全面預算管理考試大綱

全面預算管理考試大綱

第一節 預算管理概述

一、預算的含義與作用

〔一〕預算的含義

預算是企業在預測、決策的根底上，以數量與金額的形式反映企

業未來一定時期內經營、投資、財務等活動的具體方案，是為實現企

業目標而對各種資源與企業活動做的詳細安排。預算是一種可據以執

行與控制經濟活動的、最為具體的方案，是對目標的具體化，是將企

業活動導向預定目標的有力工具。

〔二〕預算的作用

主要表現在以下三個方面：

〔1〕預算通過引導與控制經濟活動，使企業經營到達預期目標

〔2〕預算可以實現企業內部各個部門之間的協調

〔3〕預算可以作為業績考核的標準

二、全面預算的根本體系

全面預算的根本體系，是指以本企業的經營目標為出發點，通過

市場需求的研究與預測，以銷售預算為起點，進而延伸到生產、本錢

費用及資金收支等各方面的預算，最后編制預計財務報表的一種預算

體系。

全面預算的根本內容主要由業務預算、專門決策預算、財務預算

三局部組成。

其根本體系的具體內容如圖1所示。

圖1 全面預算的根本體系

1.業務預算

業務預算是根底，主要包括與企業日常經營活動直接相關的經營

業務的銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費

用預算、產品本錢預算、銷售費用預算與管理費用預算等。

其中銷售預算又是業務預算的編制起點，根據“以銷定產〞的原

那么確定生產預算并考慮所需要的銷售費用。編制生產預算時，除要

考慮方案銷售量以外，還需要考慮現有存貨與期末存貨。

根據生產預算來確定直接材料、直接人工與制造費用預算，產品

本錢預算是有關預算的匯總。

2.專門決策預算

專門決策預算是指企業不經常發生的、一次性的重要決策預算。

專門決策預算直接反映相關決策的結果，是實際中選方案的進一步規

劃。

主要包括：根據長期投資決策結論編制的與購置、更新、改造、

擴建固定資產決策有關的資本支出預算；與資源開發、產品改造與新

產品試制有關的生產經營決策預算等。

3.財務預算

財務預算是指企業在方案期內反映有關預計現金收支、財務狀況

與經營成果的預算，主要包括現金預算與預計財務報表。財務預算是

依賴于業務預算與專門決策預算而編制的，是整個預算體系的主體，

是全部預算的綜合反映。

三、預算工作的組織

預算工作的組織包括決策層、管理層、執行層與考核層，具體如

下：

〔1〕企業董事會或類似機構應當對企業預算的管理工作負總

責。企業董事會或者經理辦公會可以根據情況設立預算委員會或指定

財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業法定代表人負責。

〔2〕預算委員會或財務管理部門主要擬訂預算的目標、政策，

制定預算管理的具體措施與方法，審議、平衡預算方案，組織下達預

算，協調解決預算編制與執行中的問題，組織審計、考核預算的執行

情況，催促企業完成預算目標。

〔3〕企業財務管理部門具體負責企業預算的跟蹤管理，監視預

算的執行情況，分析預算與實際執行的差異及原因，提出改良管理的

意見與建議。

〔4〕企業內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能

部門具體負責本部門業務涉及的預算編制、執行、分析等工作，并配

合預算委員會或財務管理部門做好企業總預算的綜合平衡、協調、分

析、控制與考核等工作。其主要負責人參與企業預算委員會的工作，

并對本部門預算執行結果承當責任。

〔5〕企業所屬基層單位是企業預算的根本單位，在企業財務管

理部門的指導下，負責本單位現金流量、經營成果與各項本錢費用預

算的編制、控制、分析工作，承受企業的檢查、考核。其主要負責人

對本單位財務預算的執行結果承當責任。

四、預算的編制程序

企業編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總〞

的程序進展。

1.下達目標

企業董事會或經理辦公會根據企業開展戰略與預算期經濟形勢的

