管理咨詢的作用

管理咨詢的作用

2009-03—24 17:44:01

我國的企業管理咨詢是借鑒日本和歐美國家企業管理咨詢的理論、方法和經

驗發展起來的。由于各國文化、語言、管理咨詢的發展階段不同，對管理咨詢的

概念表述也不盡相同。

一、管理咨詢的涵義

我國的企業管理咨詢是借鑒日本和歐美國家企業管理咨詢的理論、方法和經

驗發展起來的。由于各國文化、語言、管理咨詢的發展階段不同,對管理咨詢的

概念表述也不盡相同。美國哈佛《企業管理百科全書》的定義是:“對現營的事

業實行確實的診斷，進而針對經營環境之變化，確立現行事業的基本方針與有關

未來的事業結構的方針，然后根據方針來界定計劃并切實執行.”日本著名的經

營學家占部都美在其《經營學辭典》中,給管理咨詢的定義是：“所謂管理咨詢，

是指調查企業的實際經營狀態，診斷經營方面的問題，提出具體的改善建議，或

者在此基礎上對改善建議的落實給予指導?！?/span>

筆者認為:咨詢是一種顧問服務,并不是去操縱企業，也不是替代管理者做出

決策；它是以正確的方法、在適當的時間、向合適的人提出正確的建議；咨詢是

一種獨立服務，包括技術獨立、財務獨立、行政獨立、政治獨立和感情獨立.

真正意義上的管理咨詢公司,既不是“點子公司"，也不是“信息公司”，更

不是“策劃大師”，而是依靠咨詢人員的知識和智慧，在研究分析的基礎上,協

助企業進行科學決策，全面提高企業管理能力的智力型機構。管理咨詢是由具有

豐富經營管理知識和實踐經驗的專家，深入企業現場,運用現代化的手段和科學

方法，通過對企業診斷、培訓、方案規劃、系統設計與輔導，從企業的管理到局

部系統的建立,從戰略層面的確立到行為方案的設計等，對現代化企業生產經營

全過程實施動態分析，協助其建立現代管理系統，以獲得強有力的競爭優勢的一

種專業服務活動。

管理咨詢包括：發展戰略咨詢(如麥肯錫、波士頓)、投融資咨詢、財務會計

咨詢（如安達信、普華永道、畢馬威、德勤、安永）、稅收咨詢、市場營銷咨詢、

人力資源咨詢、生產管理咨詢、工程技術咨詢、業務流程重組與管理信息化咨詢

（如安盛）等等.

二、管理咨詢的作用

“技術密集的高科技產業以及知識密集的咨詢產業（國外已有人稱之為第

四產業）在第三產業中所占的比重是衡量一個國家經濟發展質量和一個國家未來

‘核心競爭力'的一個重要指標”.在美、日、歐洲等經濟發達國家中,咨詢業已

被列為高層次知識產業中的重要領域。

英國《經濟學家》周刊最近在一份有關管理咨詢業的調查報告中指出，人們

之所以需要管理咨詢業,其理由可以概括為兩個詞：復雜性與不確定性。事物的

復雜性和不確定性往往使得“當局者迷，旁觀者清”，因而需要聽聽外人的意見。

正如美國著名咨詢公司麥肯錫公司合伙人洛威爾?布賴恩所說:“別人的問題就

是我們的機會”。據統計，世界咨詢業的年收入高達4000億美元,而他們所創造

的巨大社會經濟效益則更是難以計數.咨詢業已成為政府、行業、企業的智囊團.

據了解,美國有60％的企業要和咨詢公司合作，在日本,這個比例是50％，而我國

還不到10％.

“過去膽大打天下，今天借腦闖市場"。改革開放前后，一些企業靠機遇、

靠權力、靠政策、靠關系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場走向成功.如今，市場

體系逐步完善，市場競爭愈演愈烈，市場空隙越來越少，企業的發展必須靠自己

的努力來構建科學的管理體制和經營機制。政策、法律、技術、市場等因素時刻

都在影響著企業的運營,管理和經營必須依靠外腦和咨詢機構來支持以提高自己

的管理水平和經營能力.

具體說來，管理咨詢具有3大重要作用。

1.提升企業運營效率，提高企業成長性比如，科龍、華寶兩大空調企業的合

并，是和羅蘭?貝格國際管理咨詢有限公司進駐科龍，進行全面的管理、營銷變

革分不開的；康佳一改以往一門心思做彩電，涉足手機生產，其間，麥肯錫的咨

詢頗為引人注目。前者實行的是多品牌策略，后者則是多元化選擇策略.羅蘭?

