全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

Ｍｅｔａｌｌｕｒｅｉｃａｌ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎ

全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

婁華群

【提要】全面預(yù)算作為使企業(yè)的資源獲得最佳

的。企業(yè)通過制定預(yù)算，能夠主動把握外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化

生產(chǎn)率和獲利率的一種方法，作為現(xiàn)代企業(yè)管理

及其可能給企業(yè)帶來的影響，并盡量促進(jìn)有利變化的發(fā)生和

機(jī)制之一．具有戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理

減少不利變化給企業(yè)帶來的損失。

手段無法替代的作用和特征。本文闡述全面預(yù)算

ｆ２１建立目標(biāo)。編制預(yù)算是制定近期的目標(biāo)和方向。通過

管理體系的概念及其功能。研究分析當(dāng)前我國企

編制預(yù)算可以使目標(biāo)管理落到實(shí)處，促使企業(yè)充分挖掘和合

業(yè)推行全面預(yù)算管理普遍存在的問題，圍繞著我 理利用一切人力、物力和財(cái)力，以取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。目標(biāo)

國全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建進(jìn)行細(xì)致研究分析。 的建立可以起到兩個(gè)作用：一是引導(dǎo)，即引導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活

預(yù)算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制

動進(jìn)入預(yù)定的軌道運(yùn)行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵，即最大限

方法，實(shí)現(xiàn)了對集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合，是企業(yè)規(guī)劃 度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性。創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。

戰(zhàn)略目標(biāo)、控制日常活動、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)以及優(yōu)化資源配置

（３）溝通傳達(dá)。預(yù)算的制定過程也是企業(yè)各部門信息互相

的重要手段。近二十年來，隨著我國企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程的加快，

傳達(dá)的一個(gè)過程。這一過程可以促進(jìn)各部門之間、各部門與

試行和推進(jìn)全面預(yù)算管理已成為國內(nèi)企業(yè)探尋管理發(fā)展的

管理層之間的互動溝通，使整個(gè)企業(yè)做到協(xié)調(diào)一致。同時(shí)，合

重要課題

理的預(yù)算能夠正確處理好各部門之間的利益關(guān)系，減少內(nèi)部

一

企業(yè)推行全面預(yù)算管理的必要性

矛盾，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源的最大功能。另外，預(yù)算的實(shí)施可以

、

有效防止部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、互相扯皮的現(xiàn)象，提高企業(yè)

１．全面預(yù)算管理體系的概念

運(yùn)作效率。

全面預(yù)算管理體系，就是指支持和保障全面預(yù)算管理順 ｆ４１業(yè)績評價(jià)。業(yè)績評價(jià)是企業(yè)管理體系的一項(xiàng)重要內(nèi)

利和有效實(shí)施的有關(guān)組織、制度及程序等要素互相聯(lián)系而構(gòu)

容。經(jīng)企業(yè)確定的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，可以作為評價(jià)部門、員工工

成的有機(jī)整體。它以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，追求利益相關(guān) 作情況的標(biāo)準(zhǔn)，可以將各部門與員工的實(shí)際工作情況與預(yù)算

者利益的平衡：以全面預(yù)算管理為核心，將經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)相比較，對其進(jìn)行考核。以減少未來期間差異的發(fā)生。另

管理相結(jié)合；以控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量管理為重點(diǎn)，以 外，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去修正、優(yōu)化績

信息技術(shù)為支持：滾動調(diào)整，逐步落實(shí)．岡０性與柔性相結(jié)合。

效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與

２．全面預(yù)算管理的功能

激勵的作用。

目前，理論上企業(yè)預(yù)算的職能被公認(rèn)為有兩種．一種是

決策管理，另一種是決策控制。前者是指通過預(yù)算過程，將組

二、構(gòu)建全面預(yù)算管理體系中存在的問題

織中某一部門的專門知識和信息傳遞到組織中的另一部門， 自２００２年財(cái)政部頒布《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的

以便做出資源配置決策；后者是指以設(shè)定好的并層層分解的

指導(dǎo)意見》以來，我國企業(yè)預(yù)算管理已經(jīng)進(jìn)入制度化建設(shè)階

預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，對組織內(nèi)的活動進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)，并將績效