初步預測，在決策的根底上，提出下一年度企業預算目標，包括銷售

或營業目標、本錢費用目標、利潤目標與現金流量目標，并確定預算

編制的政策，由預算委員會下達各預算執行單位。

2.編制上報

各預算執行單位按照企業預算委員會下達的預算目標與政策，結

合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本單位預算方案，上報

企業財務管理部門。

3.審查平衡

預算執行單位予以修正。

4.審議批準

企業財務管理部門在有關預算執行單位修正調整的根底上，編制

出企業預算方案，報財務預算委員會討論。對于不符合企業開展戰略

或者預算目標的事項，企業預算委員會應當責成有關預算執行單位進

一步修訂、調整。在討論、調整的根底上，企業財務管理部門正式編

制企業年度預算草案，提交董事會或經理辦公會審議批準。

5.下達執行

企業財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預

算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員

會逐級下達各預算執行單位執行。

第二節 編制預算的方法

一、增量預算法與零基預算法

1.增量預算法

增量預算法是指在基期本錢費用水平的根底上，結合預算期業務

量水平及有關降低本錢的措施，通過調整有關費用工程而編制預算的

方法。

增量預算存在一定的缺點：這種預算方法比擬簡單，但它是以過

去的水平為根底，往往不加分析地保存或承受原有的本錢工程，或按

主觀臆斷平均削減，或只增不減，這樣容易造成預算的缺乏，或者安

于現狀，造成預算不合理的開支。

2.零基預算法

零基預算法是“以零為根底的編制方案與預算的方法〞的簡稱。

它在編制預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用工程或費用數

額，而是一切以零為出發點，根據實際需要逐項審議預算期內各項費

用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的根底上編制費用預算。

零基預算的最大特點是：它防止了把過去的不合理的開支工程與

開支額度，延續到下一個會計期間，從而使預算更具有科學性與先進

性。

零基預算法的編制步驟為：

〔1〕企業內部各級部門的員工，根據企業的生產經營目標，詳

細討論方案期內應該發生的費用工程，并對每一費用工程編寫一套方

案，提出費用開支的目的以及需要開支的費用數額。

〔2〕劃分不可防止費用工程與可防止費用工程。在編制預算

時，對不可防止費用工程必須保證資金供給；對可防止費用工程，那

么需要逐項進展本錢與效益分析，盡量控制可防止工程納入預算當

中。

〔3〕劃分不可延緩費用工程與可延緩費用工程。在編制預算

時，應把預算期內可供支配的資金在各費用工程之間分配。應優先安

排不可延緩費用工程的支出。然后再根據需要按照費用工程的輕重緩

急確定可延緩工程的開支。

零基預算的優點表現在：不受現有條條框框限制，對一切費用都

以零為出發點，這樣不僅能壓縮資金開支，而且能切實做到把有限的

資金用在最需要的地方，從而調動各部門人員的積極性與創造性，量

力而行，合理使用資金。

零基預算的缺點表現在：由于一切均以零為起點進展分析、研

究，勢必帶來繁重的工作量，有時甚至得不償失，難以突出重點。

二、固定預算法與彈性預算法

1.固定預算法

固定預算法是一種最根本的全面預算編制方法，也叫靜態預算

法。在編制預算時，只根據預算期內正常、可實現的某一固定的業務

量〔如生產量、銷售量等〕水平作為唯一根底來編制預算的方法。

固定預算法的缺點表現在兩個方面：

一是適應性差。因為編制預算的業務量根底是事先假定的某個業

務量。在這種方法下，不管預算期內業務量水平實際可能發生哪些變

動，都只按事先確定的某一個業務量水平作為編制預算的根底。

二是可比性差。當實際的業務量與編制預算所依據的業務量發生

指標可能發生的變化而編制出的能適應各預定指標不同變化情況的預

算，從而使得預算對企業在預算期的實際情況更加具有針對性，這種