貝格1995年為德意志銀行進行采購領域降低費用的咨詢，通過把一些業務領域分

割出去、改變供應商、重新進行價格談判等措施，使德意志銀行每年節省采購開

支數千萬馬克。

2.促進管理科學研究的發展管理咨詢是用管理理論服務于企業實踐的最接

近的行業，管理咨詢離不開理論的支撐，也離不開實踐的基礎，管理咨詢必然要

用管理理論、管理方法指導企業的管理實踐,發現問題，分析問題,解決問題。管

理咨詢的研究與開發側重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨詢方式、新的解

決問題的手段與思路。管理咨詢業的競爭優勢來自不斷的研究與開發.由于問題

的不確定性和復雜性，管理理論必然會在實踐中得到豐富和發展，比如泰勒的科

學管理理論、法約爾的行為科學理論、大衛的企業文化理論等等，無不是從管理

咨詢中汲取企業實踐素養進而完善升華的。同時,在解決企業實際問題時發明了

一系列行之有效的方法，如BCG、SWOT、PPM,等等，這些方法已經成為管理科學

的重要分析工具,大大豐富和發展了管理學理論寶庫。

3.促進職業經理人的成長職業經理人就是以經營管理企業為職業的職業管

理者，市場經濟需要大批的職業經理人，也為職業經理人的成長培育了肥沃的土

壤、提供了廣闊的施展才華的空間.但我國的職業經理人發育是不如人意的，這

除了眾所周知的體制性原因外，也有個體成長原因.我國缺少培育職業經理人的

場所，現在非常時髦的MBA，我國僅有9000人（而美國每年畢業70000人），而且，

我們的MBA教育不盡人意:缺少中國企業的經典案例,缺少有企業實際運作經驗

的“傳道、授業、解惑”的教授，缺少具有操作性的運作方法。因此，培育出來

的MBA難以擔當高級職業經理人的重任.然而,管理咨詢業卻恰好彌補了這方面

的缺憾，可以說是培育職業經理人最好的學校。一是各咨詢公司開展的外訓課，

通過專業培訓師為企業經理培訓各項職業管理技能；二是從事管理咨詢的高級顧

問可以轉而成為職業經理人，直接去運作企業；三是為各高校MBA提供了實戰實

習場所，“干中學、學中干”，加深對企業運作的感知；四是在咨詢作業運作過

程中，通過方案設計、專項培訓、言傳身教,為職業經理人樹立典范。

企業為什么要請管理咨詢公司

2009—03—23 09：37：32

企業針對哪些問題，何種情況下該請管理咨詢公司，主要可分為三種情況:

1、利用專業優勢解決問題

廣州一家中外合資企業，總經理是美國人,麻省理工學院的MBA,具有幾十年

的管理經驗，其手下也是一批職業經理。照理說,企業碰到的各種管理問題他們

都有能力解決。但該公司每年都要花大量預算請管理顧問來公司進行診斷、咨詢

及培訓。按他的說法：這是專業分工，能最經濟地達成效果。確實，請顧問公司,

說穿了是利用專業分工的優勢。

到今天，管理已經變得越來越職業化和專業化。管理的職業化要求對管理人員

進行職業培訓，成為職業經理人，而管理的專業化可以交給專業的管理咨詢公司

來做。這樣，職業經理人可以集中精力完成其主要職責，即調配企業的資源來達

成目標。而管理咨詢顧問利用他們的專業知識、經驗以及咨詢公司的知識庫，與

企業管理人員配合,發揮各自的優勢，從而更快、更好地解決企業的實際管理問

題.