段。但由于認(rèn)識上的偏差和操作層面上的非規(guī)范化或形式主

與報(bào)酬掛鉤，以起到控制組織行為的目的。具體來說，通過各

義，使其實(shí)際成效大打折扣。實(shí)踐中存在的突出問題是：

項(xiàng)預(yù)算工作。可以發(fā)揮以下作用。 １．預(yù)算和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

（１）經(jīng)濟(jì)預(yù)測。預(yù)算是根據(jù)對未來期間的經(jīng)濟(jì)預(yù)測編制 目前。我國企業(yè)存在預(yù)算和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問

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題。預(yù)算管理只注重企業(yè)短期活動，忽視長遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的 算管理辦公室及預(yù)算控制小組。

預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，預(yù)算管理更多圍繞

（１）預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會是非常設(shè)專門委

員會，向董事會負(fù)責(zé)，是公司經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理工作

短期經(jīng)營目標(biāo)，短期內(nèi)或許能取得一定效果，但各年度、季度

和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)．這樣的

預(yù)算管理就難以取得預(yù)期的效果。

２．預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算等同 整、預(yù)算的考評等具體工作事項(xiàng)。公司總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算管理

的最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審定有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、實(shí)施

細(xì)則，審議預(yù)算的編制方案、預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的調(diào)

委員會主任委員，公司總經(jīng)濟(jì)師、總會計(jì)師擔(dān)任副主任委員．

生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)、技改等部門的副總經(jīng)理擔(dān)任委員。

全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、薪酬預(yù)算、利潤預(yù)算

及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系。因?yàn)楦鞣N預(yù)算

最終可能表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，所以很多企業(yè)將全面預(yù)算管理等 （２）預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員

同于財(cái)務(wù)預(yù)算，并存在單獨(dú)讓財(cái)務(wù)部門完成全面預(yù)算管理的

情況，預(yù)算工作的責(zé)任全部落到了財(cái)務(wù)部門，加大了財(cái)務(wù)人

員的工作壓力，使預(yù)算在編制、執(zhí)行中出現(xiàn)的各方面矛盾和

問題難以平衡、協(xié)調(diào)，這些必然造成全面預(yù)算管理缺乏各級、

會領(lǐng)導(dǎo)下的專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，包括

制定預(yù)算管理的有關(guān)制度、規(guī)章：預(yù)算編制方案的審核、協(xié)調(diào)

和平衡；預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、預(yù)算調(diào)整方案、預(yù)算執(zhí)行

的考核和評價(jià)等預(yù)算管理工作。預(yù)算管理委員會副主任委員

兼任預(yù)算管理辦公室主任，財(cái)務(wù)處處長、計(jì)劃處處長兼任副

主任，辦公室其他成員主要由財(cái)務(wù)處、計(jì)劃處、外貿(mào)處、生產(chǎn)

處、物資供應(yīng)處等部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)業(yè)務(wù)人員組成。 財(cái)務(wù)人員特別是財(cái)務(wù)主管人員的“權(quán)力尋租”，為其濫用職

（３）預(yù)算控制小組。預(yù)算控制小組是各二級預(yù)算單位具

各部門的積極配合以及各級、各部門之間的信息溝通不暢等

問題；另一方面，由于財(cái)務(wù)部門職權(quán)的不適當(dāng)擴(kuò)張，還會帶來

權(quán)，謀取個(gè)人私利埋下了隱患。因此，難以對預(yù)算進(jìn)行控制、

考核和評價(jià)。

３．執(zhí)行力度不強(qiáng)

體履行預(yù)算管理職責(zé)的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，各二級預(yù)算單位（分公

司、分廠、處、所等）行政正職擔(dān)任預(yù)算控制小組組長，小組其

他成員由預(yù)算員、計(jì)劃員、會計(jì)員及相關(guān)業(yè)務(wù)人員構(gòu)成；分廠

大多數(shù)企業(yè)中的預(yù)算負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)僅在預(yù)算編制中發(fā)揮作

用，在執(zhí)行過程中作用不大。尤其是預(yù)算的執(zhí)行差異分析與 設(shè)專職預(yù)算員，職能管理部門設(shè)兼職預(yù)算員。

控制往往是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，對預(yù)算執(zhí)行過程中出

現(xiàn)的問題則很少顧及。很多企業(yè)每年只進(jìn)行一次差異分析， 要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接．必須明確兩個(gè)問