預算方法也稱為動態預算。

由于未來業務量的變動會影響到本錢費用與利潤各個方面，因此

彈性預算理論上適用于編制全面預算中所有與業務量有關的預算，但

在實務中，主要用于編制本錢費用預算與利潤預算，尤其是本錢費用

預算。

編制彈性預算，要選用一個最能代表生產經營活動水平的業務量

計量單位。例如，以手工操作為主的車間，就應選用人工工時；制造

單一產品或零件的部門，可以選用實物數量；修理部門可以選用直接

修理工時等。

彈性預算法所采用的業務量范圍，視企業或部門的業務量變化情

況而定，務必使實際業務量不至于超出相關的業務量范圍。一般來

說，可定在正常生產能力的70%～110%之間，或以歷史上最高業務

量與最低業務量為其上下限。彈性預算法編制預算的準確性，在很大

程度上取決于本錢性態分析的可靠性。

與按特定業務量水平編制的固定預算法相比，彈性預算法有兩個

顯著特點：〔1〕彈性預算是按一系列業務量水平編制的，從而擴大

了預算的適用范圍；〔2〕彈性預算是按本錢性態分類列示的，在預

第一步：根據企業的生產經營情況，確定一個標準業務量的計量

單位；

第二步：確定合理的業務量相關范圍；

第三步：將費用按本錢性態分為固定費用與變動費用，對混合本

錢按規定的分解方法進展分解；

第四步：計算各項預算本錢，并用一定的方式來表達。

彈性預算法又分為公式法與列表法兩種具體方法：

1.公式法

根據本錢性態，建立本錢與業務量之間的數量關系：

y＝a＋bx

其中，y表示某項預算本錢總額，a表示該項本錢中的預算固定

本錢額，b表示該項本錢中的預算單位變動本錢額，x表示預計業務

量。

便可隨時利用公式計算任一業務量〔x〕的預算本錢〔y〕。

公式法的優點是便于在一定范圍內計算任何業務量的預算本錢，

可比性與適應性強，編制預算的工作量相對較小。

缺點是按公式進展本錢分解比擬麻煩，對每個費用子工程甚至細

目逐一進展本錢分解，工作量很大。

2.列表法

列表法是在預計的業務量范圍內將業務量分為假設干個水平，然

后按不同的業務量水平編制預算。

應用列表法編制預算，首先要在確定的業務量范圍內，劃分出假

設干個不同水平，然后分別計算各項預算值，匯總列入一個預算表

格。

列表法的優點是：不管實際業務量多少，不必經過計算即可找到

與業務量相近的預算本錢；混合本錢中的階梯本錢與曲線本錢，可按

總本錢性態模型計算填列，不必用數學方法修正為近似的直線本錢。

但是，運用列表法編制預算，在評價與考核實際本錢時，往往需要使

用插值法來計算“實際業務量的預算本錢〞，比擬麻煩。

三、定期預算法與滾動預算法

1.定期預算法

定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計

期間〔如日歷年度〕作為預算期的一種編制預算的方法。

優點：能夠使預算期間與會計期間相對應，便于將實際數與預算

數進展比照，也有利于對預算執行情況進展分析與評價。

缺點：

〔1〕盲目性。由于定期預算往往是在年初甚至提前兩三個月編

制的，對于整個預算年度的生產經營活動很難作出準確的預算，尤其

是對預算后期的預算只能進展籠統地估算，數據籠統模糊，缺乏遠期

指導性，給預算的執行帶來很多困難，不利于對生產經營活動的考核

與評價。

〔3〕連續性。由于受預算期間的限制，致使經營管理者們的決

策視野局限于本期規劃的經營活動，通常不考慮下期。例如，一些企

業提前完本錢期預算后，以為可以松一口氣，其他事等來年再說，形

成人為的預算連續。因此，按固定預算方法編制的預算不能適應連續

不斷的經營過程，從而不利于企業的長遠開展。為了克制定期預算法

的缺點，在實踐中可采用滾動預算的方法編制預算。

2.滾動預算法

滾動預算法又稱連續預算法或永續預算法，是指不將預算期與會

計年度掛鉤，使預算期始終保持為一個固定長度〔一般為12個

月〕，隨著預算的執行不斷地補充預算，逐期向后滾動，連續不斷地

以預算形式規劃未來經營活動的一種預算方法。

滾動預算的根本做法是使預算期始終保持12個月，每過1個月

或1個季度，立即在期末增列1個月或1個季度的預算，逐期往后滾