2、著眼于外部人力資源的開發和利用

管理咨詢顧問應被視為企業外部的一種人力資源.咨詢顧問不但可以通過項目

來幫助企業解決問題，也可以象法律顧問一樣為企業提出純粹意義上的管理和決

策咨詢.通常的做法是:企業通過了解、考察，聘請一些資深管理咨詢專家作為企

業的長期顧問，在遇到管理問題及需做出重大經營決策時,向顧問咨詢.現在美國

很多大公司甚至聘請管理專家加入董事會,參與公司經營決策.這種方式給企業

帶來的好處是:管理顧問長期與企業接觸、磨合,更能貼近企業的實際提出咨詢建

議，有利于企業作出正確的管理和經營決策,而且管理顧問廣泛了解的外部信息

及其地位的客觀性都是企業內部管理者所無法取代的。

3、借助外力推動管理進步

一位人力資源經理曾向筆者訴苦:“人力資源管理的重要性正成為大家的共

識，老總也很重視，專門成立了人力資源部,但去推行人力資源管理體系時，總

是舉步維艱。業務部門總是忙于業務,哪肯來做什么職位分析、績效標準、任職

資格論證什么的.不是不知道人力資源管理體系該怎么構建，實在是心有余而力

不足?！毕筮@種情況，就應該借助管理咨詢公司來推動。

“自己抓自己的辮子爬不起來",管理體系光靠職能部門推動是很難的，即使

有老總的大力支持也難以奏效,應該借助外力.俗話說“外來的和尚好念經"。在

管理咨詢領域,“外來和尚”本身更加專業化而且可以專心“念經”，其次，老

總可以借他們“念的經”把管理意圖貫徹下去，而且各部門也不會象過去那樣，

認為是職能部門強加給他們的而加以抵觸。當然，反對的聲音總是會有的，但只

要老總堅持，通過咨詢公司來營造更大的支持力量，推行先進的管理方法，建立

新的管理體系就有了成功的保障。

根據筆者在國內一些企業的咨詢經驗和與咨詢界人士的接觸，企業通常聘請管

理咨詢公司幫助完成以下工作:

1、導入新的管理概念和方法，譬如導入目標管理的方法.

