡電力購銷、電網運營、電

網規劃、工程建設、物資采購、資產管理等核心業務流程，最大程度地發揮預算對公司資

源的管控作用。

2、設計標準流程

標準化的預算管理流程以明確的層級管理、清晰的職責分工為基礎，以核心業務流程

貫穿預算管理全過程。流程設計將找準業務銜接點，把握層級關系，強化部門合作，通過

重新梳理整合戰略規劃、目標設定、預算形成和監控調整管理過程中的具體工作流程，促

進全面預算管理與生產經營的有機融合。通過對購電業務、售電業務、供電成本、資本性

支出預算流程進行規范，完成流程再造，形成覆蓋省公司本部和基層的自上而下、自下而

上縱向貫通的管理過程。

戰略規劃目標設定

戰略目標職能目標預算準入預算編制審核確認指標監控滾動調整

戰略目標分解

實施規劃模型建立

目標分解

自上而下自下而上自下而上自上而下自下而上自上而下自上而下自下而上

預算形成監控調整

公司

預算管理委員會

公司業務部門

次年1月

公司財務部門

5-8月

基層

預算管理委員會

基層業務部門

基層財務部門

9月

10月

次年7月

圖3-9 全面預算管理流程示意圖

自上而下、自下而上的縱向貫通管理過程，增強了公司不同層面、業務及財務間的有

效溝通，確保公司預算準確執行。

3、完善預算制度

全面預算管理工作的有效實施需要強有力的制度體系為保障。建立和完善全面預算管

理制度體系，對公司成型的預算管理思想進行提煉升華，對先進的管理模式、科學的管理

方法、完整的考核機制進行規范。

按照規范預算管理過程和保障體系建設的需要，公司及各級單位建立縱向到底、橫向

到邊的一整套預算管理規章制度，形成完整的規章制度體系。

《戰略規劃編制制度》

戰略規劃

目標設定《年度預算目標確定與分解制度》

《戰略規劃滾動修編制度》

《全面預算準入制度》

管理過程

預算形成

《全面預算管理授權制度》

《年度預算編制模板及使用說明》

《年度資金計劃管理制度》

《年度預算季度滾動編制制度》

全面預算管理

制度框架

監控調整

《全面預算審計制度》

《全面預算管理分析報告制度》

《全面預算特別報告與預算調整制度》

責任網絡《全面預算管理組織與管控制度》

保障體系

評價考核

信息平臺《全面預算管理信息系統管理制度》

《全面預算管理考核評價方法》

《全面預算指標體系制度》

圖3-10 全面預算管理規章制度框架

4、實施評價考核

構建公平、合理的預算考評機制，建立科學、完整的預算考評指標體系，實現預算管

理從過程到結果的全面考評。通過考核預算管理過程，在公司推廣預算管理最佳實踐，提

升預算管理整體水平；通過考核預算執行結果，提升公司經營績效。

（1）構建公平、合理的預算考評機制

公平、合理的預算考評機制是以全面預算管理指標體系為核心內容，以預算考評管理

辦法為制度保障，應用預算考評結果實施獎懲，通過維護預算考評管理體系，達到持續改

企業部門

文化崗位

理念職責

123

預算考評內容設計預算考評方法制定

企業

戰略規劃

?考核管理流程?薪酬、培訓、崗位調整

?考核管理辦法?為改善業務流程，提升預

?考核周期

?溝通機制

預算考評結果應用

算管理水平、優化管理制

度提供信息

?預算考評指標設計

?權重設計

?評判標準

4

預算考評體系維護、更新

1234

預算考評內容預算考評方法預算考評結果應用考核評價管理體系的維護

全面預算管理指標體系

《全面預算管理考核評價方法》預算管理考評結果與薪預算管理考核評價管理

酬獎勵、培訓、崗位調體系維護內容、流程

整的掛鉤關系

圖3-11 預算管理考評機制的構建流程

（2）建立科學、完整的預算考評指標體系

考評指標是預算考評的基礎。指標體系設計遵循“重要性、可衡量、時效性、可實現、

挑戰性、具體性”六大原則，覆蓋“省公司、地市供電局、縣供電局、班組（供電所）”