動，因而在任何一個時期都使預算保持為12個月的時間長度。這種

預算能使企業各級管理人員對未來始終保持整整12個月時間的考慮

與規劃，從而保證企業的經營管理工作能夠穩定而有序地進展。

采用滾動預算法編制預算，按照滾動的時間單位不同可分為逐月

滾動、逐季滾動與混合滾動。

〔1〕逐月滾動

逐月滾動是指在預算編制過程中，以月份為預算的編制與滾動單

位，每個月調整一次預算的方法。

按照逐月滾動方式編制的預算比擬準確，但工作量較大。

〔2〕逐季滾動

逐季滾動是指在預算編制過程中，以季度為預算的編制與滾動單

位，每個季度調整一次預算的方法。

逐季滾動編制的預算比逐月滾動的工作量小，但準確度較差。

〔3〕混合滾動

混合滾動是指在預算編制過程中，同時以月份與季度作為預算的

編制與滾動單位的方法。這種預算方法的理論依據是：人們對未來的

了解程度具有對近期把握較大，對遠期的預計把握較小的特征。

運用滾動預算法編制預算，使預算期間依時間順序向后滾動，能

夠保持預算的持續性，有利于結合企業近期目標與長期目標，考慮未

來業務活動。使預算隨時間的推進不斷加以調整與修訂，能使預算與

實際情況更相適應，有利于充分發揮預算的指導與控制作用。

第三節 預算編制

一、業務預算的編制

1.銷售預算的編制

銷售預算是指在銷售預測的根底上編制的，用于規劃預算期銷售

活動的一種業務預算。。

銷售預算的主要內容是銷量、單價與銷售收入。銷量是根據市場

預測或銷貨合同并結合企業生產能力確定的，單價是通過價格決策確

定的，銷售收入是兩者的乘積，在銷售預算中計算得出。

【重點關注】

〔1〕預算期末的應收賬款余額確實定〔兩種方法〕

根據收款條件；

根據平衡等式：

預算期末應收賬款余額＝預算期初應收賬款余額＋該期銷售收入

－本期經營現金收入

〔2〕本期經營現金收入確實定〔兩種方法〕

根據收款條件；

根據平衡等式：

本期經營現金收入＝該期銷售收入＋預算期初應收賬款余額－預

算期末應收賬款余額

2.生產預算的編制

生產預算是根據銷售預算編制的，并可以作為編制直接材料預算

與產品本錢預算的依據。其主要內容有銷售量、期初與期末產成品存

貨、生產量，他們之間的關系如下：

預計生產量＝預計銷售量＋預計期末產成品存貨－預計期初產成

品存貨

期末產成品存貨數量通常按下期銷售量的一定百分比確定，年初

產成品存貨是編制預算時預計的，年末產成品存貨根據長期銷售趨勢

趕工方法增產，為此要多付加班費。如果提前在淡季生產，會因增加

產成品存貨而多付資金利息。因此，要權衡兩者得失，選擇本錢最低

的方案。

3.直接材料預算的編制

直接材料預算又稱直接材料采購預算，是在生產預算的根底上編

制的，編制時也要考慮期初、期末原材料存貨的水平。即應注意采購

量、耗用量與庫存量之間的關系，以防止材料的供給缺乏造成停工待

料，或者超過儲藏而造成積壓，占用資金。

預計采購量＝生產需用量＋期末材料存量－期初材料存量

其中：生產需用量＝預計生產量×單位產品材料用量；

各季度“期末材料存量〞根據本季度或下季度生產需用量的一定

百分比確定；

年初與年末的材料存貨量，是根據當前情況與長期銷售預測估計

的。

為了便于以后編制現金預算，通常要預計材料采購各季度的現金

支出。每個季度的現金支出包括歸還上期應付賬款與本期應支付的采

購貨款。

【重點關注】

〔1〕采購本錢的計算。

分兩種情況：

①某種材料耗用量＝產品預計生產量×單位產品定額耗用量

某種材料采購量＝某種材料耗用量＋該種材料期末結存量－該種

材料期初結存量

某種材料采購本錢＝某種材料采購量×材料方案單價

②采購本錢＝銷售本錢＋期末存貨本錢－期初存貨本錢

其中：銷售本錢中不包含制造費用與人工本錢。

〔2〕預算期末的應付賬款余額確實定〔兩種方法〕

根據付款條件；

根據平衡等式：

預算期末應付賬款余額＝預算期初應付賬款余額＋該期預計采購

金額－該預算期采購現金支出

〔3〕本期采購現金支出確實定〔兩種方法〕

根據付款條件；

根據平衡等式：

預算期采購現金支出＝該期預計采購金額＋預算期初應付賬款余