2、幫助解決企業的管理與經營問題.這種情況出現得最多，而且問題也十分

廣泛，大到企業的經營戰略，小到某一具體流程的優化。

3、幫助建立管理框架.很多剛剛起步的公司會考慮聘請顧問公司來建立基本

的管理框架，如組織結構與部門劃分、基本的業務流程和規章制度等。

4、設計和實施新的管理體系。如ERP系統的實施。

5、培訓企業管理人員及員工。

一個專業的管理咨詢公司在幫助企業解決實際問題的過程中，應該貫徹系

統性、針對性和操作性這三個基本原則。

1、系統性的解決方案

企業管理系統內的各個要素相互關聯,互相影響。管理咨詢要避免“頭痛醫

頭，腳痛醫腳"的做法，而要從管理架構入手，提供系統化的解決方案。很多業

務流程重組（BPR，Business Process Reengineering）項目之所以不成功，就

因為過于關注流程設計，而忽視了組織文化的影響.結果新的流程設計出來了,

但還是找不到人真正對業務流程的最終結果負責，各部門依然各行其是，團隊合

作(Team Work）只是一句空話。

拉爾夫?基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出：人類創造的組織系統所衍

生出來的復雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發展一套真正

的綜合措施，一套管理現代組織的整體規劃。這套整體規劃應包含五個部分：(1）

文化；(2）管理技巧；（3)團隊建設；(4）戰略結構；（5）報酬系統。如果只貫

徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏

效,任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎上，實施全部五種措

施，才能取得持久的成功。

當然,基爾曼對組織管理系統的劃分只是其中一種方法。但不管怎樣，管理咨

詢公司幫助企業解決問題時一定要遵循系統化的原則，將系統內的各個要素和相

互關系考慮進去，對管理系統進行深入的診斷和分析，以找出最根本和主要的問

題，抓主要矛盾.否則，往往會出現解決了一個問題反而冒出了更多的問題的現

象。

2、針對性的管理模式

每個企業都是唯一的，不存在一套標準的管理模式可以模仿。管理咨詢公司必

須針對每家企業提出適用的、唯一的管理模式和方法.但這并不是說沒有一些管

理模式和方法可以借鑒.企業對一些共性的經營管理原則和方法是應當遵循的。

譬如，競爭性企業都必須以顧客為導向,高技術企業都必須保證占銷售收入一定

比例的R&D（rearch and development研究與測試，研究與開發）投入。

但管理咨詢更重要的是要根據企業所處行業的特點、競爭的狀況、核心競爭

能力、發展階段、人員狀況等個性化的方面來設計適用的管理模式和方法.一家

程控交換機企業和一家PC企業同屬高技術企業，但兩者的核心競爭能力大不一

樣，前者主要靠產品開發能力，而后者主要依靠其品牌力和渠道能力。拿前者的

工資系統往后者套，肯定牛頭不對馬嘴.又如，同樣是營銷人員的激勵方案，一

般都采用提成的做法，但提成與什么依據掛鉤、提成多少，必須要考慮產品的特

點、營銷模式、成本結構等因素。

3、操作性的運作方案

咨詢項目最終要拿出可操作的專業化方案。這里可操作性包含兩層意思：

其一，方案能夠為涉及到的人員掌握并順利付諸行動。例如,產品開發項目管

理的方案,就應該將產品開發流程細化到每一份表格上,而且表格的設計既要包

括必需的信息,又要方便產品開發人員填寫，并且要通過反復的培訓使每個開發

人員掌握。

其二，可操作性體現在方案實施后能達到應有的效果。以大家所熟知的職位說

明書（或稱崗位說明書）為例.管理稍上水平的企業一般都制定了崗位說明書，

但絕大多數只是形式上制定了，羅列了不少內容，職責寫得既通用又抽象,寫了

一大堆,寫出來后再也沒有人看，而且看了也沒有什么用。一份可操作的職位說

明書主要應達到以下效果。

I、明確崗位應擔負的具體責任和能為公司帶來的貢獻，以及衡量標準。職位

責任要界定清晰,既要避免部門間責任真空和重疊的問題，又要注意避免上級為

下級“越俎代庖”的現象.明確職位的貢獻，既能為任職者增強使命感，也為職

位價值評估提供了依據。而衡量標準則直接可用于目標的設立和績效管理。

II、明確職位的任職資格，為選拔和培訓提供依據。除了起碼的學歷、專業、

經驗等基本資格要求外，更要明確任職者應有的素質。

III、通過職位說明書能學習該職位的工作如何操作。職位說明書應提供一個

索引，注明要完成該職位工作所依據的業務流程及角色、規章制度、操作指導書

等.

人們經常把管理顧問比喻成為“企業醫生"，筆者認為這個比喻并不確切.

兩者的目的類似，但其采用的方法和手段有根本的不同。醫生是找到病因后,根

據病理和藥理開處方，而管理咨詢則遠非開個藥方那么簡單,它面對的是企業這

樣一個復雜的組織系統，這個系統與外部環境相互影響（主要受外部環境的制

約），而且是動態發展的。管理咨詢顧問要幫助企業解決經營和管理問題，必須

采用系統的、科學的調查、診斷和分析方法,利用專業化的知識、經驗和實踐的

優勢，為企業提供系統性的、針對性的、可操作的解決方案并幫助企業實施。

第一、協助企業管理者認清企業當前最重要的管理問題

管理咨詢的最重要的作用是可以幫助企業對關鍵的管理問題進行全面的梳理和分析。咨詢顧

問在分析企業的管理問題時，會進行了大量的調研和訪談，同時也會對比其他企業的做法和

經驗,全面的分析和梳理企業的關鍵管理問題,并對問題產生的原因進行分析和論證。

對這些問題的論證將有助于企業的高層管理人員對企業的現狀和問題有更全面的、清醒的認

識，也能知道企業自身與其他先進企業之間的差價。

第二、印證高層管理人員的想法,促進企業內部達成共識

管理咨詢顧問在開展咨詢項目的時候往往會提出自己的觀點和建議.這種外部的、客觀的觀

點對于企業高層管理人員是非常重要的。特別是當企業的高層管理人員對當前的管理問題感

到困惑，無從下手的時候;或者對于這些管理問題只是有一個隱約的想法,不知道從何處著手

加以解決的時候，顧問提出的方案往往觀點更加鮮明，方案更加嚴謹而具體。企業的高層管

理人員可以從中吸取合理的觀點,并對方案提出完善的意見.

此外，通過顧問在企業內部的廣泛溝通，企業的高層管理人員也可以全面了解內部的不同

意見，并通過顧問的溝通來盡可能的達成共識，為方案的最終落實和執行奠定基礎。

第三、借鑒其他優秀企業的管理和業務運作模式

廣泛了解其他企業的業務實踐恐怕是每個咨詢公司都在大力宣傳的賣點了，而管理咨詢公司

的核心競爭力也就來源于這些最佳實踐的案例。通過對這些最佳案例的總結和分析，咨詢顧

問往往能迅速地了解這個行業的一些共性的管理和業務問題,同時也能對尋求幫助的企業制

訂出合理有效的咨詢方案。

而相比之下，企業由于競爭、成本、法律等方面的原因很難了解到其他企業的如何處理和

解決目前自己所困惑的問題的。而咨詢公司恰恰提供了這樣的一個平臺，使得企業可以全面

了解、學習其他優秀企業的管理和業務模式。

第四、為企業帶來新的觀念，開拓管理者和員工的管理和經營思路

由于咨詢顧問每天都在分析和解決不同企業的復雜和棘手的管理問題，因此顧問往往具有開

拓的眼界，豐富的管理知識以及有效的工作方法.