四個職能層面，包含“經營效益、成本水平、資金管理、基建管理、預算管理”五個類別。

對預算的執行結果和管理過程實行雙重考評。指標體系構成（圖3-13）如下：

預算執行結果考評預算管理過程考評

經濟效益成本水平資金管理基建管理預算管理

利潤供電決算

總額

歸口部門：財務部歸口部門：財務部財務部財務部歸口部門：歸口部門：歸口部門：財務部

責任部門責任部門責任部門責任部門責任部門

發展規劃部發展規劃部發展規劃部

生產技術部生產技術部生產技術部

電力營銷部電力營銷部電力營銷部

可控竣工

單位完成

成本率

資產資金

負債集中

率率

發展規劃部發展規劃部

生產技術部生產技術部

竣工

歸口部門：財務部

決算

完成

率

責任部門

公司各部門

市供

電局

內部利潤

內部利潤供電單位供電單位成本可控供電年度資金竣工決算管理報告預算

預算準確率

成本預算準確率單位成本計劃準確率完成率出具天數匯總天數

資產負債率資金集中率

縣供

電局

內部利潤

內部利潤供電成本供電成本總額可控供電經營性資金資本性資金竣工決算季度預測預算報告

預算準確率總額預算準確率單位成本計劃準確率計劃準確率完成率天數上報天數

資金集中率

班組

()

供電所

可控供電總

成本節約率

圖3-12 預算管理指標體系示意圖

5、搭建信息平臺

根據公司信息化現狀，搭建符合國內外領先、適應公司全面預算管理的信息平臺。全

面預算管理信息平臺通過功能模塊組，支持從戰略規劃到監控調整的預算全過程管理，固

化“大成本”預算模型、管理流程和管理制度，同時，利用數據總線建立與資產全生命周

期管理等信息系統的耦合。

全面預算管理系統將為公司決策層和各級管理層提供適時、高效的信息輔助決策，為資產的

規劃設計、設備采購、工程建設、生產運營以及退役報廢的全過程管理提供指南；同時，

資產全生命周期管理系統通過項目管理、財務管理、設備管理以及物資管理等功能模塊

對公司各項資產進行管理，為預算管理提供依據。

輔助決策支持

全面預算管理系統

戰略規劃

戰略規劃

目標設定計劃運營監控調整

責任單元

管理

目標分解業務規則滾動預測

預算編制

預算調整

提供

預算管理

依據

規劃審批

指標體系

管理

達成

預算有效

執行

權限管理預算審批管理報告

多維數據平臺

數據總線

資產全生命

周期管理

規劃設備工程生產退役

設計采購建設運營報廢

資產全生命周期管理信息系統

圖3-13 全面預算管理信息平臺示意圖

4.3實施步驟

全面預算管理體系建設按照公司整體創先工作和財務創先工作統一部署與要求，分階

段有序開展實施，關鍵推進階段和推進路徑如下圖所示：

第五階段：

整體評估總結

第四階段：

決策支持實現

第三階段：

執行管控到位

第一階段：

策略計劃制定

第二階段：

預算體系搭建

?

總結、評估，

并形成持續改進

的長效機制

?

到2011年，實

現全面預算管理

國內領先目標

?

到2013年，最

終邁入國際先進

行列

?

建立預測機

制，完善模型應

用，拓展系統功

能；

?

完成與資產全

生命周期管理信

息系統有機融

合，提供輔助決

策支持

?

完善流程和制

度，并構建管理

報告模型，完善

績效考評機制；

?

實現信息化管

理

?

構建框架體

系，再造預算流

?

成立工作小組；

程，完善指標體

?

制訂實施策略和計

系，實現閉環管

劃

理

2009年4月2009年12月2010年12月2011年10月2011年及以后

12.012013年09.0409.0709.1010.0110.0410.0710.1011.0111.0411.0711.10

全面預算管理實施關鍵推進階段

前期準備

完成組織體系

構建

完成準入、戰略規劃、

完成管理報告體系

目標設定、預算編制

和流程搭建

模型和流程搭建

完成計劃運營

過程制度建設

完成戰略規劃、目完成監控調整過程

標分解制度建設制度建設

評價考核

體系建立

完成信息化選型

預算編制、審批、

管理報告上線

全面預算管理

系統全面上線

完成資金計劃

模型搭建

責任

網絡

標準

流程

預算

制度

評價

考核

信息

平臺

持續

改進

第一第三

階段階段

第二第四第五

階段階段階段

全面預算管理實施推進路徑

第一階段：策略計劃制定（2009年2月～2009年4月）

成立全面預算管理體系建設工作機構；組織學習培訓，加強工作宣傳；制訂全面預算

管理體系建設的實施策略和計劃；明確咨詢項目需求,選聘中介咨詢機構。

第二階段：預算體系搭建（2009年5月～2009年12月）

制訂全面預算管理框架體系；開展預算流程再造，梳理預算編制流程；搭建戰略規劃

模型、流程和制度設計；搭建目標分解模型、流程和制度設計；建立預算編制方法和模型；

作業成本管理可行性研究，并完成前期準備工作；選定新的預算管理信息化平臺，制定系

統實施計劃和策略。基本完成預算管理體系的搭建，形成全面預算的閉環管理。

第三階段：執行管控到位（2010年1月～2010年12月）

完善戰略規劃模型、目標分解模型；建立執行監控流程和制度，并構建標準的管理報

告模型；完善績效考評機制,推行作業成本管理；通過戰略規劃模型分別制定“十二五”