額－預算期末應付賬款余額

預計采購金額＝該期預計銷售本錢＋期末存貨本錢－期初存貨本

錢

＝〔產品預計生產量×單位產品定額耗用量＋該種材料期末結存

量－該種材料期初結存量〕×材料方案單價

4.直接人工預算的編制

直接人工預算是一種既反映預算期內人工工時消耗水平，又規劃

人工本錢開支的業務預算。直接人工預算也是以生產預算為根底編制

的。其主要內容有預計產量、單位產品工時、人工總工時、每小時人

工本錢與人工總本錢。“預計產量〞數據來自生產預算，單位產品人

工工時與每小時人工本錢數據來自標準本錢資料，人工總工時與人工

總本錢是在直接人工預算中計算出來的。由于人工工資都需要使用現

金支付，所以，不需另外預計現金支出，可直接參加現金預算的匯

總。

5.制造費用預算的編制

制造費用預算按本錢性態可以分為變動制造費用預算與固定制造

費用預算兩局部。為適應企業內部管理的需要，只需將變動制造費用

以直接人工預算為根底來編制，即根據預計人工工時與預計的變動制

造費用分配率來計算。而固定制造費用那么作為期間本錢直接列入損

益作為當期利潤的一個扣減工程，按每季度實際需要的支付額預計，

然后求出全年數。

為了便于以后編制現金預算，需要預計現金支出。制造費用中，除折

舊費外都需支付現金，所以，根據每個季度制造費用數額扣除折舊費

后，即可得出“現金支出的費用〞。

6.產品本錢預算的編制

產品本錢預算是銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工

預算、制造費用預算的匯總。即在以上五種業務預算的根底上，產品

本錢預算就可以編制出來了。其主要內容是產品的單位本錢與總本

錢。

7.銷售及管理費用預算的編制

銷售預算為根底，分析銷售收入、銷售利潤與銷售費用的關系，力求

實現銷售費用的最有效使用。在安排銷售費用時，要利用本量利分析

方法，費用的支出應能獲取更多的收益。

在草擬銷售費用預算時，要對過去的銷售費用進展分析。考察過

去銷售費用支出的必要性與效果。銷售費用預算應與銷售預算相配

合，應有按品種、按地區、按用途的具體預算數額。

管理費用是搞好一般管理業務所必要的費用。在編制管理費用預

算時，要分析企業的業務成績與一般經濟狀況，務必做到費用合理

化。管理費用多屬于固定本錢，所以，一般是以過去的實際開支為根

底，按預算期的可預見變化來調整。重要的是，必須充分考察每種費

用是否必要，以便提高費用效率。

二、專門決策預算的編制

專門決策預算主要是長期投資預算〔又稱資本支出預算〕，通常

是指與工程投資決策相關的專門預算，它往往涉及長期建立工程的資

金投放與籌集，并經常跨越多個年度。編制專門決策預算的依據，是

工程財務可行性分析資料以及企業籌資決策資料。

專門決策預算的要點是準確反映工程資金投資支出與籌資方案，

算期企業全部現金收入與全部現金支出的預算。現金預算由可供使用

現金、現金支出、現金余缺、現金籌措與運用四局部構成。

各局部之間的關系如下：

期初現金余額

加：經營現金收入＝當期現銷＋收回前期賒銷

可供使用現金

減：現金支出

資本性現金支出

現金支出合計

現金余缺

加：資金籌措與運用

期末現金余額

【提示】現金余缺局部列示的是可供使用現金與現金支出合計的

差額。假設現金多余，可用于歸還以前的借款或作短期投資；假設現

金缺乏，可向銀行取得新的借款，或者出售已購置的短期有價證券，

以彌補現金之缺乏，并能符合最低現金余額之要求。

【注意】“現金余缺〞為正數，不一定是“現金多余〞。

因為現金余缺僅僅表示現金收支的差額，企業對期末現金余額不

是否多余或缺乏〕等其他因素，所以財務部門應根據計算出的現金余

缺的金額與期末現金余額、當期必須歸還債務的本息等進展比擬，來

確定預算期現金是多余，還是缺乏，進而確定預算期現金投放或籌

措。當然，如果計算出“現金余缺〞工程的金額為負，那么一定說明

現金缺乏。

2.預計利潤表

預計利潤表用來綜合反映企業在方案期的預計經營成果，是企

業最主要的財務預算表之一。

通過編制預計利潤表，可以了解企業預期的盈利水平。如果預算