因此，通過一次管理咨詢項目,企業的員工可以從多方面來接觸和了解顧問，同時咨詢項目

也會為企業帶來新的管理理念，為管理者和員工開拓管理和經營思路。

第五、為企業帶來新的管理工具和分析方法

由于咨詢顧問往往通過項目方式來解決企業的具體的管理問題,而要在既定的時間內來完成

對這些復雜管理問題的分析,有提出解決方案，顧問必須具備一些實用有效的管理工具和分

析方法。這些工具和方法，大到對企業戰略的問題的分析工具，小到如何組織好一次小的討

論會，如2-8原則、頭腦風暴法、七步成詩法等等。通過這些方法,可以迅速幫助顧問界定問

題，分析問題，并提出問題的解決方案。

在一個咨詢項目之后，顧問留下來的咨詢方案可能被束之高閣，但是顧問所實用的工具和方

法對于企業的管理水平的提升還是大有裨益的。

管理咨詢公司的價值和作用在哪里?

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管理咨詢公司的價值和作用在哪里？

一、Why-—企業為什么要請管理咨詢公司?

企業在什么情況下該請管理咨詢公司？需要咨詢公司解決哪些問題?可從下面三種情況進入

分析：

1、利用咨詢公司的專業優勢來解決企業存在的問題

有一家中外合資企業，總經理是美國人，麻省理工學院的MBA,具有幾十年的管理經驗,其手

下也是一批職業經理人，照理說企業碰到的各種管理問題他們都有能力解決,但該公司每年

都要花大量預算請管理顧問來公司進行診斷、咨詢及培訓，為什么？

按這家公司的CEO的說法：這是專業分工,能最經濟地達成效果.請管理顧問公司,說穿了是

利用專業分工的優勢。

至今，管理已經變得越來越職業化和專業化.管理的職業化要求對管理人員進行職業培訓，

成為職業經理人,而管理的專業化可以交給專業的管理咨詢公司來做，這樣,職業經理人可以

集中精力完成其主要業務,即調配企業的資源來達成目標。而管理咨詢顧問利用他們的專業

知識、經驗以及咨詢公司的知識庫，與企業管理人員配合，發揮各自的優勢，從而更快、更

好地解決企業的管理問題。

2、著眼于外部人力資源的開發和利用

管理咨詢顧問應被視為企業外部的一種人力資源。咨詢顧問不但可以通過項目來幫助企業解

決問題，也可以象法律顧問一樣為企業提出純粹意義上的管理和決策咨詢.通常的做法是：

企業通過了解、考察，聘請一些資深管理咨詢專家作為企業的長期顧問，在遇到管理問題及

需要做出重大決策時向顧問咨詢。這種方式給企業帶來的好處是：管理顧問長期與企業接觸、

磨合，更能貼近企業的實際提出咨詢建議,有利于企業做出正確的管理和經營決策，而且管

理顧問廣泛了解的外部信息及其地位的客觀性都是企業內部管理者所無法取代的。

3、借助外力推動管理進步

“自己抓自己的辮子提不起來”。管理體系光靠職能部門推動是很難的，即使有企業領導的大

力支持也難以奏效，這里企業就要借助外力。

俗話說“外來的和尚好念經”。在管理咨詢領域,外來和尚本身更加專業化而且可以專心念經，

其次,企業領導可以借咨詢公司“念的經”把管理意圖貫徹下去，而且各部門也不會象過去那

樣，認為是職能部門強加給他們的而加以抵觸。當然，反對的聲音總是會有的，但只要老總

堅持,通過咨詢公司來營造更大的支持力量,推行先進的管理方法,建立新的管理體系就有了

成功的保障.

二、What——請顧問幫助企業做什么?