這種分析最多只能起到事后評價(jià)的作用，事中控制作用較

差。

２．實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理的對接，確定恰當(dāng)預(yù)算目標(biāo)

題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須具備指導(dǎo)性和可操作性。如果戰(zhàn)略只

是一種口號、一種文化，公司戰(zhàn)略就不具有指導(dǎo)作用；其二，

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企 ４．責(zé)任不明確

業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時(shí)

能對下屬公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)

全面預(yù)算涉及企業(yè)的各方面、各業(yè)務(wù)部門，其責(zé)任落實(shí)

到企業(yè)各部門的主要負(fù)責(zé)人。但從現(xiàn)狀看，預(yù)算工作的責(zé)任

似乎落到了財(cái)務(wù)部門，使預(yù)算在編制、執(zhí)行中出現(xiàn)的各方面

矛盾和問題難以平衡、協(xié)調(diào)。 算支持和修正戰(zhàn)略。這里需要注意應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來確定預(yù)

性，即企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算．預(yù)

算目標(biāo)．避免定位過高或定位過低兩種不良傾向，使預(yù)算發(fā)

揮其應(yīng)有的作用。恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

在本預(yù)算期的具體體現(xiàn)。 通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”，促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)

３．采用上下結(jié)合的預(yù)算編制模式 現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。全面預(yù)算是控制的依據(jù)，其核心

“自上而下——自下而上——自上而下”的編制程序應(yīng)

三、企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

是通過將實(shí)際經(jīng)營活動與預(yù)算設(shè)定目標(biāo)進(jìn)行對比分析，在不

斷調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)。

該成為我國企業(yè)預(yù)算編制的主要模式。它主要包括以下幾

點(diǎn)。

１．建立完善的組織體系

預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán) （１）目標(biāo)的自上而下。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算管理

境．預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織基礎(chǔ)

上，組織的完善是確保全面預(yù)算管理有序開展的前提保障。

推行全面預(yù)算管理必須要有組織體系作為保障，根據(jù)現(xiàn)在我

國企業(yè)的實(shí)際情況，建議從上到下設(shè)立預(yù)算管理委員會、預(yù)

的導(dǎo)向。企業(yè)設(shè)立預(yù)算目標(biāo)時(shí)，必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)

現(xiàn)．注重在根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制直接材料、直接人工、變動制造

費(fèi)用，產(chǎn)品成本預(yù)算。因此，企業(yè)董事會（企業(yè)總部）應(yīng)根據(jù)企

業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，提出下一年度企

Ｍｅｔａｌｌｕｒｇｉｃａｌ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ

業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售或營業(yè)目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤

（３）月度執(zhí)行預(yù)算是對于需要彌補(bǔ)的預(yù)算缺口進(jìn)行累計(jì)

目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)．通過預(yù)算大綱來落實(shí)總部的戰(zhàn)略意

計(jì)算．并將其單獨(dú)列示。

圖，由預(yù)算管理委員會下達(dá)各預(yù)算目標(biāo)。

（４）Ｊ１度執(zhí)行預(yù)算作為公司預(yù)算考核的剛性指標(biāo)，用作

（２）編制上的自下而上。編制上的自下而上是指分／子公

各責(zé)任單位的預(yù)算管理考核依據(jù)。

司根據(jù)總部下達(dá)的目標(biāo)導(dǎo)向，結(jié)合自身的現(xiàn)實(shí)來規(guī)劃其相應(yīng)

５．預(yù)算內(nèi)容要以收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流為重點(diǎn)

的經(jīng)營活動，如生產(chǎn)量、成本水平等，提出詳細(xì)的本單位財(cái)務(wù)

收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算等也就是所謂的

預(yù)算方案．上報(bào)總部財(cái)務(wù)管理部門審批。

利潤預(yù)算。其中，收入預(yù)算包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、其它業(yè)務(wù)

（３）預(yù)算審批上的自上而下。預(yù)算審批上的自上而下是

收入預(yù)算、投資收入預(yù)算、營業(yè)外收入預(yù)算、其他投資收入、

指總公司的財(cái)務(wù)管理部門對分／子公司提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

投資處理盈利和虧損預(yù)算。成本預(yù)算包括營業(yè)成本預(yù)算、制

或者財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，所編制出的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查

造費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營銷售費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)