戰略規劃和2011年年度預算目標，完善戰略規劃和目標分解模型；實施預算管理系統，

實現預算編制、審批、執行監控的信息化管理，執行管控到位。

第四階段：決策支持實現（2011年1月～2011年10月）

建立分析預測手段，搭建季度預測和戰略規劃滾動修編的模型與方法，建立預算調整

機制和方法，完善公司資金計劃編制；全面深化全面預算系統的應用，覆蓋戰略規劃制定

和修編、目標分解、季度滾動預測、預算調整以及資金計劃編制等內容，并與資產全生命

周期系統完成整合，實現信息平臺輔助決策支持。

第五階段：整體評估總結（2011年11月～2013年12月）

對2009-2011年實施的全面預算管理各項工作進行總結、評估，并形成持續改進的長

效機制。到2011年底,全面預算管理達到國內領先；到2013年底,力爭達到國際先進水平。

4.4組織保障

全面預算管理涵蓋了公司生產經營活動的所有領域，為確保全面預算管理體系建設工

作穩步推進，必須在公司建立各層級的組織保障體系。

1、建立公司全面預算管理創先工作三級組織保障體系

— 公司領導層：把握預算管理創先工作總體方向，實施總體部署。

— 省公司工作組/實施推廣組：制定公司預算管理工作實施方案，把握方案實施進

度；實施公司層面預算管理工作內容；預算監督、總結各基層管理工作組工作成果，主持

階段匯報會議。

— 基層單位工作組：確定本單位工作方向，組織制定工作方案；把握本單位全面

預算管理各項目工作進度；實施本單位預算管理工作內容；按要求向省公司工作組反饋工

作狀況。

2、基于三級組織保障體系，建立各級工作組

省公司工作組：成立以公司分管領導為組長的省公司工作組，以公司預算管理牽頭

部門（財務部）為組織紐帶，以公司各部門為業務核心，吸收基層單位財務及業務骨干。

省公司實施推廣組：成立以省公司財務部門為中心的方案實施推廣組，按照公司評

審通過的全面預算管理創先工作方案，分工負責，具體落實各項工作內容的實施與推廣。

基層單位工作組：基層各單位結合本單位實際，參照省公司工作組設置，成立全面

預算管理工作機構，各單位應當對省公司工作組指定專門的聯絡員，建立上下聯動的溝通

機制。

第五章、總結

本文首先從全面預算管理的發展和電力體制改革的背景出發，結合全面預算管理理論，闡

述了我國廣東電網企業實行全面預算管理的重要意義。由于當前電網企業實行全面預算管

理的程度并不相同，有的甚至根本就沒有系統的實施全面預算管理，本文以廣東典型供電

公司的全面預算管理體系為重點研究對象。首先分別從預算管理的組織體系、預算的編制、

預算的執行和監督、預算考評等環節作了詳細的介紹。總結歸納了該供電公司全面預算管

理體系的特點及實行全面預算管理所取得的成效，同時提出幾點不足。最后，根據電網企

業組織結構和生產經營的特點，分別從預算管理體系、預算編制環節、預算控制環節及預

算考評環節等方面提出了自己的幾點建議。電網企業要結合自身的特點，詳細設計適合自

己的全面預算管理模式，樹立全面預算管理意識，調動各預算管理責任部門和員工的積極

性，建立以全面預算管理為核心的現代企業管理體系，增強電網企業的核心競爭力，實現

國家電網公司“一強三優”的發展戰略目標。

參考文獻

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【2】陳龍章，《全面預算管理信息化案例分析》經濟管理出版社，2012年版。

【3】陳國慶、黃志、秦金城，《全面預算管理》經濟科學出版社，2011年版。

【4】李韶玲、趙芳旨、周驪曉，《全面預算管理中大難題》機械工業出版社，2006年版

【5】馬蕾 等，《財務管理實戰全案下》鷺江出版社，2011年版

【6】許群，《企業預算編制實務與經典案例》中國市場出版社，2012年版

【7】張長勝，《全面預算管理》北京大學出版社，2012年版