利潤與最初編制方針中的目標利潤有較大的不一致，就需要調整部門

預算，設法到達目標，或者經企業領導同意后修改目標利潤。

編制預計利潤表的依據是各業務預算、專門決策預算與現金預

算。

3.預計資產負債表

預計資產負債表用來反映企業在方案期末預計的財務狀況。

編制預計資產負債表的目的，在于判斷預算反映的財務狀況的穩

定性與流動性。如果通過預計資產負債表的分析，發現某些財務比率

不佳，必要時可修改有關預算，以改善財務狀況。

預計資產負債的編制需以方案期開場日的資產負債表為根底，結

合方案期間各項業務預算、專門決策預算、現金預算與預計利潤表進

一、預算的執行

預算的執行是指經法定程序審查與批準的預算的具體實施過程，

是把預算由方案變為現實的具體實施步驟。預算執行工作是實現預算

收支任務的關鍵步驟，也是整個預算管理工作的中心環節。

企業預算一經批復下達，各預算執行單位就必須認真組織實施，

將預算指標層層分解，從橫向到縱向落實到內部各部門、各單位、各

環節與各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。

企業應當將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的根本依

據，將年度預算細分為月份與季度預算，以分期預算控制確保年度預

算目標的實現。

企業應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，

的重大工程，企業財務管理部門以至預算委員會應當責成有關預算執

行單位查找原因，提出改良經營管理的措施與建議。

企業財務管理部門應當利用財務報表監控預算的執行情況，及時

向預算執行單位、企業預算委員會以至董事會或經理辦公會提供財務

預算的執行進度、執行差異及其對企業預算目標的影響等財務信息，

促進企業完成預算目標。

二、預算的調整

企業正式下達執行的預算，一般不予調整。預算執行單位在執行

中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使預算的

編制根底不成立，或者將導致預算執行結果產生重大偏差的，可以調

整預算。

應當遵循以下要求：

〔1〕預算調整事項不能偏離企業開展戰略；

〔2〕預算調整方案應當在經濟上能夠實現最優化；

〔3〕預算調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常

的、不符合常規的關鍵性差異方面。

第五節 預算的分析與考核

企業應當建立預算分析制度，由預算委員會定期召開預算執行分

析會議，全面掌握預算的執行情況，研究、解決預算執行中存在的問

題，糾正預算的執行偏差。

開展預算執行分析，企業管理部門及各預算執行單位應當充分收

集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根

據不同情況分別采用比率分析、比擬分析、因素分析、平衡分析等方

法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、開展趨勢

及其存在的潛力。

針對預算的執行偏差，企業財務管理部門及各預算執行單位應當

充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交董

事會或經理辦公會研究決定。

企業預算委員會應當定期組織預算審計，糾正預算執行中存在的

問題，充分發揮內部審計的監視作用，維護預算管理的嚴肅性。

當形成審計報告，直接提交預算委員會以至董事會或經理辦公會，作

為預算調整、改良內部經營管理與財務考核的一項重要參考。

預算年度終了，預算委員會應當向董事會或者經理辦公會報告預

算執行情況，并依據預算完成情況與預算審計情況對預算執行單位進

展考核。

企業內部預算執行單位上報的預算執行報告，應經本部門、本單

位負責人按照內部議事標準審議通過，作為企業進展財務考核的根本

依據。企業預算按調整后的預算執行，預算完成情況以企業年度財務