匯總，提出綜合平衡的建議，對發(fā)現(xiàn)的問題提出整改意見，并

算、維修費(fèi)用預(yù)算、職能部門費(fèi)用預(yù)算。成本費(fèi)用預(yù)算的目的

反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正。經(jīng)過反復(fù)修正以后，在

在于將成本費(fèi)用控制在企業(yè)預(yù)定的水平以內(nèi)，配合企業(yè)盡可

討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上。形成正式的年度預(yù)算草案，提交預(yù)算管

能獲取最大利潤。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)

理委員會、董事會進(jìn)行審批。

營活動和諧運(yùn)行的保證。否則，整個(gè)預(yù)算管理將是“無米之

４．動態(tài)預(yù)算管理方法的運(yùn)用

炊”。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管

滾動預(yù)算是在定期預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算

理，要堅(jiān)決貫徹“量人為出，量力而行”的原則。

方法，它是指隨著時(shí)間的推移和預(yù)算的執(zhí)行，其預(yù)算時(shí)間不 ６．制定績效考核指標(biāo)，推進(jìn)預(yù)算順利執(zhí)行

斷延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補(bǔ)充，整個(gè)預(yù)算處于滾動狀態(tài)的一種 從整體上看，預(yù)算考核是對企業(yè)調(diào)配資源適應(yīng)市場變化

預(yù)算方法。由于滾動預(yù)算編制的工作量很大，所以，在實(shí)施滾

能力的評價(jià)和檢驗(yàn)。從局部看，是企業(yè)各組成部分對企業(yè)貢

動預(yù)算的初期可以先采用月度滾動預(yù)算的方法。所謂月度滾

獻(xiàn)的評價(jià)和檢驗(yàn)。預(yù)算管理業(yè)績考評的結(jié)果，既是對企業(yè)過

動預(yù)算就是預(yù)算期保持年初至年末１２個(gè)月的規(guī)定期，在年 去預(yù)算管理工作的一個(gè)總結(jié)，更是對企業(yè)未來預(yù)算管理方向

度預(yù)算目標(biāo)和固定預(yù)算期不做變動的情況下，微調(diào)該年度預(yù) 的重新定位，同時(shí)也是對企業(yè)管理者和員工進(jìn)行獎懲的依

算各季、各月的目標(biāo)，并實(shí)行有效的滾動。具體操作如下。 據(jù)。企業(yè)通過實(shí)施預(yù)算管理業(yè)績的考評，能夠向有關(guān)方面揭

（１）在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上．根據(jù)月度生產(chǎn)經(jīng)營和資金安 示預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并促使企業(yè)總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，

排，考慮到主要預(yù)算項(xiàng)目的發(fā)展規(guī)律，編制年度按月分解預(yù)

吸取失敗的教訓(xùn)。更好地實(shí)施全面預(yù)算管理。

算，即將年度預(yù)算利潤目標(biāo)和主要預(yù)算指標(biāo)一次分解到月， 全面預(yù)算管理是一項(xiàng)長期性的工作，其推行效果和水平

按月編制月度執(zhí)行預(yù)算，作為預(yù)算控制的目標(biāo)。 提高并非一朝一夕就能顯現(xiàn)，這就要求企業(yè)務(wù)必保持高度重

（２）在月度預(yù)算執(zhí)行過程中，首先要對月度實(shí)際發(fā)生數(shù) 視，從組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行管理和預(yù)算重點(diǎn)內(nèi)容等方面積極探索一

與月度預(yù)算產(chǎn)生的差異進(jìn)行分析，然后根據(jù)分析情況對需要 套能夠自我完善、自我進(jìn)步的機(jī)制，保證在不斷探索、實(shí)踐總

調(diào)整的項(xiàng)目，在以后月度執(zhí)行預(yù)算中進(jìn)行調(diào)整．即可以以當(dāng) 結(jié)的基礎(chǔ)上，能夠使全面預(yù)算管理工作水平得到逐步提高。

年年度預(yù)算為基準(zhǔn)，扣減當(dāng)年實(shí)際數(shù)后．再重新編制以后月

（作者寶鋼集團(tuán)新疆八一鋼鐵有限公司財(cái)務(wù)部）

份的月度執(zhí)行預(yù)算。對于月度執(zhí)行預(yù)算沒有完成的指標(biāo)．各

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