通常聘請管理咨詢公司能幫助企業完成以下工作:

1、導入新的管理概念和方法；

2、幫助解決企業的管理與經營問題；這種情況出現得最多，而且問題也十分廣泛,大到企業

的經營戰略，小到某一具體流程的優化。

3、幫助企業建立管理框架;很多剛剛起步的公司會考慮聘請顧問公司來建立基本的管理框架,

如組織結構與部門劃分、基本的業務流程和規章制度等.

4、設計和實施新的管理體系。如ERP系統的實施。

5、培訓企業管理人員及員工.

三、How-—最為關鍵的是，如何幫企業解決實際問題？

一個專業的管理咨詢公司在幫助企業解決實際問題的過程中，應該貫徹系統性、針對性和可

操作性這三個基本原則。

1、系統性的解決方案

企業管理系統內的各個要素相互關聯，互相影響.管理咨詢要避免“頭痛醫頭，腳痛醫腳"的

做法，而要從管理架構入手，系統化的解決方案。很多業務流程重組(BPR)項目之所以不成

功，就因為過于關注流程設計，而忽視了組織文化的影響，結果新的流程設計出來了,但還

是找不到人真正對業務流程的最終結果負責，各部門依然各行其是，團隊合作只是一句空話.

拉爾夫·基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出：人類創造的組織系統所衍生出來的復雜問

題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發展一套真正的綜合措施，一套管理現代

組織的整體規劃.這套整體規劃應包含五個部分：（1）文化；(2)管理技巧；（3）團隊建設；

（4)戰略結構；(5）報酬系統。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效

和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎上，

實施全部五種措施，才能取得持久的成功.

當然，基爾曼對組織管理系統的劃分只是其中一種方法。但不管怎樣,管理咨詢公司幫助企

業解決問題時一定要遵循系統化的原則,將系統內的各個要素和相互關系考慮進去，對管理

系統進行深入的診斷和分析，以找出最根本和主要的問題，抓主要矛盾。否則，往往會出現

解決了一個問題反而冒出了更多的問題的現象(今天的問題之解是明天的問題之因).

2、針對性的管理模式

每個企業都是唯一的，不存在一套標準的管理模式可以完全照搬。管理咨詢公司必須針對每

家企業提出適用的、唯一的管理模式和方法。但這并不是說沒有一些管理模式和方法可以借

鑒。企業對一些共性的經營管理原則和方法是應當遵循的,對于同一行業的業務模式也是可

以借鑒的.譬如,競爭性企業都必須以顧客為導向,高技術企業都必須保證占銷售收入一定比

例的R&D投入.

但管理咨詢更重要的是要根據企業所處行業的特點、競爭的狀況、核心競爭能力、發展階段、

人員狀況、企業文化等個性化的方面來設計適用的管理模式和方法。一家程控交換機企業和

一家PC企業同屬高技術企業，但兩者的核心競爭能力大不一樣,前者主要靠產品開發能力,

而后者主要依靠其品牌力和渠道能力.拿前者的工資系統往后者套，肯定牛頭不對馬嘴。又

如，同樣是營銷人員的激勵方案，一般都采用提成的做法，但提成與什么依據掛鉤、提成多

少,必須要考慮產品的特點、營銷模式、成本結構等因素。

3、操作性的運作方案

咨詢項目最終要拿出可操作的專業化方案.這里可操作性包含兩層意思：

其一,方案能夠為涉及到的人員掌握并順利付諸行動。例如，產品開發項目管理的方案，就

應該將產品開發流程細化到每一份表格上，而且表格的設計既要包括必需的信息，又要方便

產品開發人員填寫，并且要通過反復的培訓使每個開發人員掌握。

其二,可操作性體現在方案實施后能達到應有的效果。管理咨詢公司可以利用自己的知識背

景和豐富經驗，為企業科學合理的解決方案，如作業管理方面的建設性的意見，以幫助企業

提高作業效率。

人們經常把管理顧問比喻成為“企業醫生”，也許并不確切。兩者的目的類似，但其采用的方

法和手段有根本的不同.醫生是找到病因后，根據病理和藥理開處方，而管理咨詢則遠非開

個藥方那么簡單，它面對的是企業這樣一個復雜的組織系統，這個系統與外部環境相互影響

(主要受外部環境的制約）,而且是動態發展的。管理咨詢顧問要幫助企業解決經營和管理問

題，必須采用系統的、科學的調查、診斷和分析方法,利用專業化的知識、經驗和實踐的優

勢，為企業系統性的、針對性的、可操作的解決方案并幫助企業實施。